2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: MUDANÇAS AMBIENTAIS; CAPACITAÇÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇÃO; INTEGRAÇÃO FUNCIONAL

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1 27 2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: MUDANÇAS AMBIENTAIS; CAPACITAÇÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇÃO; INTEGRAÇÃO FUNCIONAL 2.1. MUDANÇ AS AMBIENTAIS Em relação ao cenário mercadológico, percebe-se que as empresas estão passando por uma revolução baseada no trinômio: informação tecnologia estratégia, que pode ser comparada à Revolução Industrial. Estruturas flexíveis, visibilidade entre toda a cadeia de negócios, maior controle sobre os custos e tecnologia da informação adequada aos estágios de desenvolvimento dos negócios são elementos vitais para as empresas que pretendem ser bem-sucedidas nesse universo marcado pela exacerbada competição. Além da informação e da tecnologia, para poder atuar nesse cenário competitivo, as empresas devem desenvolver estratégias mais adequadas às exigências do mercado. Tecnologia Empresa Informação Competitividade Mercado Estratégia do general. O termo estratégia é derivado do grego strategos, que significa a arte

2 28 Em termos de dicionário, a palavra estratégia se refere ao uso militar, como por exemplo, o conceito de estratégia é a arte de traçar os planos de uma guerra. Do mesmo modo, a palavra estratégia é um termo criado pelos antigos gregos que significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar as interpretações militares. Em termos empresariais, pode-se definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos de longo prazo. Na Segunda Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, nos Estados Unidos, deu-se a emergência da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e de afetar o ambiente competitivo. A estratégia de uma empresa é um modelo de decisão, no qual estão determinados os objetivos e metas, as normas e os planos para o alcance dos objetivos e metas desejados. Esse modelo também delimita as fronteiras do negócio e da atuação empresarial. Além disso, congrega decisões estratégicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o caráter, a imagem e a individualidade dos componentes e da empresa como um todo. Alguns aspectos do modelo de decisões podem se manter estáveis por um longo período de tempo, como, por exemplo, fatores que determinam o caráter da empresa. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se adaptar a mudanças ambientais.

3 29 Andrews (apud MINTZBERG, 1991) chama atenção para o fato de que, apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter e as de ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição resumida de estratégia elaborada pelo autor engloba a linha de produtos e serviços oferecida pela empresa, os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e os canais de distribuição. Porter (1990), em sua análise, apresenta que a estratégia competitiva é a combinação dos fins (missão, objetivos e metas) que a empresa busca e os meios (políticas ou estratégias) utilizados pela empresa para sua concretização. Além disso, a estrutura organizacional tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, assim como das estratégias potencialmente disponíveis à empresa. Percebe-se, então, que a competitividade passou a ser a palavra-chave dentro de um novo cenário empresarial que valoriza a maior proximidade com o mercado e que coloca o mundo como motor-contínuo para as empresas inteligentes. No entanto, entender e participar desse jogo jánão é suficiente. Melhor ainda é antecipar-se às tendências de mercado e ocupar o lugar certo na hora apropriada, oferecendo oportunidades para rever novos comportamentos gerenciais, adotando estratégias mercadológicas (marketing) que ousem quebrar os paradigmas.

4 CAPACITAÇ ÃO, CONTROLE E APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇ ÃO MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um conjunto de cinco conceitos: A estratégia é um plano que indica uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro; A estratégia é um padrão, que é uma função da consistência em comportamento ao longo do tempo; A estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos em determinados mercados; A estratégia é uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas; A estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente. Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão abrangentes e complementares, tendo cada um sua importância maior em diferentes mercados. Situando a estratégia no tempo, vincula-se seu conceito ao passado, ao presente e ao futuro. O passado é a história dos resultados decorrentes de ações tomadas e da sua interação no ambiente concorrencial. O presente passa a ser o resultado de interações existentes no momento a partir de estratégias passadas e direcionamentos para o futuro. O futuro serádeterminado pela habilidade em perceber a situação presente, dentro da história construída, e programar a capacitação dos

5 31 recursos, por meio do controle e da aprendizagem da organização, condicionando a estrutura na forma planejada para a possível obtenção do sucesso empresarial. O passado, o presente e o futuro alinham-se na definição da estratégia da empresa, fazendo com que esta resulte da capacidade do empresário de perceber os contextos passado e futuro. O empresário situa-se entre um passado que o capacita empreendedoramente e um futuro de oportunidades de mercado, associado a um conhecimento da organização e do ambiente em que ela estáinserida, tornando o passado presente na projeção do futuro. Nesse contexto, o empresário traduz em estratégia a sua perspectiva de novos nichos de mercado e oportunidades, lançando mão de uma estratégia deliberada, para parametrizar o caminho que a empresa deseja seguir, e de uma estratégia emergente, para avaliar os atalhos que surgem com as mutações econômicas. Destarte, a estratégia competitiva é definida aqui como a capacidade de estabelecer formas de ações planejadas e deliberadas a partir da compreensão do objetivo e das características da empresa, aliada à flexibilidade em compreender o ambiente e a sua estrutura de mercado para identificar novas ações que permitam a consecução dos principais objetivos empresariais: a realização do lucro e a sobrevivência no mercado. A estratégia competitiva não é um conceito estanque; ela se altera e se molda no sistema econômico, variando de empresa para empresa, na criação de nichos de mercado explorados e mantidos pela organização.

6 32 As estratégias direcionadas para sobrevivência ou lucratividade das organizações são diferenciadas pela forma que cada firma avalia o ambiente em que se alinha. CASTRO et al. (1996, p.139) resumem a importância da estratégia dizendo que são as estratégias competitivas utilizadas pelas firmas em seu processo de enfrentamento no mercado, ou seja, como conquistam e/ou mantêm suas posições competitivas e, principalmente, como constroem e renovam seus potenciais competitivos ao longo do tempo, que passam a ocupar um lugar de destaque na formulação do discurso econômico. Na base destas estratégias, a existência de diferentes capacitações, graus de competência e objetivos ocupam uma posição fundamental para a explicação dos fenômenos econômicos. A estratégia reflete a participação da empresa no mercado, pois define os meios pelos quais a organização pretende se diferenciar dos concorrentes no mercado. A estratégia se torna um ângulo diferente de competitividade, em que a característica da empresa no mercado é fundamentada pela realização da sua estratégia. Dessa forma, a estratégia competitiva ocupa papel importante e decisivo no sucesso da empresa, por construir ou renovar os seus potenciais competitivos. Cada organização tem a sua própria estratégia, alavancada pelas suas capacitações e as suas competências. A capacitação da organização é aqui entendida como um conceito absoluto, significando suas habilidades para produzir um produto. A competência considera as habilidades como algo relativo, pois serádeterminada a partir de um padrão de produção de mercado.

7 33 No cotidiano da empresa, a solução de certos problemas do processo produtivo resulta em respostas criativas emergentes do chão de fábrica, que são incorporadas à curva de aprendizagem, transformando rotinas e mudando a capacitação da organização. Assim sendo, a importância das mudanças que nascem no interior das firmas e hoje, não raro, no pátio das fábricas obriga a ter em conta mais uma questão omitida pela microeconomia convencional (CASTRO et al., 1996, p.13). Na literatura econômica, considera-se que a capacitação tecnológica da organização pode ser avaliada a partir de uma abordagem funcional. Para FURTADO (1994, p.10-12), as formas de capacitação tecnológica ao nível da firma são: Capacitação em produção no processo e no produto; Capacitação do projeto; Capacitação em pesquisa e desenvolvimento; Capacitação em recursos humanos. A capacitação, vista pela composição de tais níveis, é conclusiva na avaliação das habilidades internas. O conhecimento de tais habilidades da organização é elemento básico na definição de uma estratégia de mercado, ou seja, na tomada de decisões, seja de curto, seja de longo prazo. O domínio da capacitação tecnológica, somado aos demais condicionantes de competitividade, poderá resultar em decisões otimizadoras que serão validadas pelo mercado.

8 34 Nesse posicionamento, o controle que a organização detém é sobre sua capacitação tecnológica, sendo possível determinar ações a partir de uma postura racional. O conceito tradicional de racionalidade econômica resulta em posturas metodológicas que limitam o grau de compreensão de uma realidade econômica, pois tais posturas sustentam alicerces teóricos que excluem diferentes aspectos que interferem na ação da organização no processo de atuação no mercado INTEGRAÇ ÃO FUNCIONAL Finanças A função de finanças, segundo TUBINO (1997), estáencarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Orçamentação, acompanhamento de receitas e despesas, provisão de fundos, aplicações, novos investimentos, fluxo de caixa e outros são funções de finanças. Em GITMAN (1997) pode-se definir finanças como a arte e a ciência de administrar fundos. Ela ocupa-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos. GAITHER (2001) descreve que os gerentes na função de finanças são responsáveis por atingir os objetivos financeiros da organização.

9 35 Entretanto, apesar dos resultados financeiros serem avaliados por meio das análises de vendas e lucratividade, é necessário avaliar também a satisfação do cliente. Em uma empresa, o último teste para uma estratégia de marketing é verificar se ela satisfaz os clientes e se é lucrativa. Mesmo as organizações com fins lucrativos precisam garantir que as decisões de marketing sejam economicamente viáveis. Dessa maneira, os profissionais de marketing devem ser capazes de trabalhar com os números financeiros que ajudam a predizer a viabilidade dos planos, e, depois, medir o sucesso das operações. Como o lucro de uma empresa é a diferença entre o total de suas receitas e o total de suas despesas, os profissionais de marketing têm que ir buscar estes números, informando-se muitas vezes com o pessoal de contabilidade e finanças no demonstrativo operacional ou de lucros e perdas (demonstração de resultados). Receita das vendas de um dado período - convencionalmente, um mês, a partir da freqüência usual de emissão dos principais instrumentos de informações contábeis -, refere-se ao valor das receitas geradas, ou seja, o valor originado de todas as entregas aos clientes, efetuadas ao longo do período, independente das vendas terem sido feitas para recebimento à vista, dentro do mês de referência, ou a qualquer prazo de recebimento, em função de eventuais financiamentos concedidos aos clientes.

10 36 Dessa forma, é sempre possível determinar, com absoluta precisão, o valor da receita das vendas mensais nas empresas. A receita bruta das vendas e serviços compreende o produto da venda de bens nas operações de conta própria, o resultado auferido nas operações de conta alheia e o preço dos serviços prestados. Na receita bruta não se incluem os impostos não cumulativos cobrados destacadamente do comprador ou contratante, além do preço do bem ou serviço (IPI), e do qual o vendedor dos bens ou prestador do serviço seja mero depositário. Da mesma forma, para que a apuração dos resultados não sofra distorções não se computam no custo de aquisição das mercadorias para revenda e das matérias-primas os impostos não cumulativos que devam ser recuperado. O ICMS integra a receita bruta e é considerado como uma parcela redutora para fins de apuração da receita líquida. Receita líquida de vendas e serviços é a receita bruta diminuída: a. das devoluções e vendas canceladas; b. dos descontos concedidos incondicionalmente; c. dos impostos e contribuições incidentes sobre vendas. A demonstração de resultados assume cifras de desempenho para um determinado período de tempo, normalmente um trimestre ou um ano e figura nos relatórios anuais das companhias de capital aberto. Normalmente, a organização também distribui este tipo de informação aos gerentes para ajudá-los a controlar as atividades de seu grupo.

11 37 Comparar, por exemplo, demonstrações do resultado ao longo de vários períodos evidenciam se algumas categorias de despesas estão crescendo muito depressa e se os lucros estão acompanhando os aumentos nas vendas. Precisamos conhecer a estrutura da empresa para controlar adequadamente o custo; para criar as condições operacionais para obter ganhos de eficiência e escala; saber auto-avaliar a situação operacional e financeira, para dar melhores condições de tomar decisões mais adequadas; reduzir os custos administrativos e operacionais; transferir os ganhos de eficiência ao cliente. Conceitos Básicos: Custo Todas as empresas, independentemente da área de atuação (comércio, indústria ou serviços), possuem gastos. Estes gastos se subdividem genericamente em custos, despesas variáveis e despesas fixas. A análise destes gastos se faz necessária, para a apuração correta de sua lucratividade e, também, para o gerenciamento financeiro mais eficiente. Custos do produto Os custos referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na produção do bem, no caso da indústria), aquisição do produto (no caso do comércio) ou realização dos serviços.

12 38 Despesas variáveis São aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, só haverádespesa, se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo: comissões sobre vendas, impostos. Para se obter um bom resultado financeiro, no processo gerencial, os empresários devem acompanhar permanentemente e avaliar os resultados financeiros das operações. Para isso, faz-se necessário um bom planejamento financeiro, uma boa gestão do capital de giro, avaliar o desempenho do negócio, através dos indicadores financeiros e operacionais, analisar o retorno dos investimentos, analisar as melhores alternativas em termos tributários para o estabelecimento. Despesas fixas São aquelas cujo total não varia proporcionalmente ao volume produzido (na indústria), ou ao volume de vendas (comércio e serviço), ou seja, existem despesas a serem pagas independentemente da quantidade produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorários de contador, seguro da empresa, salário dos funcionários, entre outros. Estrutura de resultados Trata-se de uma ferramenta utilizada para realizar uma análise econômica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado período.

13 39 A Estrutura de Resultados é composta pelas vendas totais, custos, despesas variáveis, despesas fixas, permitindo determinar a margem de contribuição, ponto de equilíbrio e lucro operacional. Margem de contribuição É a diferença entre a receita total menos as despesas variáveis da empresa. A margem de contribuição é a parcela da receita total que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirápara cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o lucro. MC = RT (C + DV) Onde, MC= margem contribuição RT = receita total C = custos DV = despesas variáveis Ponto de equilíbrio Éo valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos, despesas fixas e despesas variáveis). Neste ponto, os gastos são iguais à receita total da empresa, ou seja, a empresa não apresenta lucro nem prejuízo. Normalmente fazemos as seguintes perguntas:

14 40 Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos, despesas fixas e variáveis? Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter lucro? O ponto de equilíbrio é que vai definir e esclarecer essas dúvidas. Ciclo operacional Éo período entre a compra de mercadoria e o recebimento das vendas. Quanto maior for o ciclo operacional, mais tempo a empresa estará demorando para transformar o seu estoque em dinheiro, no caixa. Significa que quanto maior o tempo, menos disponibilidade imediata a empresa terá. Ciclo de caixa Édefinido como o período de tempo que vai do ponto em que a empresa faz um desembolso para adquirir o produto A (ou matéria-prima), até o ponto em que é recebido o dinheiro da venda desse produto. Giro de caixa Refere-se ao número de vezes por ano que o caixa da empresa realmente se reveza. Pode-se calcular o giro de caixa de uma empresa, dividindo 360 (o suposto número de dias do ano) pelo ciclo de caixa. Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa requer.

15 41 Balanço Patrimonial Éum relatório para retratar a situação e saúde financeira da empresa, em uma determinada data. Em sua essência, o balanço registra a relação entre o ativo e o passivo da empresa. Ativo circulante Parte do ativo que registra os valores imediatamente disponíveis (dinheiro, depósitos bancários) e os que podem ser convertidos em dinheiro a curto prazo. Passivo circulante Parte do passivo que registra as dívidas e obrigações da empresa que vencem, até o exercício seguinte; passivo exigível a curto prazo. Lucro líquido Éo valor que sobra das vendas menos todos os custos e despesas. Tem por objetivo remunerar o investimento feito na empresa. Calcula-se da seguinte forma: Lucro líquido = Vendas Custo das mercadorias vendidas despesas variáveis despesas fixas. Lucro bruto Diferença entre a receita de vendas de uma empresa e o custo do seu processo de fabricação ou prestação de serviço.

16 42 Lucro operacional Margem de contribuição custo fixo Prazo médio de recebimento (PMR) O prazo médio de recebimento representa o número médio de dias em que a empresa transforma suas vendas em dinheiro. Contas a receber PMR = Venda média diária a prazo Prazo médio de pagamento (PMP) O prazo médio de pagamento representa o número médio de dias em que as compras são pagas. Contas a pagar PMP = Compra média diária a prazo Recursos Humanos TUBINO (1997) cita como função de suporte da produção os recursos humanos cuja responsabilidade é recrutar, contratar e treinar os novos e antigos empregados da organização. Deveráatuar também no relacionamento com os sindicatos, discutindo a política salarial e negociando contratos.

17 43 Gestão de Pessoas - A Principal Ferramenta para o Sucesso Por Fernando Italiani - 21/05/2002 A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações. No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que háum fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo. É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos. O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.

18 44 As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a gestão por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes que vamos discorrer a seguir: Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais: Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. Crença de que sempre haveráa demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderáagregar novas exigências amanhã. Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos. Desenvolvimento de Liderança A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.

19 45 Um novo Modelo de Liderança Anteriormente: * Ser um chefe; * Controlar as pessoas; * Centralizar a autoridade; * Estabelecimento de objetivos; * Dirigir com regras e regulamentos; * Confrontar e combater; * Mudar por necessidade e crise; * Ter um enfoque eu e meu departamento. Futuro Líder: * Ser um coach e facilitador; * Empowerment; * Distribuir a liderança; * Conciliar visão e estratégia; * Guiar com valores compartilhados; * Colaborar e unificar; * Ter um enfoque mais amplo; * Ter um enfoque de minha empresa. Papel Estratégico do Novo Líder: Mercado estável - As empresas: * Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia; * Maximizam controle interno e ordem;

20 46 * Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina; * Tem lutas de poder entre níveis e unidades. Papel do Líder: * Definir táticas e definir o orçamento; * Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes; * Tomar ação corretiva quando a conduta estáfora do esperado; * Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa. Mercado em Constante Mudança: As empresas: * Abordagem de contingência a respeito da estratégia; * Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação; * Protegem-se contra a obsolescência e ignorância; * Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis. Papel do Líder: * Interpretar a realidade emergente; * Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente; * Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças; * Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento.

21 47 Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites Tecnologia A capacitação tecnológica é um conjunto de habilidades que permite processos produtivos adequados e melhorias internas à empresa, sendo um elemento importante na determinação do nível de competitividade de uma organização no mercado. Nesse aspecto, a capacitação é algo singular, pois é no ambiente da empresa que se tornam possíveis o incentivo e o desenvolvimento de habilidades que possibilitam um diferencial na organização. Assim como a informática estápossibilitando que os profissionais de marketing ajustem melhor suas ofertas para criar valor para os clientes, ela também torna possível para os pesquisadores de marketing atender às necessidades específicas de usuários individuais dentro da organização. O usuário de um computador pessoal numa rede pode recuperar dados relevantes para um determinado problema e manipular os dados de forma a obter uma variedade de tipos de informação. Assim um usuário poderia acessar o banco de dados para determinar quando repor o estoque, outro poderia procurar dados para informar preços ou datas de entrega para um cliente potencial e, ainda, um terceiro usuário poderia identificar as regiões em que as vendas de um novo produto estão sendo melhores.

22 48 Sistemas de Informações Geográficas (SIG) É a combinação de vários tipos de dados demográficos e informações geográficas em mapas

23 Realidade Virtual 49

24 50

25 Internet 51

26 Áreas de Preocupação Ética em Pesquisas de Marketing 52

27 Marketing Para TUBINO (1997) a função marketing estáencarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos. GAITHER (2001) descreve que gerentes na função marketing são responsáveis por criar demanda para os produtos e serviços de uma organização. O relacionamento do marketing com a produção se dáatravés da informação à produção acerca da demanda dos produtos ou serviços e mapeamento sobre as necessidades potenciais dos clientes, ajudando sobremaneira o desenvolvimento de novos produtos. Dentro destes enfoques, o marketing buscaráclientes que queiram acordos de longo prazo equilíbrio da demanda e alimentadores para o desenvolvimento de novos produtos Produção Em SLACK et al. (1996) a função produção é central para a organização porque produz bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Outras funções existem e possuem suas próprias responsabilidades, de tal forma que todas devem estar ligadas à função produção, com vistas a um objetivo organizacional comum.

28 54 GAITHER (2001) descreve que os gerentes de operações administram o sistema de produção, tendo como principal preocupação as atividades do processo de transformação ou produção. Para SLACK et al. (1996), além da função produção, existem dois grupos de funções. A primeira é dita principal e estádividida em marketing, contábil-financeira e desenvolvimento de produto/serviço. A segunda, conhecida como função de apoio, engloba as funções de recursos humanos, compras e engenharia/suporte técnico, que segundo TUBINO (1997) podem ser assim descritas: Engenharia: responsável por todas as atividades técnicas do projeto dos produtos, dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços; Compras ou suprimentos: cuja função é suprir o sistema produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou serviços; Manutenção: encarregada de manter os equipamentos e instalações do sistema de produção em perfeitas condições de atividade; Para TUBINO (1997), os sistemas produtivos exercem uma série de funções operacionais, que podem ser agrupadas em três categorias: Finanças, Produção e Marketing. Estes três grupos seguem a tendência de serem inter-

29 55 relacionados, eliminando barreiras funcionais, que limitam o sucesso do sistema de produção. Assim, as três funções devem ter suas atividades desenvolvidas em perfeita harmonia, num livre trânsito de comunicação para os reais objetivos de melhoria do sistema de produção. Engenharia Suporte Técnico Marketing Recursos Humanos Produção Contabilidade e Finanças Desenvolvimento de Produto/Serviço Compras A função produção compreende as atividades de fabricação, montagem, armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel, permuta, empréstimos e outras. A função produção transforma insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos adicionando valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. INSUMOS Capital Trabalho Materiais CONVERSÃO Cortar Alugar Transportar SAÍDAS Bens Serviços