GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais

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1 GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais Tecnologia e Mídias Digitais PUC SP Prof. Eduardo Savino Gomes 1

2 Afinal, o que vem a ser Gestão? 2

3 Gestão/Gerir/Gerenciar Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso.e gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle. 3

4 Como Gerenciar Uso de ferramentas que permitam que os gestores tenham domínio de quatro dimensões: Pessoas Projetos Processos Métricas 4

5 O que devemos fazer: Usar as melhores práticas Facilitar a gestão Gerenciar através de indicadores Garantir as entregas 5

6 Como implantar Gestão de Projetos Aonde queremos ir? Visão e objetivos do negócio Onde estamos hoje? Levantamento da situação atual Como chegar onde queremos ir? Melhoria de processos Como saber se já chegamos? Métricas e avaliações 6

7 Tudo é projeto... Festa / Churrasco de Domingo Viagem de férias Conquista amorosa Compra de casa Carreira profissional Novos produtos / processos 7

8 Processo X Projeto Processo Esforço contínuo, estável e repetitivo Fluxo pré-estabelecido Controle de produtividade é medido Foco por metas na de produção Continuidade Não exige uma equipe multidisciplinar Especialistas no negócio Projeto Esforço temporário e único Clareza do resultado esperado Gestão de recursos Foco no Resultado Lidar com detalhes Equipe multidisciplinar Especialistas na metodologia de gestão de projetos 8

9 Definição de Projeto Empreendimento temporário, não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade 9

10 Projetos de TI Desenvolvimento de sistemas (novos ou melhorias) Seleção de pacotes de software Seleção de hardware Produtos e serviços de redes e telecomunicações 10

11 Restrição Tripla Escopo Qualidade Custo Prazo 11

12 Framework do PMI (PMBoK) Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicações Risco Aquisições Custo Integração RH Comunicação Qualidade Escopo Prazo Risco Aquisição 12

13 Organização em Projetos Funcional Diretor Gerente A Gerente B Gerente C Especialista A1 Especialista A2 Especialista B1 Especialista B2 Especialista C1 Especialista C2 Projeto Sponsor Steering Committee Project Manager 3o. Especialista B1 Especialista A1 Especialista C2 13

14 Definição de papéis TI / Gerente do Projeto Conhecer necessidades do negócio Gerir fornecedores & desenvolved. Garantir entregas Produzir resultados aderentes aos requisitos Diretoria Aprovar o projeto Garantir recursos Estabelecer prioridades Usuário-Cliente Especificar requisitos Participar do planejamento Garantir a homologação Prover o aceite Sponsor Patriocinar corporativamente Buscar o comprometimento Tomar decisões estratégicas Resolver conflitos 14

15 Ciclo de vida de projeto Definição Planejamento Análise de Viabilidade Controle Execução Conclusão 15

16 Fazer X Planejar Tradição de fazer (I.V.S.F.) Foco na ação Expectativa de resultado rápido Planejar é visto como burocracia (1) : <60% das informações formais documentadas >70% dos problemas de sistemas são de especificação (1) Dados do Quality Assurance Institute 16

17 Planejamento em projetos 17 Desenvolvimento de Plano de Projeto Definição do Escopo Mapeamento da Estrutura Analítica do Trabalho Definir relações, riscos e critérios de qualidade Atribuir responsabilidades pelo trabalho Identificar o trabalho no tempo Controle Integrado de Mudanças Mudanças não-documentadas adicionam riscos ao projeto Desafio: - Necessidades identificadas ao longo do tempo Processo formal para garantir o foco Aprovação do grupo autorizado a aprovar mudanças (Steering Committee)

18 Custo do Planejamento Pobre Re-trabalho Ações corretivas Serviços adicionais Atraso nas entregas Ajustes no orçamento Tratamento de reclamações Desgaste político 18

19 Definição de prazos Base em históricos Variação de estimativas (PMI): -25% a +75% na fase de definição -10% a +25% na fase de planejamento -5% a +10% ao final do planejamento Cuidados especiais com fornecedores 19

20 Análise de Riscos Fundamental na fase de planejamento Identificação e mensuração de eventos, classificando-os individualmente por probabilidade e impacto Elaboração de plano de ação procurando eliminar ou mitigar o impacto de cada evento de risco Controle ao longo do projeto 20

21 Pontos de risco de um projeto Patrocinador (sponsor) desmotivado Cultura do improviso Comunicação pobre Desvio dos objetivos Requisitos e especificações incompletas Expectativas e projeções não realistas Carência de recursos Uso de ferramentas sem metodologia 21

22 Requisitos de Qualidade Projeto Produto Uso de padrões corporativos Identificação de requisitos claros Padrões específicos e mensuráveis Satisfação do cliente Usabilidade Confiabilidade Operacionalidade etc. 22

23 Recursos Humanos Problemas Conflitos na alta-gerência Saída de especialistas Troca de stakeholders Perda da história Run the business X Change the business Soluções Compromisso do GP Suporte do patrocinador Programas de premiação Técnicas de motivação Gestão da alocação dos recursos Compartilhar expectativas Manter os recursos com foco no projeto! 23

24 Problemas na comunicação... A comunicação deve representar 90% do tempo do GP! 24

25 Lições aprendidas Processo formal Participação da equipe do projeto Convidados são benvindos Pensar sobre o passado Preparar para o futuro Celebrar o final do projeto 25

26 Os desafios do GP Buscar um patrocinador (sponsor) forte Preparar-se politicamente (quem-é-quem) Estabelecer um processo de comunicação Padronizar a documentação Estabelecer métricas de avaliação Desenvolver um plano de projeto detalhado Eliminar o efeito da Síndrome do Estudante (Eli Goldratt) 26

27 Receitas de Sucesso 27

28 28 CMMI

29 Quando o projeto é um Sistema Sistemas são fundamentais no suporte de produtos e serviços e cada vez mais importantes no atingimento de metas de negócios A qualidade dos sistemas é altamente influenciada pelos processos usados na aquisição, desenvolvimento, implantação e manutenção dos serviços 29

30 Processos bem definidos Pessoas Processos Tecnologia Pessoas motivadas e tecnologia de última geração não garantem bons resultados se os processos não são claros e bem definidos 30

31 Modelo de Maturidade Um modelo de maturidade é uma estrutura de elementos que descreve características de processos efetivos O Capability Maturity Model Integrated (CMMI) é uma referência de práticas maduras utilizado para garantir e melhorar a capacidade de um grupo em realizar uma disciplina 31

32 CMMI Capability Maturity Model Integration A versão 1.0 do SW-CMM foi desenvolvida em 1990 pelo SEI (Software Engineering Institute da Universidade Carnegie Mellon) Diversos outros CMMs foram desenvolvidos para outras disciplinas ou funções (pessoas, desenvolvimento integrado, etc) Em 2001, é lançado o CMMI, buscando integrar os diversos CMMs e agregando as lições aprendidas nos modelos existentes 32

33 CMMI Áreas do conhecimento Engenharia de Sistemas Engenharia de Software Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos Aquisição de fornecedores 33

34 Benefícios do CMMI Administratção de cronograma e orçamento Previsão do ciclo de vida do processo Melhora da produtividade Melhora da qualidade das entregas Satisfação do cliente Moral da equipe Melhor retorno do investimento Diminui o custo da qualidade 34

35 Níveis de Maturidade Processos com melhoria contínua Processos mensurados e controlados Processos-padrão caracterizados pela organização e proatividade Processos caracterizados por projetos planejados,mas ainda reativos Processos reativos e resultados imprevisíveis Inicial Definido Gerenciado Otimizado Gerenciado Quantitativamente 35

36 Áreas de Processos 36 Nível 5 (2 PAs) Inovação Organizacional Análise e Resolução de Problemas Nível 4 (2 PAs) Processo de Performance Organizacional Gestão Quantitativa de Projetos Nível 3 (14 PAs) Desenvolvimento de Requisitos Estrutura Organizacional para Integração Foco do Processo Organizacional Definição do Processo Organizacional Integração de Cadeia de Valor Gestão Integrada de Projetos Treinamento Organizacional Gestão de Risco Integração de Grupo Análise e Resolução Solução Técnica Integração de produtos Verificação Validação Nível 2 (7 PAs) Gestão de Requisitos Planejamento de Projetos Monitoração e Controle Gestão de Fornecedores Mensuração e Análise Gestão de Qualidade Gestão de Configuração

37 Questões a discutir Como são geridos os projetos atuais? Qual a visão do cliente sobre as nossas entregas? Onde estamos errando? Onde estamos acertando? 37

38 38 Definição de Papéis

39 Papéis TI Conhecer as necessidades das áreas de negócios Melhorar as relações estratégicas com fornecedores Produzir resultados em conformidade com os requisitos do cliente Clientes Clareza na definição e especificação de requisitos Participação ativa no desenvolvimento Envolvimento e gestão do processo de homologação e aceite Garantir objetivos comuns! 39

40 10 maiores erros dos Gerentes de Projetos de TI 1. Não definir claramente o escopo no início do projeto 2. Não congelar as especificações 3. Aceitar prazos não realistas ou datas arbitrárias 4. Demora na escalação de problemas 5. Montar/desmontar a equipe rapidamente 6. Não definir claramente papéis & responsabilidades 7. Não estabelecer canais claros de comunicação 8. Não estabelecer mecanismos de controle 9. Promover reorganizações constantes 10. Falta de habilidade ou coragem para dizer não! 40

41 Sites interessantes COBIT ITIL PMI CMMI 41

42 Material utilizado no curso GPAD 2011/TMD-PUC-SP Créditos do material para Edson S. Moraes ESM Consultoria e Projetos em TI e s m Projetos 42

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