ANAIS MAPEANDO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA GESTÃO FINANCEIRA DE UMA EMBARCAÇÃO

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1 MAPEANDO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA GESTÃO FINANCEIRA DE UMA EMBARCAÇÃO RODRIGO ROSSI RODRIGUES ( rrossi_2004@yahoo.com.br, rodrigo-rossi@cedae.com.br ) UFRRJ Resumo: O comprometimento do fator humano no desenvolvimento estratégico de uma organização é cada vez mais relevante do ponto de vista da competitividade. O presente trabalho tem como objetivo o mapeamento das principais competências gerenciais dos cargos necessários para a gestão comercial em uma empresa de navegação, e fundamentou-se em uma pesquisa aplicada quanto a sua natureza, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Percebe-se que para executarem suas tarefas, de um modo geral, necessitam ter conhecimento técnico, de normas, legislações e finanças, saber utilizar um conjunto de softwares indispensáveis na realização das tarefas. Palavras-chave: Fator Humano, Competências, Navegação 1 INTRODUÇÃO Atualmente, no Brasil, existem poucos artigos acadêmicos relacionados ao tema Transporte Marítimo, uma vez que o assunto vem ganhando notoriedade com a descoberta e exploração do pré-sal. A empresa estudada é a maior armadora da América Latina e principal empresa de logística e transporte de combustíveis do Brasil, sendo responsável, por parte do transporte e armazenamento de petróleo e derivados, biocombustíveis, gás natural e etanol da maior empresa de energia do Brasil e 4ª maior do mundo, a Petrobras. Esses números fazem com que a empresa ocupe um importante papel no cenário nacional no abastecimento de combustíveis necessários para abastecer veículos, fábricas, usinas, residências e pontos comerciais. A Companhia atua como elemento de integração nacional e internacional, através de uma subsidiária, unindo as áreas de produção, refino e distribuição da Petrobras e atuando na importação e exportação de petróleo e derivados, de biocombustíveis e de gás natural. O plano de modernização consiste em tornar alguns navios aptos a atender a Lei no 9.537, de 11 de dezembro de 1997, onde uma das exigências é que os tanques dos navios não tenham contato direto com o meio externo, dificultando o vazamento de carga caso ocorra um acidente. Adicionalmente alienar alguns navios, substituí-los por novos e aumentar o total da frota, a fim de atender novas demandas do sistema Petrobras. Portanto para acompanhar a demanda de seu principal cliente com as recentes descobertas do pré-sal far-se-á necessário manter uma excelência na prestação de serviço, onde o capital intelectual é um dos principais componentes para uma eficiente prestação de serviços. 1/11

2 Participar deste programa de modernização e expansão da frota, que consiste em longo prazo na construção de 49 navios encomendados para 7 estaleiros diferentes, implica em aproximadamente 75% de aumento o número de embarcações e consequentemente um aumento de 100% no número de tripulantes, ma vez que cada navio pela legislação nacional tem que manter uma tripulação mínima. Com base nos bancos de dados da empresa estudada, os custos com pessoal ultrapassam, na média da frota, 60% (sessenta por cento) dos custos operacionais totais para manter um navio pronto a operar com segurança. Representando ainda um valioso capital intelectual sem o qual não é possível dar continuidade às operações da organização cuja atividade fim é conquistada através da operação de carga e descarga de navios. Foi constatado nas entrevistas que os funcionários ocupantes dos cargos estudados possuem duas origens bem distintas, a primeira classe é composta de profissionais oriundos de bordo e a outra é composta de profissionais com formação técnica, entretanto nunca desempenharam tarefas operacionais à bordo dos navios. O primeiro grupo tem como principal vantagem o conhecimento prático acumulado em anos de serviço a bordo de navios, e tem como desvantagens a escassez deste profissional no mercado nacional, sendo inviável o seu redirecionamento para um trabalho administrativo, então a melhor saída é a formação técnica em terra no que tange a composição de profissionais ideais para os cargos técnicos de uma empresa cuja core competence é ser um armador de embarcações. Segundo Hirota e Lantelme (2005) a aprendizagem na ação exige como componente a motivação, pois as pessoas devem ser voluntárias e levadas a participar do grupo pela necessidade de solucionar problemas encontrados na atividade profissional. Segundo Vasconcelos e Cyrino (2002) podemos destacar duas teorias que apontam claramente que desenvolver competências é uma das fontes de se alcançar vantagem competitiva. A Teoria de Recursos, defendida por Barney, corrobora que primariamente a vantagem competitiva encontra-se nos recursos e nas competências desenvolvidas e secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. Enquanto que a Teoria das Capacidades Dinâmicas, defendida entre outros por Prahalad e Hamel (1990), onde visam apontar o papel estratégico do gestor: identificar, cultivar e explorar as competências centrais que determinam a permanência da organização em um mercado competitivo. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS O conceito de competências pode ser aprofundado sob três diferentes óticas. A primeira versa sobre as capacidades coletivas da organização, e que ao integrarem várias áreas da organização contribuem para atingir o resultado esperado e que está alinhado com as diretrizes estratégicas da organização e que se denominam competências organizacionais. Logo em seguida vêm as competências funcionais as quais se referem às capacidades necessárias ao desempenho de cada uma das funções principais. E por último as competências individuais, que se referem às competências profissionais necessárias para atender as suas atribuições (RUAS, 2008). Segundo Dutra, Hipólito e Silva (2000, p.164) competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que capacitam pessoas a gerar resultados alinhados com os objetivos estratégicos e organizacionais da empresa. No entanto Fleury (2002, p.53) define 2/11

3 a competência profissional como um agrupamento de capacidades humanas (conhecimento, habilidade e atitudes) que permite ao empregado eficiente, crer que as melhores práticas estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas. Sob este prisma, entende-se competência como uma estratégia para se conseguir o aumento do desempenho de um profissional em uma organização, firmado em três pilares. Que conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) são importantes para atingir a alta performance? O interessante nesses três pilares é a forte ligação entre eles, uma vez que saber (conhecimento) e ter habilidades para fazer são concretizados através de ações (atitudes). Todas elas direcionadas para o trabalho beneficiando a estratégia organizacional, sendo a grande meta alinhar competências individuais às competências organizacionais. Sob a mesma ótica, Cheetham e Chiver (1996, 1998) corroboram com a importância do ambiente de trabalho no processo de construção de competências, propondo assim um modelo de competências cujo núcleo possui quatro componentes básicos, são eles: - Competências funcionais, que compreende a capacidade de executar uma série de tarefas básicas do trabalho; - Competências pessoais ou comportamentais, sendo ela a capacidade de adotar comportamentos adequados e observáveis; - Competências cognitivas/ intelectuais, a adequação de conhecimentos para se colocar e prática as habilidades; e - Competências éticas/ valores, que são os valores pessoais e profissionais adequados a capacidade de tomar decisões com base nos mesmos. Em oposto à dimensão individual a ideia de competência organizacional é menos conhecida e difundida no campo organizacional que na literatura. O conceito de competência organizacional passou a se expandir a partir do conceito de core competence embora já se falasse no assunto quando da abordagem da Visão Baseada em Recursos (RUAS et al, 2010). 2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Segundo Brandão e Guimarães (2001) a gestão de competências compõe um macro sistema de gestão organizacional. Ou seja, um processo contínuo cuja estratégia da empresa é o ponto inicial que direciona suas ações baseadas nas competências necessárias ao cumprimento de seus objetivos. Diagnosticar e direcionar o potencial máximo das pessoas considerando as particularidades delas e as atividades realizadas é algo muito procurado nas empresas para atingir seus objetivos, e o modelo de gestão por competências tem demonstrado ser eficaz para este fim. Como dito anteriormente o primeiro passo para implantação deste modelo é identificar as competências. Neste novo formato de gerir pessoas as seleções, treinamentos, desenvolvimento e remuneração não são mais baseados na estrutura organizacional. Quando estas articulações são baseadas nas competências a visão do colaborador se torna mais ampla, o que proporciona, ao mesmo, possibilidade de crescimento, maior desempenho em suas tarefas e modalidades mais satisfatórias de remuneração (Ferreira et al,2011). Identificando as competências necessárias é que se traça um perfil profissional desejado, ajudando a reorientar o quadro de colaboradores de uma empresa. Correlacionar, de forma estratégica, as competências existentes e as necessárias são um caminho para se atingir as metas traçadas. Essa dinâmica de identificar e difundir competências entre os colaboradores da organização é um meio para se atingir um ciclo vicioso culminando na retenção de talentos (Picarelli, 2002, p. 217). 3/11

4 Faz-se necessário abordar o termo gestão de competência, uma vez que este tem se projetado tanto no meio acadêmico como profissional, voltado especificamente para as políticas e práticas de gestão de pessoas (CEITIL, 2010). Conforme o empregado compreende a expertise da atividade e mobiliza-a de forma produtiva as competências são formadas e desenvolvidas dentro do contexto às quais estão inseridas. Sendo notório que se o indivíduo se mantém aberto ao processo de aprendizado terá como resultado o surgimento e evolução da competência individual (BITENCOURT; BARBOSA, 2010). 2.3 VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA COMPETÊNCIA Vantagem competitiva é a capacidade de gerar mais valor econômico que seus concorrentes, sendo a definição de valor econômico a diferença entre os benefícios percebidos pelo consumidor associado à sua aquisição (produto ou serviço) e o custo para produzir e vendê-los. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma pode ser mensurado pela diferença entre o valor econômico criado por ela e o valor econômico que suas rivais conseguem criar. Baseado nas definições acima de Barney (2008) o próprio mostra diferentes tipos de vantagem e desvantagem (temporária e sustentável) e como mensurá-la. Vantagens competitivas temporárias quando a vantagem competitiva criada dura pouco tempo. Vantagens competitivas sustentáveis quando o diferencial criado que gera esta vantagem competitiva dura muito tempo possibilitando maior proveito da posição ocupada. Paridade competitiva quando uma empresa cria o mesmo valor econômico de suas rivais. Desvantagem competitiva quando uma empresa encontra-se do lado oposto, criando menos valor econômico que suas rivais. Desvantagens competitivas temporárias quando esta desvantagem competitiva dura pouco tempo, ou seja, a empresa consegue em pouco tempo imitar ou criar um diferencial que outrora gerava esta vantagem. Desvantagens competitivas sustentáveis quando a vantagem competitiva criada pelos concorrentes dura muito tempo para ser imitada ou para que a empresa consiga cria outra vantagem. Craig e Grant (1999), Barney (1996) e Barney e Hesterly (1996) distinguem seis categorias atendendo a natureza do recurso: Recursos financeiros: reservas de caixa, ativos financeiros de curto prazo, capacidade de empréstimos e fluxo de caixa; Relacionamento: com clientes, fornecedores, distribuidores e autoridades governamentais. Recursos físicos: fábrica e equipamentos e recursos de matérias-primas; Tecnologia: tecnologia própria (na forma de patentes, direitos autorais e segredos comerciais) e recursos tecnológicos (na forma de instalação e pessoal de P&D); Reputação: marcas dos produtos e seus respectivos valores da marca, marcas registradas e reputação da empresa; Recursos humanos: experiência e qualificação das diferentes categorias de empregados, adaptabilidade e fidelidade dos empregados, qualificação e experiência de alta administração; 4/11

5 3 METODOLOGIA Através deste trabalho pretende-se mapear as competências gerenciais necessárias para ocupar os diversos cargos necessários para a Empresa x operar no mercado nacional e internacional de comércio marítimo com eficácia e eficiência, ou seja, a gestão comercial do navio. Os cargos supracitados são coordenador de confiabilidade, coordenador técnico, auxiliar de suprimentos e auxiliar comercial. As atividades a serem desenvolvidas por estes profissionais vão muito além da simples condução dos navios de um porto a outro, seguindo regras nacionais e internacionais de comércio marítimo e legislações ambientais, com toneladas e toneladas de carga com um alto valor agregado. Compreende também o cumprimento de cláusulas rígidas de contratos comerciais, o acompanhamento financeiro de suas performances e o controle dos recursos de bordo, tais como: água, comida, combustível, lubrificantes, e outros. O presente trabalho, do ponto de vista de sua natureza, classifica-se como pesquisa aplicada, uma vez que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. As pesquisas aplicadas resolvem problemas ou necessidades concretas e imediatas. (APPOLINÁRIO, 2004) Do ponto de vista da abordagem do problema constrói-se qualitativamente e sobre a ótica dos objetivos, o trabalho também é uma pesquisa exploratória, como base no que propõe Gil (1991) ao afirmar que uma pesquisa exploratória tem como foco familiarizar com o problema tornando-o mais explícito ou construindo hipóteses, ou seja, aprimorando idéias e descobrindo intuições. Sendo seu planejamento flexível e considerando os vários aspectos do fato estudado. Quanto aos procedimentos técnicos, por este trabalho envolver um único objeto visando um amplo e detalhado do mesmo, constitui-se de um estudo de caso. Segundo Gil (1991) tal delineamento é recomendável quanto é preciso proporcionar uma maior profundidade, que transponha o nível puramente descritivo proporcionado pelo levantamento. A pesquisa contou com a realização de uma entrevista semi-estruturada, análise de conteúdo desta entrevista, e triangulação entre as informações teóricas e dados empíricos. A entrevista continha perguntas acerca da experiência antes de trabalhar na empresa, se o profissional é oriundo de bordo ou de terra. Foi abordado que tarefas cada cargos possui e que competências são importantes para a execução dessas tarefas. A escolha da população-alvo foi feita com base nas funções necessárias para formar uma equipe capaz de gerenciar uma embarcação. As entrevistas ocorreram na sala de reunião do 4º andar onde foram entrevistados 20 profissionais, sendo 5 de cada função responsáveis pelas embarcações estudadas. Todos os entrevistados são profissionais com mais de 10 anos de empresa, com conhecimento técnico comprovado A análise de dados coletados em campo foi feita utilizando a técnica de análise de conteúdo, que segundo Roesch (2009, p.169) é um conjunto de técnicas que tem o propósito de contar a frequência de determinado fenômeno, identificando relações entre os fenômenos. Pretende-se alcançar como objetivo específico levantar quais as características necessárias para se trabalhar em uma empresa de navegação. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo tem como produto final a análise dos resultados, o comentário será feito cargo a cargo 5/11

6 Cargo: Coordenador de Confiabilidade Operacional Atividade: Conformidade Operacional Cargo Típico: Comandante e Oficial Superior de Máquinas Cargo Ideal: Comandante e Oficial Superior de Máquinas Tarefas: (a) Acompanhar tratamento de incidentes, não conformidades, oportunidades de melhoria, deficiência e desvios dos navios. (b) Analisar as condições de segurança para os reparos à quente nos navios. (c) Auxiliar nas soluções dos problemas apontados pela COMAR. (d) Controlar a ambientação ao sistema de gestão do pessoal de terra. (e) Identificar as necessidades de treinamento de pessoal de bordo. (f) Participar nas avaliações e indicações de tripulantes. (g) Preparar e registrar as reuniões mensais de SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança). (h) Realizar Auditorias Comportamentais e de SGF/SMS. (i) Promover e atuar na análise crítica do SGF (Sistema de Gestão da Frota). Para cada tarefa do Coordenador de Confiabilidade foram diagnosticadas as competências necessárias para o bom desempenho de profissional, a saber: Capacidade de manter os navios de acordo com as normas e procedimentos estabelecidos pela legislação em vigor e pelo sistema Petrobras (Tarefas a / c / h / i). Capacidade de avaliar as condições de SMS para execução de serviços a bordo (Todas as tarefas). Capacidade de facilitar a interação bordo/terra (Tarefas a / b / c / e / f). Capacidade de manter os navios de acordo com as normas e procedimentos estabelecidos pela legislação e pelo sistema Petrobras (Tarefas d / g / i) Sendo necessário para desenvolver tais competências ter conhecimento de legislação nacional e internacional relacionadas a atividades marítimas, inglês intermediário, avaliação de risco. Adicionalmente ter habilidades, tais como: assessorar a administração de bordo quanto a legislação pertinente, aplicando auditorias/inspeções periódicas, tratar não conformidades, compreender os relatórios emitidos por inspetores, analisar e responder inspeções de terceiros, informar ao navio as melhores condições de SMS para execução dos serviços, elaborar e conduzir reuniões. E completando este perfil, espera-se deste profissional que ele tenha as seguintes atitudes destacadas: comunicar com assertividade, agir com clareza, objetividade e pro atividade, demonstrar análise critica e preocupação com os fatores humanos. Cargo: Coordenador Técnico Atividades: Administrativo, econômico financeiro e Manutenção Cargo Típico: 1º Oficial de Máquinas, Oficial Superior de Máquinas e Analista de Comercialização e Logística Cargo Ideal: 1º Oficial de Máquinas, Oficial Superior de Máquinas e Analista de Comercialização e Logística Tarefas: (a) Acompanhar os documentos e certificações dos navios. 6/11

7 (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i) (j) Contratar serviços. Providenciar pagamentos. Acompanhar manutenções e reparos de bordo. Acompanhar estado de conservação dos navios. Administrar operação técnica dos navios. Analisar relatórios técnicos de bordo. Realizar visitas técnicas. Auxiliar na elaboração do orçamento anual de negócio. Auxiliar no planejamento dos serviços de docagem. Para cada tarefa do Coordenador Técnico foram diagnosticadas respectivamente as competências necessárias para o bom desempenho de profissional, a saber: Auxiliar na manutenção dos navios de acordo com as normas e procedimentos estabelecidos pela legislação em vigor e pelo sistema Petrobras. Auxiliar nas decisões sobre as solicitações de bordo. Auxiliar na avaliação/autorização dos processos de pagamentos. Auxiliar na avaliação dos processos de manutenção e reparos a bordo, apresentando sugestão de soluções para problemas e desvios registrados. Auxiliar nos processos de avaliação das condições gerais do navio. Auxiliar no acompanhamento e intervenções nas operações técnicas para o funcionamento dos navios. Capacidade de atender ao disposto nos relatórios de bordo. Capacidade de cumprir procedimento estabelecido pela empresa. Auxiliar no planejamento e precificação das necessidades dos navios (serviço) para o período estabelecido. Auxiliar no planejamento e precificação das necessidades dos navios (serviço) para a docagem. Sendo necessário para desenvolver tais competências ter conhecimento da legislação nacional e internacional pertinente, softwares de gestão de bordo e administrativo, inglês intermediário, Contratos e afretamento, SMS, Certificados Estatutários e de Classe. Adicionalmente ter habilidades, tais como: assessorar o navio quanto a legislação pertinente, tratar não conformidades interagindo com o navio, compreender os relatórios emitidos por inspetores, analisar e responder inspeções de terceiros, identificar necessidades estabelecidas em relatórios técnicos pertinentes, interpretar necessidade de bordo, planejar reparos/manutenções e aquisição de materiais em conjunto com a administração do navio, auxiliar na previsão de investimentos no navio. E completando este perfil, espera-se deste profissional que ele tenha as seguintes atitudes destacadas: comunicar com assertividade, agir com clareza, objetividade, auxiliar no controle de orçamentos e prazos, interagir com a Gerência Técnica e Logística, interagir com a administração do navio e sociedade classificadora. Cargo: Auxiliar de Suprimento Atividades: Administrativo, econômico financeiro e planejamento Cargo Típico: 1 e 2 Oficiais de Máquinas, Oficial Superior de Máquinas e Analista de Comercialização e Logística 7/11

8 Cargo Ideal: 1º Oficial de Máquinas, Oficial Superior de Máquinas e Técnico de Suprimentos Tarefas: (a) Auxiliar a administração e diligenciar o suprimento de material. (b) Auxiliar nas providências para pagamentos. (c) Auxiliar na elaboração do orçamento anual de negócio. (d) Auxiliar no planejamento dos materiais para docagem. Para cada tarefa do Auxiliar de Suprimentos foram diagnosticadas respectivamente as competências necessárias para o bom desempenho de profissional, a saber: Auxiliar na decisão sobre as solicitações de bordo. Auxiliar na avaliação dos processos de pagamentos. Auxiliar no planejamento e precificação das necessidades dos navios (material) para o período estabelecido. Auxiliar no planejamento e precificação das necessidades dos navios (material) para a docagem. Sendo necessário para desenvolver tais competências ter conhecimento da legislação nacional e internacional pertinente, softwares de gestão de bordo e administrativo, inglês intermediário, processo de aquisição de materiais, Plano Anual de Negócios, Certificados Estatutários e de Classe. Adicionalmente ter habilidades, tais como: interpretar necessidade de bordo, avaliar as demandas x custos, analisar Notas Fiscais de Materiais e autorizar pagamentos e auxiliar no planejamento da aquisição de materiais em conjunto com a administração do navio. E completando este perfil, espera-se deste profissional que ele tenha as seguintes atitudes destacadas: interagir com o setor de logística de material, com a administração do navio e com os fornecedores. Cargo: Auxiliar Comercial Atividades: Administrativo, econômico financeiro e acompanhamento da operação Cargo Típico: Comandante, 1º Oficial de Náutica, Oficial Superior de Máquinas, Contador e Auxiliar Administrativo Cargo Ideal: Comandante, 1º Oficial de Náutica, Oficial Superior de Máquinas, Engenheiro e Auxiliar Administrativo Tarefas: (a) Acompanhar o desempenho operacional. (b) Acompanhar os resultados operacionais. (c) Acompanhar os processos de seguro cascos e P&I. (d) Acompanhar a performance contratual. (e) Acompanhar e gerir custos de docagem. (f) Acompanhar resultados econômico-financeiros dos navios. Para cada tarefa do Auxiliar Comercial foram diagnosticadas respectivamente as competências necessárias para o bom desempenho de profissional, a saber: Auxiliar na manutenção dos navios de acordo com as performances estabelecidas pelo contrato de afretamento. Auxiliar na manutenção dos navios de acordo com as metas estabelecidas pela empresa. 8/11

9 Auxiliar na avaliação dos eventos, correlacionando-os e enquadrando-os nos respectivos tipos de seguros. Auxiliar na manutenção dos navios de acordo com as performances estabelecidas pelo contrato de afretamento. Acompanhar os processos de docagem de acordo com as metas estabelecidas. Auxiliar na manutenção dos navios de acordo com as metas estabelecidas pela empresa. Sendo necessário para desenvolver tais competências ter conhecimento de contrato de afretamento, cálculo de performance do navio, shipping, finanças, contratos de seguros, software de gestão de bordo e administrativo. Adicionalmente ter habilidades, tais como: compreender os relatórios de performance do navio, analisando e comparando com as metas estabelecidas. Interpretar demonstrativos de resultados econômicos e de sinistros. E completando este perfil, espera-se deste profissional que ele tenha as seguintes atitudes destacadas: informar possíveis desvios de performance e de custos à bordo. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O conceito de competência abordado na revisão teórica foi correlacionado com o que a empresa usa como premissa corporativa. Observou-se que os entrevistados estão alinhados com as políticas da empresa no que tange à competência, pois sabem não somente o que fazer, mas também como fazer. Percebe-se que para executarem suas tarefas, de um modo geral, necessitam ter conhecimento técnico, de normas, legislações e finanças, saber utilizar um conjunto de softwares indispensáveis na realização de suas tarefas. Faz-se necessário ter habilidades financeiras, técnicas e de boa interpretação, pois além de contribuírem para a gestão financeira e operacional da embarcação, são responsáveis por acompanhamento de contratos e modificação nas legislações nacionais e internacionais. No que tange a atitude, precisão ser comunicativos e bem relacionados, com capacidade de tomar decisões tempestivamente, uma vez que o ativo gerador de caixa da empresa é dinâmico e sua gestão não corrobora com perdas de prazos e peças fora da especificação do fabricante. O trabalho sugere temas para posteriores aprofundamentos, tais como: Qual o perfil do profissional marítimo? Pois em conversas informais se observou uma alta rotatividade concentrada principalmente em funcionários mais novos. Apesar de a empresa investir na capacitação e no desenvolvimento profissional, o grande concorrente na demanda de tripulantes, as embarcações offshore, possuem um regime de embarque mais vantajoso. A Empresa X pratica o regime de 40/20, ou seja, 40 dias a bordo e 20 dias em repouso. Sendo o regime do offshore 30/30 e até mesmo 15/15, além da vantagem clara na proporção entre dias de trabalho/repouso, existe ainda a vantagem de estar fora de casa por um período mais curto. Ainda se tratando de tripulantes, vale observar se as escolas de formação de oficiais da marinha mercante selecionam seus candidatos com base em um perfil que esteja disposto a viajar e ficar no mínimo 30 dias longe da família? 6 REFERÊNCIAS APPOLINÁRIO, F., Dicionário de metodologia científica: um guia para a produção do conhecimento científico, São Paulo: Atlas, /11

10 BITENCOURT, C. C.; BARBOSA, A. C. Q. Gestão de competências. In: BITENCOURT, C. C. (org) Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, (p ). CEITIL, M. Enquadramento geral e perspectivas de base sobre o conceito de competências. In: CEITIL, M. (org.). Gestão e desenvolvimento de competências. Lisboa: Europress Ltda, (p ). CHEETHAM, G; CHIVER, G. Towards a holistic model of professional competence. In: Journal of European Industrial Training, p.20-30, 1996 DUTRA, J. S.; HIPÓLITO J. A. M.; SILVA. C. M. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do Setor de Telecomunicações. Revista de Administração Contemporânea, v. 4, n. 1, p , jan./abr FERREIRA, D. A.; SOUZA, F. J. M.; SOUZA, S. M. A. Mapeamento de Competências Gerenciais no Tribunal de Justiça da Paraíba. In: V Encontro de Estudos em Estratégia, Porto Alegre, FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, HIROTA, E. H.; LANTELME, E. M. V. Desenvolvimento de competências com aprendizagem na ação: introdução de inovações gerenciais na construção civil. In: RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre, Bookman, Cap. 11, p KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competências organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária.. RAE, São Paulo, v. 42, n. 1, p.36-49, jan./mar KLEN, E. R. Metodologia para Busca e Sugestão de Gestores de Organizações Virtuais baseada em Competências Individuais. Florianópolis, p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, UFSC, Florianópolis SC. ODERICH, C. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de desenvolvimento. In: RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre, Bookman, Cap. 5, p PICARELLI, V. Gestão por competências. In: Boog, G.; Boog, M. (Coord.). Manual de gestão de pessoas e equipes: Estratégias e tendências. v. 1. São Paulo: Gente, /11

11 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, ROCHA-PINTO, S. R da. et al.. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 9ª. Ed Revista e Ampliada. Rio de Janeiro: FGV, ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. Rio de Janeiro: Atlas, RUAS, R. Gestão por competência: uma contribuição à estratégia das organizações.. In: RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre, Bookman, Cap. 2, p RUAS, R. L.; FERNANDES, B. H. R.; FERRAN, J. E. M.; SILVA, F. M. Gestão por Competências: Revisão de Trabalhos Acadêmicos no Brasil no período 2000 a In: XXXIV Encontro da EnANPAD, Rio de Janeiro, CD-ROM. 11/11