Gestão do Conhecimento: Definição e Prática

Transcrição

1 Gestão do Conhecimento: Definição e Prática Elisabeth Gomes SUCESU-RJ 13 de Julho de 2006 Porque Gestão do conhecimento? O que é Gestão do conhecimento? Formas de Transmissão de Conhecimento nas Organizações A importância do compartilhamento Cultura e Sensibilização Modelos e metodologias para Gestão do Conhecimento Práticas de Gestão do Conhecimento: Como Fazer? A TI como suporte para as Práticas da Gestão do Conhecimento Mensuração de Intangíveis: Como mensurar os resultados das práticas de Gestão do Conhecimento? Exemplos de aplicação e estudos de caso 1

2 O que acontece? Eu simplesmente acabo de perceber que nós dois temos trabalhado e criado soluções para os mesmos problemas nos últimos 25 anos (New Yorker Journal Cartoon, 2002) Cenários de mudanças... q A Produção de informação y x Produzimos mais dados e informações do que somos capazes de sintetizar Um dos maiores problemas que enfrentamos, hoje, não é a falta, mas o excesso de informações disponíveis t 2

3 Questões Cenários contemporâneas de mudanças... O Advento da Globalização Eliminação das fronteiras Menos barreiras comerciais Aumento da concorrência Maior competitividade Quem é meu competidor? Embratel/Cias Aéreas Mais inovação em menos tempo A Massificação da Internet Democratização do acesso à informação Trabalho virtual x Empresa virtual Comércio eletrônico Acesso global à informação Fácil acesso às informações informais O rápido desenvolvimento das TICs Mudança na relação: espaço x tempo Decisões em tempo real Eliminação das fronteiras TV Digital... Ciclo de inovação e geração do conhecimento O espaço de tempo decorrido entre duas inovações consecutivas, geradas em um mesmo setor da produção, é cada vez menor 3

4 Sociedade do Conhecimento Era da agricultura Era industrial Era do conhecimento Terra Recursos Naturais População Trabalho Capital Mercado Flexibilidade Habilidades Aprend. Contínuo A Economia do Conhecimento Empresas virtuais Ativos intangíveis Capital intelectual Produtos mais complexos mais conhecimento multidisciplinar agregado Desmaterialização das empresas maior participação dos ativos intangíveis 4

5 Produção Economia Industrial Escala Economia do Conhecimento Flexível Pessoas Especialista Polivalente Tempo Longo prazo Tempo real Massa Tangível Intangível Espaço Limitado Ilimitado Como funciona a economia do conhecimento?? Podemos afirmar que a economia do conhecimento segue uma nova lógica econômica. O conhecimento difere radicalmente de todas as outras commodities, porque não segue a teoria da escassez. Ao contrário, segue a teoria da abundância. Se vendemos alguma coisa, por exemplo, um livro, não o possuímos mais. Com o conhecimento é diferente. Por quê? 5

6 Economia do Conhecimento Exemplos de empresas em que o valor intangível supera o tangível: Em Resumo A economia do conhecimento ancora-se em três pilares 1 Conhecimento tornou-se o principal fator de produção; 2 Os ativos do conhecimento (ativos intangíveis) passaram a ser mais importantes para as empresas do que os ativos financeiros e físicos; e 3 Para prosperar nesta nova realidade precisamos de novos modelos de gestão, novas tecnologias, novas estratégias e conseqüentemente novas empresas. 6

7 Nova realidade convergência de novas mídias Equipamentos de rede e multimídia Conteúdo Bancos de dados Filmes Música Imagens Propaganda TV a cabo e multimídia online Informática Computadores Software Interfaces Multimídia Interativa TeleCom Redes de: TV a cabo Telefonia Satélites Jogos Nova $ a qual as pessoas e as TCIs são vitais! 7

8 Gestão do Conhecimento Uma questão: O que você acha que é Gestão do Conhecimento? 8

9 Conceituando Definição A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. (Davenport & Prusak, Working Knowledge,1998) Conceituando Definição Com essa definição você acredita em Gestão do A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. Conhecimento? (Davenport & Prusak, Working Knowledge,1998) 9

10 As organizacões apostam em GC? Institucionalização da Gestão do Conhecimento (% de Grandes Empresas no Mundo Adotando a Gestão do Conhecimento) 57% 62% 73% 28% 32% Fonte: Bain & Company, Pesquisa envolvendo 950 executivos de 60 países E para quê falar em GC? Proteger e Valorizar Capital Intelectual Não Reinventar a Roda Prover Informação Relevante Aumentar Grau de Colaboração GC Obter e Disseminar Conhecimento Externo Mapear Competências Individuais Reutilizar Soluções Promover Inovação Fonte: Eduardo Lapa 10

11 Tipos de Conhecimento Conhecimento Explícito envolve conhecimento dos fatos, é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal, está documentado em livros, manuais, bases de dados etc. 11

12 Conhecimento Implícito É conhecido, mas não está explicitado Pode ser escrito e disseminado Pode ser apenas descrito ou contado Conhecimento Tácito 12

13 Conhecimento Tácito Conhecimento Tácito abrange insights, intuições, pressentimentos e palpites subjetivos formado dentro de um contexto social e individual dimensão técnica: arte, dons e habilidades pessoais => know-how dimensão cognitiva: crenças, ideais, esquemas e modelos mentais é altamente pessoal e difícil de formalizar, comunicar e compartilhar com os demais enraizado nas ações e experiências, bem como, nos ideais, valores e emoções do indivíduo é estritamente individual, daí não ser propriedade de uma organização ou de uma coletividade 13

14 Processos de Transferência do Conhecimento Socialização Externalização Conhecimento Tácito Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Internalização Conhecimento Explícito Combinação (Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi, Criação do Conhecimento na Empresa) 14

15 A Espiral do Conhecimento TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO Socialização: Tácito para Tácito => Comunidades Externalização: Tácito para Explícito => Memória Combinação: Explícito para Explícito => Sistemas Internalização: Explícito para Tácito => Treinamento (Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi, Criação do Conhecimento na Empresa) Definições Socialização: é o compartilhar de conhecimentos tácitos. Não utiliza a linguagem formal e acontece por diferentes tipos de interação social como a imitação. Externalização: é a explicitação do conhecimento tácito em diferentes linguagens. Internalização: acontece pela interpretação de diferentes documentos. Combinação: acontece na troca de conhecimentos explícitos através de documentos. 15

16 Como fazer? Que abordagem seguir? Metodologias são importantes? Top-down ou Bottom-up? Chegam ao Top-Management através de histórias de sucesso E foram aplicadas de forma harmoniosa e corporativa com uma decisão Top-Down de institucionalização, aprimoramento, e comunicação sistemática. Muitas Iniciativas de GC surgem naturalmente dos Negócios (Promon, IBM, Embraer, etc.), e começam a quebrar barreiras invisíveis 16

17 Top-down ou Bottom-up? Para ser realmente eficiente, uma iniciativa deve ser abrangente e legítima. Legitimidade organizacional : comprometimento de líderes (abrangência, visão estratégica, credibilidade) Legitimidade na base : comprometimento e visão pragmática do usuário final MODELOS 17

18 Modelos de gestão do conhecimento Pessoas e Cultura Os três pilares da GC Tecnologia de Informação Processos de Negócio Eduardo Lapa, 2002 (Em Modelos de gestão do conhecimento Pessoas e Cultura Não esquecendo de definir políticas de Tecnologia de Informação Os três pilares da GC Gestão do Conhecimento Processos de Negócio Eduardo Lapa, 2002 (Em 18

19 Modelos de gestão do conhecimento Capital de Relacionamento Capital Ambiental Capital Estrutural Capital Intelectual Modelo de Gestão do Conhecimento CRIE Modelos de gestão do conhecimento É a rede de relacionamentos de uma organização e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros. Capital de Relacionamento Corresponde ao conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida e é resultado da Capital Ambiental análise do posicionamento da organização no mercado, que significa conhecer em profundidade o ambiente em que ela está inserida. É o conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz. Capital Estrutural É a capacidade, habilidade e experiênciadas pessoas que integram uma organização, assim como o conhecimento formal que elas também possuem. Capital Intelectual Modelo de Gestão do Conhecimento CRIE 19

20 Modelos de gestão do conhecimento Plano Estratégico Empresarial Plano de ação em Gestão do Conhecimento Incorporar práticas de Gestão do Conhecimento nos processos Melhores Práticas no Setor Banco de problemas e soluções Mapeamento de competências Portal Corporativo Retenção de Conhecimento Comunidades de prática Mapeamento de Processos Memória Organizacional... Avaliação de resultados Processos de Conhecimento Criação / Aquisição Identificação Utilização Estruturação Disseminação 20

21 Processos de Conhecimento Criação / Aquisição o ato de inovar e criar novos conhecimentos mapeamento de todos os capitais de conhecimento necessários e existentes Identificação na organização aplicação do conhecimento identificado, estruturado e disseminado na organização Utilização Estruturação contextualização, organização e documentação dos capitais do conhecimento Disseminação divulgação, compartilhamento e a disseminação dos capitais do conhecimento Fatores Críticos de Sucesso na Implementação de GC 21

22 Gestão de Conhecimento O que fazer na sua empresa? Oportunidades X Obstáculos Oportunidades para gestão do conhecimento Quais as principais áreas de oportunidade para implantação de GC? Respostas % Compartilhamento do conhecimento Melhoria de processos Gestão de relacionamento com clientes Comunicação organizacional Gestão de competências Reutilização de soluções Monitoração da concorrência Formação de fornecedores Outras 22

23 Oportunidades para gestão do conhecimento Quais as principais áreas de oportunidade para implantação de GC? i Cooperação entre áreas; Respostas % i Fortalecimento de valores e cultura organizacional Compartilhamento i "Ferramenta" do Motivacional conhecimento 22 Melhoria i Inteligência de processos organizacional 18 Gestão i Planejamento de relacionamento estratégico com clientes 17 Comunicação i Atendimento organizacional e relacionamento com mercado 10 i Comunicação interna Gestão de competências 10 i Evitar erros já cometidos Reutilização de soluções 9 i SCM (Supply Chain Management) Monitoração da concorrência 5 Formação de fornecedores Outras 3 6 Dificuldades para gestão do conhecimento Quais são os principais obstáculos para implantação de GC sua empresa? Respostas % Cultura organizacional adversa Falta consciência gerencial Problemas de comunicação Administração do tempo ineficiente Carência de recursos humanos Estrutura organizacional inadequada Carência de recursos financeiros Infra-estrutura tecnológica inadequada Turn-over alto Outras respostas 6 23

24 Dificuldades para gestão do conhecimento Quais são os principais obstáculos para implantação de GC sua empresa? i Resultados a longo prazo Respostas % i Falta de "conhecimento" sobre Gestão de Conhecimento i Falta Cultura de apoio organizacional da diretoria adversa 24 i Incompetência Falta consciência gerencial 19 i Tecnologias Problemas de emergentes comunicaçãox tecnologias ultrapassadas 12 i Falta Metodologia Administração do tempo ineficiente 12 i Pouco disponibilidade de tempo dos envolvidos Carência de recursos humanos 9 i Dificuldade de soluções para organizações de grande porte Estrutura organizacional inadequada 8 Carência de recursos financeiros Infra-estrutura tecnológica inadequada Turn-over alto Outras respostas As empresas sabem ao certo o que fazer? ROI? Qual o retorno sobre o investimento? Como fazer com que os colaboradores compartilhem Conhecimento??? Porque GC não está na pauta do presidente da empresa? Como GC pode apoiar o meu negócio? 24

25 FCS para Gestão do Conhecimento Acredite e pratique a Gestão do Conhecimento como apoio à estratégia de negócio Ganhe apoio da alta gerência Verifique se a empresa possui práticas de gestão adequadas Analise necessidade de retorno Curto Vs Longo prazo Uma cultura orientada para o conhecimento Inovação como valor da cultura Crie ambiente propício ao compartilhamento do conhecimento FCS em Gestão do Conhecimento Alguma orientação para processos Processos de gestão do conhecimento devem estar integrados com os processos de negócio Se não houver processos de trabalho estruturados, pense antes nesta questão. Infra-estrutura técnica disponível Disponibilize infra-estrutura adequada (agilidade, flexibilidade, usabilidade) para os envolvidos no seu trabalho Clareza de linguagem Trabalhe a comunicação organizacional antes de pensar em tecnologia Terminologia única e entendida por todos 25

26 Práticas de GC como fazer? 26

27 Plano Estratégico Empresarial Definir PARA ONDE vamos. ALINHAR missão, visão, princípios, valores.. Detalhar objetivos, estratégias Priorizar! Gerar comprometimento e alinhamento no mínimo até o último nível gerencial O que a empresa quer ser? Caso a organização não possua uma estratégia definida e conhecida será necessária a utilização de ferramentas para definir esta estratégia. Quais as ferramentas úteis para definir a estratégia da empresa? Matirz Boston Consulting Group (BCG) Cinco forças de Porter Matriz SWOT FCS Passo-a-passo para elaboração do Plano estratégico de GC e suas práticas Alinhamento: O que é GC X O que é GC para a empresa Sensibilização Definição de conhecimentos estratégicos Definição de áreas/processos para inicio (de alta densidade e fácil aceitação - cultura/ facilidade de acesso) Identificação de práticas de Gestão do conhecimento necessárias/existentes Construção das práticas Definição e monitoramento de indicadores para as práticas Apoio para seleção de Tecnologia de Informação 27

28 Alinhamento: O que é Gestão do conhecimento? e O que é Gestão do conhecimento para a empresa Workshops de alinhamento Sensibilização e Comunicação Objetivos Estimular a participação de todos os envolvidos na implementação da prática. Estabelecer programa de incentivos para a participação do público alvo Definir procedimentos de manutenção do processo de comunicação com os colaboradores com o objetivo de consolidar a operacionalização da prática/programa de Gestão do Conhecimento 28

29 Ícones Definição de conhecimentos estratégicos Dinâmica de condução Planejamento Execução Consolidação Identificação de necessidades Visão Prévia da Consultoria Entrevistas Complementares Análise do setor Aplicação de questionários Finalização da consolidação Identificação do negócio da área Entrevistas aos participantes Preparação Relatório Final Preparação de questionários e entrevistas Início de consolidação e análise Apresentação p/ Envolvidos Refinamento do plano de ação 29

30 Matriz de conhecimentos estratégicos Projetista Priorização Nescessário Auto avaliação Validação Item Tpo p/ aquisição Disponibili/e no mercado Relevância p/ o processo Prioridade Descrição Qtde Conhecimento em projeto de transmissoes e resolução de problemas / falhas Conhecimento Engrenagem Conhecimento dos modos de falha (pitting, bending, micropitting, scoring...) e domínio da solução (projeto) Conhecimento da influência dos óleos lubrificantes na vida da engrenagem Conhecimento da influência das características metalúrgicas (material e toto) na vida das engrenagens Conhecimento da influência de efeitos secundários (deflexão de eixo, folga axial) na vida e ruído da engrenagem Conhecimento dos parâmetros geométricos da engrenagem Nível Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3 Proj. 4 Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3 Proj. 4 Classificação para o Repositório de Conhecimento na visão de Processos Temas 1 Temas 2 Conteudo do tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Gestor tema 2 Empreendedorismo Sustentável Iniciativa Jovem Portal de Oportunidades Informações sobre o território e público - Território e Pesquisa Dados demográficos Identidade cultural Desenv. Político e social Planejamento urbano Desenv. Urbano Fabrício Informações sobre processos seletivos, jogos Oficina de Idéias de negócio, inovação, visão estratégica Empreendedor Competências Técn. Marketing Estratégia Finanças Captação de Recursos e Fomento RSC Desenvolvimento Local Desenvolvimento Sustentável Gestão Indicadores Técnicos Fabrício 30

31 Definição de áreas/processos para iniciar Matriz de classificação Weak Strategic Relevance Strong Quadrante 2 Críticos Processos com uso intensivo de conhecimento e maior alinhamento com a estratégia Quadrantes 1 e 4 - Laterais Processos que podem contribuir com resultados para processos críticos Weak Intensity of Knowledge Strong 31

32 Características Ambiente As atividades dos agentes mudam constantemente devido a várias eventualidades e mudanças no ambiente onde o processo está inserido? Decisão Existem diversas formas de se tomar decisões relacionadas ao processo? Inovação Os problemas relacionados ao processo devem ser resolvidos com criatividade e inovação? Intensidade do conhecimento Não Fraco Sim - Forte Tempo de vida Impacto do agente Tempo de aprendizado O conhecimento para realizar as atividades do processo se torna rapidamente obsoleto? O agente tem forte influência nos resultados finais e andamento do processo? O agente necessita de um longo período de tempo para adquirir o conhecimento necessário para as atividades do processo? Critérios para relevância estratégica Está ligado com quais objetivos estratégicos? Quantas pessoas possuem este tipo de conhecimento? As operações da empresa dependem deste tipo de conhecimento? NÃO - FRACO Relevância Estratégica SIM - FORTE 32

33 Intensidade de conhecimento Relevância Estratégica Intensidade do conhecimento PROCESSO : 7- DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS Sub-processos Relevância Estratégica Intensidade do Conhecimento Tempo de Impacto do Tempo de Ambiente Decisão Inovação Vida Agente Aprendizado 1 - Definir conceitos do Produto e Planos Preliminares ,8 2 - Planejar e Gerenciar o Projeto ,3 3 - Projetar o Produto ,0 4 - Validar o Produto ,8 5 - Revisar o Projeto ,0 6 - Liberar e Alterar o Produto ,2 7 - Projetar o Processo de Manufatura ,8 8 - Validar o Processo ,5 9 - Revisar o Processo , Liberar o Processo para a Produção , Monitorar o Lançamento ,0 Média Processo mais intensivo em conhecimento 33

34 Processo mais intensivo em conhecimento PROJETO PILOTO Processo de conhecimento intensivo e mais alinhado às estratégias de Transm. Leves Identificando práticas de GC Identificar práticas de Gestão do conhecimento existentes e práticas necessárias Uso de questionários e entrevistas Uso de Workshop para Planejamento 34

35 Matriz de práticas de GC Políticas e diretrizes de GC 1. O escopo da Gestão do Conhecimento é aquele considerado estratégico para a empresa. 2. A gestão do conhecimento deve ser integrada aos processos de negócio da empresa. 3. A empresa deve preservar, em todas as oportunidades, e por todos os meios disponíveis, sua memória técnica, gerencial e de negócios, como fonte de aprendizado organizacional, valor agregado ao cliente e vantagem competitiva. 35

36 Apoio para seleção de tecnologia Disponibilizar arquitetura tecnológica adequada à gestão do conhecimento organizacional Universalizar (focalizar??) o acesso aos recursos tecnológicos adequados. Manter softwares, integrados a um Portal, que facilitem o compartilhamento do conhecimento Estabelecer modelos e padrões de conectividade para a integração de sistemas novos ou legados Alinhar softwares legados com o Portal / Indicadores Gerar mecanismos para acesso externo Etc. Estabelecimento de indicadores O que você não mede, você não sabe. Definir indicadores de desempenho para a organização com base em seus objetivos estratégicos considerando as perspectivas econômico-financeira (sobrevivência da organização), de relacionamento (cliente, sociedade, parceiros) de capital estrutural (processos internos), dentro de um processo maior de gestão do conhecimento (aprendizagem e desenvolvimento organizacional, inovação) filosofia BSC 36

37 Avaliação Mas além de indicadores quantitativos objetivos, há muitas lições aprendidas ao longo desse tipo de esforço de implantação. Essas lições também devem ser incorporadas à memória organizacional, para estarem explicitadas e acessíveis a todos. Avaliação dos resultados dos indicadores da prática cronograma, etapas, pessoal, etc. Avaliação dos resultados obtidos após a implantação da prática, através dos indicadores estratégicos identificados na etapa de diagnóstico da empresa Métricas 37

38 Percepção dos colaboradores sobre o nível gerencial Grau de cumprimento de metas estratégicas Desempenho de equipes envolvidas Grau de cobertura da infra-estrutura de telecomunicações na empresa Grau de desenvolvimento das competências estratégicas Indicadores de clima organizacional Nível de capacitação dos colaboradores Nível de certificação de processos de negócio Grau de informatização dos processos de negócio Quantidade de comunidades virtuais Participação no mercado Grau de motivação individual Grau de inovação em produtos / serviços Satisfação de clientes quanto à solução de problemas Quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivos e/ou produtos Quantidade de comunidades de práticas ativas Percepção dos colaboradores em relação aos meios de comunicação interna disponíveis Grau de redução de reclamações de clientes sobre produtos / serviços Nível de integração de bases de dados Rentabilidade Crescimento de faturamento Nível de turn-over Avaliação de fornecedores e parceiros Quantidade de grupos de discussão relativos à inovação de processos / produtos Quantidade de contribuições válidas à memória organizacional Estatísticas de uso da memória organizacional / intranet Tempo médio de resolução de problemas Grau de redução de re-trabalho Quantidade / percentual de pessoas treinadas em ferramentas de IC Quantidade / percentual de documentos atualizados na intranet Quantidade de grupos de discussão criados na empresa Redução de custos operacionais Quantidade / percentual de pessoas treinadas nas funcionalidades da intranet Percentual de redução do re-trabalho no processo Percepção do cliente em relação ao suporte pós-venda Aumento de market share Nível de satisfação do cliente com o atendimento Quantidade de contribuições válidas à memória organizacional Nível de satisfação das equipes com a intranet Avaliação dos parceiros de negócio sobre o acesso às informações de processos do supply chain Algumas práticas mais comuns no ambiente de negócios brasileiro 38

39 Oportunidades Típicas no Ambiente de Negócios Brasileiro Memória Organizacional - Como organizar, preservar e disponibilizar o acervo de conhecimentos da empresa? Comunidades de Práticas - Comunidades de Prática são grupos de pessoas que compartilham do mesmo interesse ou dedicação a um tema específico e que aprofundam seu conhecimento e competência a respeito dele através de uma interação continuada. Como integrar pessoas para compartilhamento de conhecimento tácito? E o explícito? Inteligência Competitiva - Inteligência Competitiva (IC) é um processo sistemático e ético, ininterruptamente avaliado de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a organização, viabilizando seu uso no processo decisório.(gomes e Braga (2001)) Oportunidades Típicas no Ambiente de Negócios Brasileiro Mapeamento de competências Quem sabe o quê dentro da organização? Em que nível de conhecimento? Qual o Gap de competências existentes entre o perfil atual e o desejado? Mapeamento de processos Como funcionam os processos de negócio da organização? Como manter padrão na execução das tarefas? Universidades Corporativas A empresa fornecendo instrumento de formação para seus colaboradores Extensão do treinamento a fornecedores, parceiros e integradores Treinamentos de acordo com a necessidade da organização 39

40 Portais Corporativos Oportunidades Típicas no Ambiente de Negócios Brasileiro Portais Corporativos são aplicações que vão disponibilizar as informações internas e externas, provendo uma interface simples para que os usuários acessem estas informações de forma personalizada Porta de entrada para informações de uma organização. Integração de informações dispersas E-Learning (EaD) Treinamentos a distância. O que muda? Como a internet entra no processo? Gestão de relacionamento com clientes Quem são seus melhores clientes? E os piores? O que os clientes desejam? Como utilizar o conhecimento que tenho sobre eles?... Inteligência Competitiva 40

41 Inteligência Competitiva O que é? Seleção, captura, análise, contextualização e disseminação de informações sobre: Mercado Concorrência Tecnologia Áreas de atuação Congêneres Agentes reguladores Clientes Fornecedores Inteligência Competitiva O que é? É o processo que envolve coletar, analisar e agir sobre informações a respeito da concorrência e o ambiente competitivo. Dutka, 1999 Programa ético e sistemático de colher, analisar e gerenciar informações sobre as atividades dos concorrentes e as tendências gerais do mercado que podem afetar os planos, decisões e operações da empresa. SCIP 41

42 Inteligência competitiva Informação para decisão Apoio a projetos Apoio a treinamento Aprendizado contínuo Monitoramento do ambiente competitivo Agilidade na decisão Racionalização do uso do tempo e das fontes Redução de custos Combater Overdose de informações Inteligência competitiva - Abrangência Notícias corporativas (empresa) Notícias sobre o mercado (concorrência, clientes, fornecedores, produtos e serviços) Notas técnicas (TI, Marketing, RH, Logística, Comércio Eeletrônico, etc.) Interesses específicos do público interno Fontes digitais (WWW, CDs, , etc.) Divulgação em mídia eletrônica (Intranet, , etc.) Periodicidade variável previamente acordada Formação de memória organizacional 42

43 Inteligência competitiva As Fontes i Sites Internet i Grupos de discussão i Jornais i Revistas especializadas i Newsletters i Lançamento de livros i Campanhas publicitárias i Press releases i Entrevistas i Patentes i Licitações Inteligência competitiva - Metodologia 1. Definição de assuntos 2. Definição de fontes 3. Captação de material 4. Análise e contextualização 5. Formatação e indexação 6. Controle de qualidade 7. Disseminação 8. Armazenamento Fonte: Informal 43

44 Inteligência competitiva - Metodologia Compilar Analisar Coletar Dados Informação Conhecimento Aplicar Agir Inteligência Decisão Resultados Fonte: McGee e Prusak `Portais Corporativos Fonte: Eduardo Lapa 44

45 Conceito de portais Portais Corporativos são aplicações que vão disponibilizar as informações internas e externas, provendo uma interface simples para que os usuários acessem estas informações de forma personalizada. Giga Group Desafios nos negócios Dificuldade de encontrar e compartilhar dados da empresa Reduz produtividade Soluções de mercado não se adequam às necessidades e orçamentos das empresas Recursos de TI limitados Tempo e $$$ Segurança e proteção de dados 45

46 Desafios tecnológicos Diferentes necessidades dos usuários Atender às diferentes necessidades de cada departamento Implementar tecnologia que qualquer um pode usar Oferecer uma infra-estrutura comum Escassez de recursos Fazer mais com menos recursos Manter-se atualizado com novas tecnologias Treinar equipe de TI e usuários finais Integração Coletar dados de diversas fontes Restringir o acesso a informações confidenciais Escalar os sistemas à medida que a empresa cresce Como construir um portal 46

47 Informações Internas Criação de templates Criação de conteúdo Mídia Obtenção de Informações Bases de dados de clientes Informações sobre concorrência Gerência de documentos Softwares de colaboração Sistemas Legados Streaming Áudio e Vídeo Camada de Interface Website Gestão da Cadeia de Fornecimento Bancos de dados sobre fornecedores Parceiros Comerciais Banco de dados corporativo - ERP Informações não estruturadas Fonte: Eduardo Lapa, 2003 Automação da Força de vendas Gestão de relacionamento com clientes Ambiente ecommerce Informações Estratégicas Informações Internas Criação de templates Criação de conteúdo Mídia Obtenção de Informações Bases de dados de clientes Informações sobre concorrência Gerência de documentos Softwares de colaboração Sistemas Legados Streaming Áudio e Vídeo Camada de Interface Website Gestão da Cadeia de Fornecimento Bancos de dados sobre fornecedores Parceiros Comerciais Banco de dados corporativo - ERP Informações não estruturadas Fonte: Eduardo Lapa, 2003 Automação da Força de vendas Gestão de relacionamento com clientes Ambiente ecommerce Informações Estratégicas 47

48 Informações Internas Criação de templates Criação de conteúdo Mídia Obtenção de Informações Bases de dados de clientes Informações sobre concorrência Gerência de documentos Softwares de colaboração Sistemas Legados Streaming Áudio e Vídeo Banco de dados corporativo - ERP Informações não estruturadas Fonte: Eduardo Lapa, 2003 Camada de Interface Website Automação da Força de vendas Gestão de relacionamento com clientes Gestão da Cadeia de Fornecimento Sugestão A abordagem incremental Bancos de dados sobre fornecedores Ambiente ecommerce Parceiros Comerciais Informações Estratégicas Where is knowledge?!!! Então, por onde começar? 48

49 Portais Corporativos Relacionamentos Empresariais B2B Business to Business B2C Business to Consumer B2E Business to Employee Satisfação dos clientes => Acesso fácil, Informação certa na hora certa, Auto-atendimento Prospecção de novos clientes Reduzir custos das transações associadas a venda de produtos e serviços Alavancagem de vendas Fim das barreiras geográficas Integrar os canais Partners / Supply Buscar fácil comunicação Colaboração em iniciativas de negócios Modelos de auto-atendimento Reduzir custos das transações associadas a Gomes desenvolvimento & Braga 2006 e venda de produtos e serviços Ambientes de colaboração Disseminação de informações Serviços de RH OnLine e personalização Produtividade no acesso a informações Comprar Agregar / Gerar Valor Entregar Fornecedores Logística Catering Operações Aéreas Serviços em terra Engenharia / Manutenção Internet Canais de vendas Agências Outros Parceiros Recursos Humanos MKT Vendas Finanças Informática Relacionamento com clientes Check In 49