Unidade II. Gestão Empresarial. Profº Roberto Almeida

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1 Unidade II Gestão Empresarial Profº Roberto Almeida

2 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Definição: São equipes formadas por gerentes com características de atributos formais e informais. Ou seja são equipes com combinações j q p ç de pessoais formais e informais com objetivos em comuns

3 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Como são formados estes grupos? São grupos geralmente compostos de três a trinta funcionários com funções que visam encontrar soluções para os problemas em comum. Estas equipes são conhecidas como equipes de alto desempenho, equipes multidisciplinares ou auto- gerenciáveis. Vamos a um exemplo...

4 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Exemplo: A empresa ABC comprou um novo software para uso de seus funcionários. Este software precisa ser treinado por todos os departamentos da empresa ABC. Desta forma há necessidade da formação de um Grupo Multidisciplinar formado por colaboradores das áreas fabris com objetivos comuns.

5 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares CARACTERÍSTICA DESTAS EQUIPES: Principal : Reduzir o tempo e conseguir o máximo de benefícios estas equipes devem; 1) Ser pequenas 2) Auto- Gerenciáveis 3) Multidisciplinares

6 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 1) Ser pequenas: São pequenas porque, se forem grandes a comunicação pode ser comprometida, criando problemas do entendimento com integrantes

7 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 2) Auto- Gerenciáveis São aquelas que tem poderes para agir, pois as decisões externas congestionam as linhas. Estas decisões externas acarretam perda de tempo e geralmente são menos adequadas.

8 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 3) Multidisciplinares São aquelas que seus produtos são resultados de uma equipe heterogênea, ou seja, de diferentes colaboradores de diferentes área da CIA. Com pessoas de diferentes área e de diferentes pensamentos a chegada das conclusões certamente são muito exercitada por todos.

9 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Vamos a alguns exemplos de como equipes multidisciplinares trazem melhoras evidentes em grandes empresas. Os funcionários da J. Foods, formaram equipes auto- gerenciáveis, aumentando a produtividade em 50% entre 1996 e Índice este muito alto que era superior ao previsto. E como a CIA viu isto?

10 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Resposta: Com o crescimento da produção em 50% a empresa decidiu expandir as instalações de produção para a lançamento de vários produtos. E assim podemos ver um ciclo: Equipe Multidisciplinar Idéias Resultado Investimento

11 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Caso Prático: A relação de equipes Multidisciplinares na solução de conflitos : A administração das empresas fabricante de automóveis nos Estados Unidos e seus funcionários dominados pelo sindicato tem uma longa história de conflitos

12 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Na empresa Saturn Corporation, as equipes contribuiram para alterar essa tradição de conflitos, mediante a cooperação entre a gerencia e os funcionários. E quais são os pontos resultantes : 1) Os ânimos são baixados 2) Nivelação de Informação 3) Percepção do problema alheio 4) Ci Cria-se um senso de respeito 5) Forma-se o espírito de equipe

13 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 1) Os ânimos são baixados: Primeiro: Pelos colaboradores que sentem a vontade das partes na solução do conflito Segundo: A ansiedade sede passagem a realidade do acontecimento e liberdade de expressão dos participantes

14 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 2) Nivelação de Informação: Primeiro: Os relatos de todos são compartilhados por todos. Segundo: As ações são tomadas em cima de informações Terceiro: Passa a existir incremento de afinidade entre os colaboradores na vontade da resolução.

15 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 3) Percepção do problema alheio Primeiro: O entendimento do problema alheio passa a ser o problema do grupo e não mais individual Segundo: A colaboração é fato notório entre as pessoas como forma de auto valorizarem perante o grupo

16 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 4) Cria-se um senso de respeito Primeiro: Começa-se a ver lados ignorados que sem importância passam a ser valorizados Segundo: A aproximação do colega os tornam mais sensitivos e preocupados com o resultado e por conseguinte há aumento de respeito

17 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares 5) Forma-se o espírito de equipe Primeiro: O Individualismo perde terreno ao trabalho em equipe Segundo: Nas tarefas de resultados o que passa a valer é o resultado da equipe e não individual.

18 Interatividade O que são equipes auto gerenciáveis: a) Equipe com pensamento próprio b) Equipes de altos executivos c) Equipes engajadas em processos d) São equipes formadas por gerentes com características de atributos formais e informais. e) NDA

19 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Ainda no exemplo da Saturnia: Pertencer a uma equipe não é algo opcional, pois todos os funcionários pertencem pelo menos a uma equipe. Já no chão de fábrica, os funcionários trabalham em equipes auto- gerenciáveis e tomam decisões, podendo ser de : Treinamento, contratação, orçamentos e programação. Cada equipe é formada por cinco até q p p quinze funcionários

20 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Cada vez, sempre que as gerencias estão dispostas a abrir mão da autoridade e passá-la para os funcionários, as equipes auto gerenciáveis ficam a altura de seus desafios. Estas equipes tem trazido grandes contribuições para o êxito das empresas.

21 Equipes auto- gerenciáveis ou multidisciplinares Conclusão: O sucesso de muitas empresas, no futuro, depende da formação destes tipos de equipes de trabalho. São nestas equipes que criamos o sentido de companheirismo e relacionamento entre seus membros São nestas equipes que os funcionários se sentem parte do todo

22 O fator humano no desempenho da gestão Qual é o fator humano é mais preponderante na Gestão? Resposta: O talento do indivíduo. Histórico: O talento humano esta cada vez se tornando indispensável para melhorar o desempenho na gestão de muitas empresas. Ter pessoas não significa ter talentos, pois um talento é um tipo especial de pessoa.

23 O fator humano no desempenho da gestão Como as pessoas podem ter talentos? Resposta: Para que as pessoas sejam talentos, elas precisam ter alguns diferencial que os valorize. Segundo especialistas, o talento envolve aspectos exteriores e interiores de conhecimento. Ou seja,

24 O fator humano no desempenho da gestão Aspectos exteriores ; São aos aspectos relativos a cultura e conhecimento que um indivíduo pode adquirir. Para isto se utiliza de estudo e aprendizado prático de trabalho: Exemplo: Um profissional que busca conhecimento e para isto faz um curso de gestão onde a teoria se somará a sua prática.

25 O fator humano no desempenho da gestão Aspectos Interiores: São os relacionados ao determinismo que um indivíduo. Neste indivíduo encontramos sua perseverança e esforço próprio, p sua força de vontade. È comum vemos indivíduos com conhecimentos elementares se superarem, transformando-se a grandes talentos.

26 O fator humano no desempenho da gestão E através do estudo dos aspectos exteriores e interiores que vemos alguns pontos envolvidos no talento: 1) Conhecimento 2) Habilidade 3) Competência 4) Praticidade 5) Diplomacia

27 Capital humano Definição: É um patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Este capital humano é compostos por dois aspectos principais: 1) Talento 2) Contexto

28 Capital humano Talento: Os que são dotados de conhecimentos, habilidades e competências, E como deve agir este talento? Este talento precisa interagir dentro de um sistema, pois sozinho não vai muito longe e precisa existir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir

29 Capital humano Contexto: È o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou florescem.este aspecto é determinado por 3 pontos: 1) Desenho organizacional 2) Cultura Organizacional 3) Estilo de Gestão Vamos a eles...

30 Capital humano 1) Desenho organizacional Trata-se da estrutura do organograma da empresa È importante que esta estrutura seja flexível, com divisão de trabalho que coordene pessoas, fluxo de processos e das atividades de maneira integrada.

31 Interatividade O que é importante na estrutura do desenho organizacional a) Que esta estrutura seja rígida b) Que esta estrutura seja inflexível c) Que esta estrutura seja única d) Que esta estrutura seja flexível e) NDA

32 Capital humano 2) Cultura Organizacional Busca-se uma cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade

33 Capital humano 3) Estilo de Gestão Baseia-se na liderança renovadora e no coaching com descentralização do poder, delegação e empowerment. Coaching : Treinamento, g, acompanhamento

34 Capital Intelectual Ao contrario de outros capitais da Cia., por exemplo: Capital Financeiro. O capital Intelectual passa a ser um ativo Intangível, difícil de mensurar. Este é o motivo pelo qual não é fácil gerenciá-lo de forma adequada. Para Sveiby, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis ;

35 Capital Intelectual Um nova visão do homem, do trabalho e da empresa Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas Necessidade de atender o usuário interno e externo e se possível encantá-lo Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais E mais...

36 Capital Intelectual Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente. Criação de condições para um administração participativa e baseada em equipes E ainda temos...

37 Capital Intelectual Agilidade e flexibilidade, dinamismo e pró- ação Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços Busca de inovação e da criatividade.

38 Missão e Valores das Organizações As empresas em suas constituições buscam ter um modelo estratégico de atuação. Neste modelo encontramos; Sua Missão Sua Visão Este princípios, norteiam seus diretores, gerentes e colaboradores e posicionam a empresa no mercado. Vamos a elas...

39 Missão e Valores das Organizações MISSÃO: Definição: È a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. O que representa a missão: 1. Cumprimento de um objetivo 2. A razão da existência da organização. O que devemos ter em mente?

40 Missão e Valores das Organizações Resposta: Devemos ter a resposta de três perguntas básicas: 1) Quem somos nós? 2) O que fazemos nós? 3) Por que fazemos o que fazemos? Outra característica da Missão: A missão esta geralmente focalizada para fora da empresa, direcionada ao atendimento da demanda.

41 Missão e Valores das Organizações Porque é importante conhecermos a missão de nossa empresa? Resposta: Ela é o caminho a seguir por nós, funcionários. E o que teríamos sem ela: Sem ela ( missão) os funcionários se tornariam errantes Não saberíamos o caminho da Cia. Falta de comunicação dos objetivos

42 Missão e Valores das Organizações Como podemos divulgar a missão? Resposta: De forma clara e escrita como declaração formal a todos os funcionários. Como deve ser a missão? Deve ser objetiva, clara, possível impulsionadora e inspiradora. Refletir um consenso interno da organização. E mais.

43 Missão e Valores das Organizações Ser facilmente compreendida pelas pessoas Atingir as pessoas de dentro e fora da organização. Como ela é criada? Através de seus fundadores traduzindo a filosofia, através de seus comportamentos e ações E como mantê-la atuante na Cia?

44 Missão e Valores das Organizações Resposta: Deve ser difundida por todos os funcionários para a conscientizarão e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. Conclusões Gerais: Quando todos os funcionários conhecem missão de sua empresa tudo fica mais claro para entender seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização

45 Missão e Valores das Organizações VALORES: Definição: È o conjunto de crença e atitudes que ajuda a determinar o comportamento individual. Exemplo de valores : Humildade,Respeito,Valorização do ser humano e etc.

46 Missão e Valores das Organizações Do que decorrem estes valores: Resposta: Decorrem de certas pressuposições básicas que funcionam como núcleo de cultura organizacional E qual sua importância para a Cia. Pois seus lideres assumem esta importância de sustentar a cultura através de ações.

47 Interatividade O que são valores? a) É o conjunto de crença e atitudes que ajuda a determinar o comportamento individual. b) É um conjunto de crença apenas c) Conjunto de Atitudes que determina o comportamento d) Conjunto de Atributos do ser humano. e) NDA

48 Missão e Valores das Organizações VISÃO: Definição: Visão é o que a empresa vê na sua imagem no futuro E qual sua importância? É necessária para haver uma projeção futura focando os seguintes pontos;

49 Missão e Valores das Organizações 1) De como utilizar os recursos que dispõe. 2) De como escolher o tipo de relacionamento 3) De como satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes 4) De como atingir os objetivos organizacionais( oportunidades e desafios), Em resumo:

50 Missão e Valores das Organizações A visão esta mais voltada para aquilo que quero ser, onde representamos Aquilo que sou. Aquilo que quero ser. Desta premissa as organizações precisam: Adotar um tempo para atingir a visão Estudar o melhor caminho para atingir

51 Missão e Valores das Organizações Quais o maior prejuízo da falta de visão? Desorientação da organização quanto as suas prioridades Dizemos ainda que a Visão e a Missão proporcionam p os elementos básicos para a definição dos objetivos globais à formação da estratégia.

52 Missão e Valores das Organizações Objetivos Organizacionais: Segundo Chiavenato há seis critérios a ser seguidos para que se atinja os objetivos organizacionais. São eles: 1) Se focalizados em resultados a atingir ou não em uma atividade 2) Que estes resultados possam ser medidos de alguma forma para validação da Cia.

53 Missão e Valores das Organizações Objetivos Organizacionais 3) Ser consistentes, ou seja precisa estar a amarrados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização. 4) Ser específicos, isto é circunscritos e bem definidos 5 ) Ser objetivos e práticos ao invés de subjetivos

54 Missão e Valores das Organizações Objetivos Organizacionais 6) Ser relacionados com um determinado período como dia, semana, mês e número de anos e 7) Ser alcançáveis, isto é, devem ser perfeitamente possíveis. Aqui, definimos três tipos de objetivos:

55 Missão e Valores das Organizações 1) Objetivos rotineiros São os objetivos do cotidiano que servem como padrões de desempenho do dia a dia

56 Missão e Valores das Organizações 2) Objetivos de Aperfeiçoamento São objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, com a finalidade de melhorar o que já existe

57 Missão e Valores das Organizações 3) Objetivos Inovadores: É quando se propõe objetivos que incorporam ou agregam algo novo na organização.

58 Interatividade Qual a importância da Visão para as CIAs? a) É necessária para o ganho da empresa b) É necessária para haver uma projeção futura c) É a amplitude do que se pode olhar d) É o investimento aplicado para o futuro da Cia. e) NDA

59 ATÉ A PRÓXIMA!