UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MICHELE PIRES DE LIMA

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MICHELE PIRES DE LIMA ELABORAÇÃO DA SISTEMÉTICA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE DESINSETIZAÇÃO DE JOINVILLE (SC) COM BASE NO MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL JOINVILLE SC 2010

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MICHELE PIRES DE LIMA ELABORAÇÃO DA SISTEMÉTICA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE DESINSETIZAÇÃO DE JOINVILLE (SC) COM BASE NO MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do Título de Engenheiro em Produção e Sistemas. Orientador: Prof. Fernando Natal de Pretto, Dr JOINVILLE SC

3 MICHELE PIRES DE LIMA ELABORAÇÃO DA SISTEMÉTICA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE DESINSETIZAÇÃO DE JOINVILLE (SC) COM BASE NO MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Membro: Dr. José de Oliveira Membro: Dr. Silene Seibel Joinville, 14 de junho de

4 Dedico este trabalho ao meu pai Eoli Pires de Lima (em memória). 3

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por eu poder desfrutar deste momento e contar com o apoio de pessoas especiais que estiveram comigo na minha caminhada universitária e de alguma forma, contribuíram para finalizar este sonho. Agradeço à minha mãe e ao meu irmão que propiciaram muito carinho e apoio. Não mediram esforços para que eu chegasse a conquistar meus objetivos, me apoiando nos momentos difíceis e sorrindo ao meu lado nos momentos de alegria. Aos meus amores. Fernando meu amor e indubitavelmente companheiro de todas as caminhadas ao qual compartilho inesquecíveis momentos de minha vida. Gabriel, também amor da minha vida, ao qual cuido, educo e amo como meu filho e que soube ser paciente e sereno pelas tantas vezes que não pude estar presente devido a dedicação aos estudos. Assim como agradeço também a toda minha família, que por muitos momentos de minha ausência sempre fizeram entender que o futuro, é feito a partir da constante dedicação no presente. Aos professores que contribuíram para minha formação, compartilhando conhecimento e experiência e amizade, em especial ao professor Pretto, orientador e que contribuiu grandemente para a elaboração deste trabalho. E a todos meus amigos que torceram por mim, e fortaleceram os laços da igualdade, na amizade e no companheirismo. 4

6 MICHELE PIRES DE LIMA ELABORAÇÃO DA SISTEMÉTICA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE DESINSETIZAÇÃO DE JOINVILLE (SC) COM BASE NO MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL RESUMO O aumento da complexidade nos ambientes organizacionais dificulta o bom andamento das empresas no mercado em função do grande número de variáveis, internas e externas. As empresas têm buscado diversas formas de diminuir os riscos e incertezas consequentes de suas decisões e ações e o planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa que tem sido utilizada por um grande número de organizações. Neste sentido, o presente trabalho tem por objetivo a sistematização de um modelo de planejamento estratégico voltado para a empresa estudada, haja vista que a mesma ainda não possuía fundamentos que a auxiliasse em suas tomadas de decisões. Assim sendo, este trabalho caracteriza-se como um método experimental e exploratório uma vez que se busca explorar todas as características da ferramenta e assim delinear o sequenciamento de elaboração do planejamento, tendo como modelo base o proposto pelos autores Whrigt, Kroll e Parnell. Cabe salientar que este estudo foi possível de ser elaborado devido ao auxílio de vários colaboradores, das informações fornecidas pela empresa e de diversas referências bibliográficas sobre o assunto. Embora a formação do planejamento estratégico envolve medidas de médio a longo prazo, não podendo ser abordado neste trabalho todos os resultados da aplicação do modelo, pôde-se elaborar todos os fundamentos estruturais de uma empresa, como visão, missão, valores, objetivos e metas através da análise ambiental externa e interna à empresa. Estabeleceu-se também as estratégias a nível empresarial, unidades de negócio e funcionais. Foram delineadas as ações necessárias para a implementação. Como próximos passos foi recomendado o monitoramento e controle dessas ações a fim de se comparar com as metas e objetivos pontuados no modelo. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento. Estratégia. Serviços. 5

7 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS LISTA DE FIGURAS INTRODUÇÃO Apresentação do Tema Caracterização do Problema Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa Delimitação do Estudo Estruturação do Trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Planejamento Estratégico Conceito de planejamento e sua evolução Tipos de planejamento

8 2.1.3 O conceito de estratégia e sua evolução Tipos de estratégia Planejamento estratégico A cadeia de valor das empresas Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade Dificuldades do planejamento estratégico Modelos de planejamento estratégico Comparação entre modelos SERVIÇOS O conceito de serviço e sua evolução Classificação dos serviços Qualidade em serviços Planejamento estratégico na prestação de serviços A importância da estratégia na prestação de serviços O triângulo do serviço Desenvolvimento humano nas empresas de prestação de serviços METODOLOGIA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA X Histórico da EMPRESA X Rede de Serviços da EMPRESA X Cadeia de Valor da EMPRESA X Formulação do Planejamento Estratégico da EMPRESA X Oportunidades e ameaças do ambiente externo Ambiente interno Estratégias de nível empresarial e unidades de negócio Estratégias a níveis funcionais

9 4.4.8 Relacionamento dos objetivos específicos com as áreas funcionais Implementação e controle das estratégias CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Níveis de decisão e tipos de planejamento Figura 2 Desenvolvimento de planejamentos táticos Figura 3 Estratégias genéricas de Porter Figura 4 Formas de estratégias Figura 5 A complexidade competitiva do mercado atual e as cinco forças competitivas Figura 6 A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis Figura 7 Cadeia de valor de Porter Figura 8 Modelo estrutural de Almeida Figura 9 Modelo de administração estratégica Figura 10 Participações de cada segmento frente às principais variáveis dos serviços não financeiros Figura 11 Classificação dos processos de serviços Figura 12 Relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade Figura 13 O triângulo dos serviços Figura 14 Fluxograma atual de serviços da EMPRESA X Figura 15 Cadeia de valor da EMPRESA X

11 Figura 16 Modelo de administração estratégica Figura 17 Diagrama de processo controle de pragas área interna Figura 18 Organograma proposto Figura 19 Estrutura de planejamento estratégico da EMPRESA X

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Tipos de estratégias corporativas Tabela 2 Estratégias genéricas para unidades de negócio e suas ramificações. 27 Tabela 3 Matriz SWOT Tabela 4 Relação entre objetivos e as estratégias funcionais Tabela 5 Grau de relacionamento entre objetivos e áreas funcionais Tabela 6 Campanha Tabela 7 Campanha Tabela 8 Campanha Tabela 9 Campanha Tabela 10 Campanha Tabela 11 Campanha 5 adicional

13 LISTA DE ABREVIATURAS ABCVP Associação Brasileira de Controle de Vetores e Pragas ADM Administrativo APREMPRESA X Associação dos Controladores de Pragas Urbanas BSC Balanced Scorecard CEP Controle Estatística de Processos CRM Customer Relationship Management ERP Enterprise Resource Planning IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ISO International Organization For Standardization JIT Just In Time MK Marketing PAS Pesquisa Anual de Serviços P&D Pesquisa e Desenvolvimento POP Procedimento Operacional Padrão RH Recursos Humanos ROI Retorno Sobre o Investimento 12

14 SI Sistemas de Informação SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TI Tecnologia da Informação 13

15 1 INTRODUÇÃO O atual mercado que as organizações presenciam exige que estas se tornem cada vez mais competitivas de modo a sobreviverem nesse meio. A causa disso são as transformações econômicas, tecnológicas e sociais que o mundo vivencia e que afetam diretamente e inevitavelmente as empresas. A busca pela redução dos custos, aumento da qualidade e ainda um preço adequado por parte do consumidor são os principais fatores desencadeantes que mantém estas organizações atuantes no cenário econômico. A elaboração de um conjunto de atividades que norteiam as empresas rumo aos seus objetivos, tornouse uma prática exigida pelo meio e que contribui para o bom desempenho dessas organizações frente às flutuações da economia de mercado. Nesta ótica, a busca pelo conhecimento de qual é o negócio da empresa, onde ela se encontra e onde quer chegar têm sido questionamentos comuns entre os dirigentes empresariais. Porém, mais questionável ainda é querer saber como atingir os resultados requeridos e se o plano gerado está sendo cumprido de modo a saber como estamos indo?. Ou seja, existe a crescente necessidade do planejamento das estratégias que irão correlacionar as empresas com seu ambiente. Oliveira (2009) afirma que a finalidade das estratégias constitui-se realmente em estabelecer os caminhos, cursos e programas de ação a serem seguidos a fim de alcançar os objetivos traçados. Sabe-se ainda que frente às literaturas não encontra-se um modelo universal de gestão estratégica das empresa em virtude delas diferirem em tamanho, modelo de gestão, organização e ambiente que estão inseridas (OLIVEIRA, 2001). Sabe-se também que atualmente as empresas prestadoras de serviços detêm significativo espaço no mercado econômico. No entanto, Ricardo Tortorella (2008), 14

16 diretor super-intendente do Sebrae, avalia que cerca de 62% das empresas no Brasil não sobrevivem aos cincos primeiros anos de vida. Lima e Lezana apud Amaral (2004) comentam que essas altas taxas de mortalidade das pequenas empresas devem-se principalmente por fatores de incapacidade de gerenciamento, inexistência de uma política de fomento eficaz, inexistência de apoios financeiros ou até mesmo injunções relacionadas a planos econômicos do país. Neste âmbito, a incapacidade de gerenciamento refere-se diretamente aos métodos como a empresa é conduzida. Para Ackoff (1974), é tão vasta e tão óbvia a necessidade do planejamento estratégico que torna-se difícil as pessoas se oporem à ela. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O presente trabalho concentra-se na elaboração do Planejamento Estratégico para uma empresa prestadora de serviços de desinsetização da cidade de Joinville (SC). 1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA Por ser de caráter familiar a empresa em questão apresenta carência em seu sistema de administração, não possuindo diretrizes que a oriente em como agir ou ainda reagir em determinadas situações. A falta de perspectiva de crescimento, de políticas de negócio, de visão, e até mesmo a falta de conhecimento sobre seu propósito. Logo caracteriza-se como problema deste trabalho em: Como oferecer suporte à decisão frente ao mercado competitivo que a empresa de desinsetização enfrenta? 15

17 1.3 OBJETIVOS Objetivo geral Elaboração da sistemática do Planejamento Estratégico em uma empresa de desinsetização de Joinville (SC) com uso do modelo de administração estratégica elaborado por Wright, Kroll e Parnell Objetivos específicos São definidos como: Conhecer as principais características da empresa (interna e externamente); Analisar as competências (pontos fortes e fracos) conforme cadeia de valor da empresa; Escolher um modelo de Planejamento Estratégico entre os existentes atualmente; Delinear planos de ações que busquem alcançar os objetivos e metas definidos no Planejamento Estratégico; Levantar dificuldades inerentes ao estudo; Propor passos futuros em relação ao novo sistema. 1.4 JUSTIFICATIVA Num mundo onde as oscilações do mercado geram incertezas e riscos, antecipar-se às demandas e necessidades e enfrentar da melhor maneira possível às crises, apresentando assim respostas rápidas à necessidade do momento, tornase um motivo plausível para se estabelecer um Planejamento Estratégico nas empresas, ainda que este não seja perfeitamente definido e certeiro. 16

18 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO Trata-se da elaboração de um Planejamento Estratégico através da análise ambiental, definição das estratégias e criação de planos de ações que indiquem os passos a seguir. No entanto, não serão abordados os resultados do plano montado por este ser de longo prazo e não havendo tempo hábil para explanação neste estudo. 1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Para contemplar o propósito do trabalho o sequenciamento deste está estruturado em 5 (cinco) capítulos. O primeiro, introdutório, aborda definições iniciais, explanando a idéia principal do estudo, seu objetivo, sua delimitação e justificativa. O segundo capítulo abrange definições literais dos assuntos envolvidos no estudo. Procura fundamentar conceitos de Planejamento Estratégico e Serviços bem como a interseção dos dois a fim de evidenciar a possibilidade de aplicação do trabalho. O terceiro capítulo diz respeito à metodologia utilizada na pesquisa e suas etapas. No quarto apresenta-se o estudo em si, com a abordagem dos aspectos da empresa, definição do modelo de Planejamento a ser seguido e os planos de ação para sua implantação. O quinto capítulo descreve as considerações finais, explana as dificuldades do trabalho, analisa a satisfação ou não do resultado e ainda sugere os próximos passos a serem traçados. Por último encontram-se as Referências Bibliográficas. 17

19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito de planejamento e sua evolução Antigamente alimentos e demais mercadorias de uso humano eram adquiridos através da caça de animais. Tal acontecimento exigia dos primitivos certas decisões, divisão de trabalho e logística, ou seja, fazia-se decisões de planejamento (CHILD apud MAXIMIANO, 2000). Mas foi em 1930, com a Teoria Clássica da Administração de Henry Fayol que a palavra planejamento, advinda da palavra Prever passou a ser reconhecida na administração moderna juntamente com as outras funções básicas de Administração que são: Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar (SILVA FILHO, 1998). Para Chiavenato (1983) em meados do século atual a palavra Prever foi substituída por Planejar pelos adeptos da Escola Neoclássica. Era o surgimento do planejamento da ação empresarial baseado na atividade de previsão (TERENCE, 2002). Para Gandin (1994, p. 58), O planejamento implica em transformar a realidade existente e construir uma realidade nova. Por isso, planejar é construir a realidade desejada. 18

20 Planejamento pode ser definido também como o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, através da elaboração de roteiros e métodos com objetivos definidos (TAVARES, 2008). Já Mintzberg (2004) apresenta em cinco definições formais o planejamento. As duas primeiras, planejamento é pensar no futuro (1) e planejamento é controlar o futuro (2), são consideradas genéricas e não orientam em nada como se faz planejamento. Na visão do autor, na verdade o planejamento deve ser pelo processo que a empresa é representada, considerando-se definições mais limitadas tais como: planejamento é a tomada de decisão (3), planejamento é a tomada de decisão integrada (4) e planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões (5). Há a definição também de planejamento como o sequenciamento de atividades que visam alcançar os objetivos, atingindo o futuro desejado. Logo, seu papel não é o de prever o resultado, mas sim de analisar alternativas, priorizar tais escolhas e optar por uma, provendo os recursos necessários no intuito de reduzir as incertezas e os riscos da organização (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). Logo, através de uma análise das definições citadas acima, mais do que a elaboração de processos, técnicas ou procedimentos, o planejamento busca se antevir ao futuro, porém não sendo uma previsão, mas que procura reduzir as incertezas e aumentar as possibilidades de acertos frente às decisões necessárias a serem tomadas Tipos de planejamento De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em três níveis: estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido por cada nível. A figura 1 apresenta tais níveis hierárquicos bem como seus respectivos níveis de planejamento: 19

21 Figura 1 Níveis de planejamento. Fonte: Oliveira, 2009, p. 15 Resumidamente, para Oliveira (2009) o planejamento estratégico estabelece a melhor direção a ser seguida pela empresa, guiando-se pelos objetivos formulados e garantindo coerência e sustentação decisória. Normalmente, o planejamento estratégico é elaborado pelos níveis mais altos da empresa e leva sempre em consideração as condições externas e internas à empresa. O segundo nível, o planejamento tático, visa otimizar os recursos disponíveis em prol de bons resultados, porém focado a determinadas áreas e não a empresa como um todo, diferentemente do planejamento estratégico. Este nível é responsável por decompor os objetivos, políticas e estratégias adotadas pela empresa em tarefas menores. A figura 2 apresenta sistematicamente o desenvolvimento dos planejamentos táticos: 20

22 Figura 2 Desenvolvimento de planejamentos táticos. Fonte: Oliveira, 2009, p. 19 Conforme se observa na figura 2, o planejamento tático é embasado sobre os níveis intermediários que são: organizacional, produção, recursos humanos, financeiro e mercadológico. A utilização eficiente desses recursos para consolidação dos objetivos da empresa é a principal finalidade deste planejamento. Já o nível de planejamento operacional é responsável pela formalização dos métodos desenvolvidos e implantados na empresa a fim de alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento tático. É elaborado através de planos de ação ou planos operacionais por colaboradores de níveis inferiores da organização. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o planejamento pode ser apresentado por quatro hierarquias um pouco diferentes: o nível corporativo que é responsável pela visão holística da empresa, utilizando-se dos recursos totais da empresa com senso de prioridade global e não unilateral. O segundo nível destacado é o nível de negócios que está relacionado ao exercício das atividades afim, como por exemplo, mercado alvo e portfólio de produto/serviços. O terceiro nível é o tático e o quarto é o operacional e possuem os mesmos objetivos e tarefas conforme descritos por Oliveira. 21

23 No entanto, sabe-se que na prática torna-se difícil estabelecer exatamente as fronteiras de cada nível uma vez que cada nível tem aspecto relativo em relação aos demais níveis. Mas de maneira geral as diferenças entre ambos os níveis são os prazos dos planejamentos, a visão de amplitude em relação à proporção da empresa, os riscos enfrentados por cada nível e a flexibilidade quanto à posição de cada um na empresa em comparação às suas atribuições O conceito de estratégia e sua evolução Assim como no planejamento, o surgimento da palavra estratégia advém dos homens da caverna onde estes se puseram a caçar, pescar ou lutar para poder sobreviver. Mas foi com o cenário de guerra que o conceito de estratégia passou a ser entendido em sua plenitude, pois os constantes acontecimentos de batalhas exigiram que os militares pensassem antes de agir. Os primeiros escritos que relacionam a palavra estratégia forma traçados por Sun Tzu em IV a.c. Neste livro são abordados os aspectos necessários que um general deve ter para vencer uma batalha (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003). Para Jacobi (2006) desde que a obra A Arte da Guerra fora escrita por Sun Tzu, a estratégia passou a ser encarada como disciplina básica nos processos de pensamente não só militar, mas político e também empresarial. Numa definição mais recente, estratégia é definida como a maneira/ação formulada e adequada para alcançar as metas, desafios e objetivos da empresa (OLIVEIRA, 2009). Segundo Ansoff (1990, p. 93) estratégias são Regras e diretrizes para a decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa. Para Hamel e Prahalad (1995), é a luta criativa e infindável para alavancagem dos recursos superando as limitações destes. 22

24 No entanto, mesmo a estratégia sendo de extrema importância para as empresas, muitos administradores a utilizam de maneira vaga e imprópria. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). O mesmo autor argumenta que o conceito de estratégia pode ter diversos significados por que cada pessoa tem visões diferentes. E assim como na definição de planejamento o autor identificou cinco significados conforme literaturas de diversos autores, na estratégia não foi diferente. Intitulados como os 5 P s para estratégia o autor explica: estratégia é um plano (1), ou ainda estratégia é um padrão (2), isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Estratégia é posição também (3), ou seja, produtos em respectivos mercados. Estratégia pode ser também perspectiva (4), isto é, olhar para dentro da organização e observar a maneira de fazer as coisas. E por último estratégia é um truque ((5) - do inglês ploy), uma artifício que busca enganar os concorrentes. Wright, Kroll e Parnell (2000) definem três níveis de estratégias: o nível empresarial, o nível de unidades de negócio e o nível funcional. No nível empresarial são elaboradas pela alta administração as estratégias para toda a empresa. Neste nível, deve-se ter conhecimento de qual o setor a empresa deve operar. O nível da unidade de negócio é responsável por interpretar como se deve competir no setor que se atua, pontuando estratégias para isso, porém desde que estejam de acordo com as estratégias elaboradas pela alta administração. Os mesmos autores acrescentam que muitos administradores das unidades de negócio têm a liberdade em escolher entre as diversas estratégias genéricas que existem para orientar uma organização (este assunto será mais bem abordado no próximo tópico 2.1.4). O terceiro nível é o nível funcional e constitui-se pela elaboração de estratégias das áreas funcionais da empresa (finanças, marketing, produção e outras). Neste nível não se pode considerar a estratégia funcional de cada área isoladamente, mas sim mescladas e homogêneas para se atingir a estratégia genérica optada pela unidade de negócio. 23

25 Observa-se então que cada autor conceitua estratégia de maneiras diferentes, algumas mais abrangentes outras nem tanto. Porém, o importante disso é a maneira como esta pode ajudar as empresas a enfrentarem o mercado competitivo desde que seja elaborada de forma coerente e concisa Tipos de estratégia Frente à literatura pode-se encontrar enumeras classificações a respeito dos modelos de estratégias. Para Jacobi (2006) as mais conhecidas são: a) amplitude de abordagem da estratégia: podendo ser macro ou micro estratégias; b) qualidade dos resultados: mensuração dos impactos sobre a empresa, classificando-se como pequenos ou grandes; c) recursos materiais e humanos aplicados; d) concentração da atuação sobre um único fator ou não; e) fronteiras de atuação (sobre ambiente interno, externo ou ambos); f) enfoque em motivação, mudança de valores; g) posturas estratégicas que abordam aspectos como sobrevivência, manutenção e desenvolvimento da empresa. Cada uma complementa a outra, porém esta última classificação é a mais abrangente, pois considera a adequação das forças competitivas às estratégias. Voltado a este tipo de classificação é que são encontradas referências bibliográficas de autores como: Porter, Mintzberg, Stewart, Oliveira, entre outros. As abordagens subseqüentes terão enfoque nos pensamentos desses autores. As estratégias estratégias genéricas de Porter foram desenvolvidas em 1989, onde o autor defini três estratégias genéricas o custo, a diferenciação e o enfoque, conforme mostra figura 3: 24

26 Figura 3 Estratégias genéricas de Porter. Fonte: Junqueira, 2006, p. 43 Já Mintzberg (1995) ao abordar esse assunto, se opõe à idéia de Porter, no que tange Estratégias Genéricas. Diz que as empresas competitivas optam por apenas uma delas. Na concepção do autor, a Liderança no Custo pode ser tratada como uma Estratégia de Diferenciação. Assim, para o referido autor, as estratégias genéricas dividem-se apenas em duas: estratégia de escopo e estratégia de diferenciação. Diferentemente de Porter e Mintzberg, Stewart propõe uma estratégia de manter o capital intelectual dentro de sua empresa, pois considera este o maior dos capitais existentes. Stewart acredita que a perda dos colaboradores significa estar sujeito a riscos de mau funcionamento da empresa (JACOBI, 2006). Além disso, Stewart propõe também que a melhor maneira de reter esses conhecimentos seria transformá-lo em capital estrutural, através dos contratos de exclusividade, patentes e banco de dados. Tal atividade passou a gerar exagerados acúmulos de dados, de onde surgiu outra estratégia: a do gerenciamento do conhecimento, que visa agilizar o processo de obtenção das informações. Para os autores Wright, Kroll e Parnell as estratégias a nível empresarial são definidas conforme tabela 1 abaixo, extraída de Camargo e Dias (2003): 25

27 Tabela 1 Tipos de estratégias corporativas. Fonte: Camargo e Dias, 2003, p. 10 Já para as estratégias genéricas nas unidades de negócios, os autores definiram as seguintes ramificações conforme tabela 2: 26

28 Tabela 2 Estratégias genéricas para unidades de negócio e suas ramificações. Fonte: Wright, Kroll, Parnel, 2000, p. 204 A visão de Oliveira sobre a classificação das estratégias citadas anteriormente recai também em relação às de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Indo mais além, para cada uma dessas estratégias Oliveira dá forma a outras estratégias em relação às áreas de atuação. Estratégia de sobrevivência: é quando as empresas estão em situação inadequada em relação ao ambiente. Para estes casos, os tipos de estratégias que se enquadram são: Estratégia de manutenção: são casos em que a empresa possui muitos pontos fortes, mas o ambiente de mercado oferece muitas ameaças. Para estes casos, os tipos de estratégias que se enquadram são: Estratégia de crescimento: é quando o ambiente de mercado oferece situações favoráveis que podem se transformar em oportunidades. Para estes casos, os tipos de estratégias que se enquadram são: 27

29 Estratégia de desenvolvimento: essa estratégia é quando a empresa tem predominância de pontos fortes e oportunidades. Para estes casos, os tipos de estratégias que se enquadram são: Planejamento estratégico Conforme visto é possível identificar três níveis de planejamento. O nível estratégico, tático e operacional. Em específico ao planejamento estratégico é possível identificar duas frentes de pensamentos: Ansoff, Porter, Oliveira e outros estudiosos, acreditam num planejamento estratégico tradicional, onde o processo de decisão é encarado como ciência exata, dedutivo e de sistema fechado. Já Mintzberg, Hamel e Prahalad, e outros, acreditam num planejamento estratégico holístico, onde o processo de decisão é uma arte complexa, interativa, indutiva e de sistema aberto (KUYVEN, 2004). Numa visão mais holística, Mintzberg (1995) defini planejamento estratégico como um sistema integrado de decisões, nos quais são definidos objetivos, estratégias e ações, baseados nas oportunidades e ameaças do ambiente, e nos pontos fortes e fracos da organização para assim produzir determinados resultados. Mintzberg (2004) expõe ainda que não existe uma previsão brilhante e certeira. Isso significa realização total e perfeita de todos os objetivos traçados, o que não acontece, pois o mundo envolve inevitavelmente pensar à frente em também requer certa adaptação durante o percurso de andamento das empresas. Ele qualifica essa adaptação como estratégias emergentes, porque elas nascem a partir de certo contexto da empresa e pode vir a ser uma estratégia realizada. Ele acrescenta ainda que todo planejamento nasce com uma estratégia, ou seja, as estratégias pretendidas, tais intenções se plenamente realizadas e concretizadas são chamadas de estratégias deliberadas e também podem vir a ser estratégias realizadas. Há ainda aquelas estratégias não realizadas, que são os casos de uma empresa mudar seu foco ou mesmo querendo, não tem possibilidades de alcançálas. A figura 4 apresenta as formas de estratégia por Mintzberg: 28

30 Figura 4 Formas de estratégias. Fonte: Mintzberg, 2004, p. 35 Hamel e Prahalad (1995) acreditam que o planejamento estratégico repousa sobre a competição pelo futuro. Para eles, a nova visão das estratégias será focada pela competição de competências essenciais e não pela liderança de produto. Em definição Competências essenciais sãos as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 235). Para Kuyven (2004), em contrapartida na visão tradicional, o planejamento estratégico procura criar consciência sobre os pontos fortes e fracos da empresa, através da análise do ambiente da mesma. Isso possibilita traçar os rumos a serem seguidos de maneira mais eficiente e com a melhor utilização possível dos recursos dispostos. Na concepção de Ansoff (1977), o planejamento estratégico visa garantir o sucesso da empresa no futuro através de um processo sistêmico de tomada de decisões. Planejamento estratégico é definido também como um processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser seguida pela empresa, analisando o grau de interação dos fatores externos à empresa (OLIVEIRA, 2009). 29

31 Oliveira comenta ainda que o planejamento por si só não é suficiente, causando necessidade dos planejamentos tático e operacionais, pois as ações mais imediatas perante situações críticas advém desses planejamentos. Jacobi (2006) salienta que para construir um planejamento estratégico faz-se necessário a montagem de vários cenários relacionados com o que pode acontecer, para se ter uma perspectiva de futuro. Isso é possível de se fazer analisando o ambiente atual, tanto externo e quanto interno e como isto influi na empresa. Conhecendo isso, é possível partir para a criação do perfil de negócio da empresa (caso ele ainda não exista) e definição dos objetivos as ser almejados, nos quais serão explicados adiante. Caso o perfil e os objetivos já tenham sido criados, a análise contribui para reavaliação das estratégias, conforme explicado por Mintzberg anteriormente. Assim sendo, os próximos tópicos concentam-se na formação do planejamento estratégico, iniciando-se pela abordagem de análise ambiental e depois vem a fundamentação sobre o perfil de negócio das empresas Análise ambiental A análise ambiental possibilita as organizações a terem o conhecimento das forças impulsionadoras e restritivas que condicionam sua atuação no mercado (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). Para Certo e Peter (2005) a análise do ambiente é um processo de monitoramento que serve para identificar os riscos e oportunidades atuais e do futuro que são capazes de influenciar os resultados da empresa, fornecendo embasamentos suficientes em como agir e assim intensificar o sucesso da empresa. A extensão dessa análise varia de autor para autor, podendo ter dois níveis (externo e interno) ou até três níveis. Porém muitos autores se basearam nas cinco forças competitivas de Porter (figura 5), desenvolvida em 1989 como uma ferramenta importante de avaliação do ambiente externo. Segundo o autor, as regras de concorrências estão englobadas nessas cinco forças mostradas da figura 6 e que são: entrada de novos concorrentes, ameaça de substitutos, poder de negociação dos compradores, poder 30

32 de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre concorrentes existentes (JACOBI, 2006). Figura 5 A complexidade competitiva do mercado atual e as cinco forças competitivas. Fonte: Jacobi, 2006, p. 36 Oliveira (2009) diz que a análise do ambiente consiste em diagnosticar qual a real situação da empresa. Ela se estende ao ambiente interno e externo da empresa. Para o autor, na análise externa são considerados dois componentes a serem acompanhados: as oportunidades e ameaças. Ambas são variáveis incontroláveis pela empresa, podendo uma gerar condições favoráveis à organização e a outra não. Em contrapartida, a análise interna é constituída pela identificação dos pontos fortes, fracos e neutros da organização (OLIVEIRA, 2009). Segundo ele, pontos fortes são as vantagens da empresa e que favorecem a empresa perante as ameaças e oportunidades e os pontos fracos são desvantagens. Já os neutros são aqueles que não são classificados em nenhuma dessas categorias, mas que aos poucos, quando se passa a conhecê-los eles são classificados. Neste caso a análise transcorre sobre os seguintes aspectos, segundo Oliveira (2009): 31

33 Funções a serem analisadas: aqui considera-se a análise sobre as quatro maiores funções de uma empresa: o marketing, finanças, produção e recursos humanos, nos quais cada uma possui suas subdivisões: Quanto aos aspectos organizacionais da empresa: estrutura organizacional, políticas, sistemas de informações, normas e procedimentos, portfólio, controle de qualidade; Quanto à abrangência dos processos: quais as áreas funcionais da empresa, quais as unidade organizacionais, profissionais da empresa; Quanto aos níveis de controle e avaliação: do sistema pelo executivo da empresa (controla eficiência, eficácia e efetividade); Quanto aos critérios: que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado é forte, fraco ou neutro (base histórica da empresa, opiniões pessoais, análise em literatura); Quanto à obtenção de informações: necessárias para a análise interna (observação pessoal, questionários, conversas, reuniões). Certo e Peter (2005) dividem os ambientes da organização conforme figura 6: Figura 6 A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis. Fonte: Certo e Peter, 2005, p

34 Conforme se observa Certo e Peter dividem a análise ambiental em três níveis, porém com outras denominações: o ambiente geral ou externo, o ambiente operacional e o ambiente interno. Para os autores o ambiente externo é formado por componentes nos quais a empresa não possui nenhum controle e são eles: componente econômico, social, político, legal e tecnológico. Observa-se que na análise de Certo e Peter (2005) os componentes cliente, concorrência, mão de obra, fornecedor e componente internacional (negociações internacionais) pontuados por Oliveira (2009), encontram-se classificadas no nível operacional do ambiente. Mas no fim a abordagem e contextualização dos componentes são praticamente as mesmas. Wright, Kroll e Parnell (2000) definem também três níveis de análise ambiental e que são: Macro ambiente: é uma complexa rede de forças aos quais não se tem domínio. Todas as empresas são afetadas por tendências e sistemas tais como político-legais, econômicos, tecnológicos e ambientais que também podem ser ameaças ou oportunidades. Ambiente setorial: é a análise sobre o setor que a empresa opera, um ambiente específico, que influencia a intensidade da competição, impondo restrições e oferecendo também oportunidades. Subdivide-se em: ameaças de entrada (sob os aspectos: economias de escala, diferenciação de produtos, exigências de capital, custos de mudança, acesso a canais de distribuição, desvantagens de custos desvinculadas da escala e políticas governamentais), intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão de produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e fornecedores Ambiente interno: consiste da utilização das análises feitas do macro ambiente e do ambiente setorial para determinar a orientação que a empresa deve tomar dentro do seu ambiente externo, através do estabelecimento da missão e objetivos e utilizando-se de seus recursos. Nesta etapa são feitos também levantamentos sobre os pontos fortes e fracos da empresa. Na verdade esses conceitos de forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), ameaças (Threats) e oportunidades (Opportunities) nasceram em 1970 quando Kenneth Andrews em uma conferência sobre política de negócios popularizou tais 33

35 termos, contemplando a relação entre condições externas e internas visualizadas pelo planejamento estratégico (TAVARES, 2008). A tabela 3 abaixo mostra a matriz SWOT como é assim conhecida. Tabela 3 Matriz SWOT. Fonte: Bicho e Baptista, 2006, p.12 A análise SWOT corresponde à identificação de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível externo quanto interno. Ela sugere a escolha da estratégia que conduze à maximização das oportunidades construídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como a redução sobre os pontos fracos dela (BICHO e BAPTISTA, 2006). Observa-se então que tarefa de análise ambiental, embora seja complexa e extensiva é de fundamental importância para a criação do modelo de planejamento estratégico. Quanto mais onerosa for a pesquisa do ambiente em que a empresa está inserida, maiores serão os cenários construídos e melhores serão as elaborações que a empresa traçará para si. 34

36 Perfil de negócios das empresas Neste momento serão definidos alguns elementos que constitui o planejamento estratégico além da análise externa e interna já vista anteriormente. Eles são basicamente: missão, visão, negócio, valores, objetivos e meta. Esses termos são muito utilizados em diversos modelos de planejamento estratégico. Missão: defini a razão de ser da organização, para que serve e qual a função social exercida por ela (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). Na concepção de Oliveira (2009) a definição da missão da empresa tem como ponto de partida a interpretação das questões: qual a razão de ser da empresa? Qual a natureza de negócio da empresa? Quais os tipos de atividades que a empresa deverá concentrar no futuro? E outras. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41) declaram que Missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente. Visão: defini onde e como a organização pretende estar no futuro (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). Kuyven (2004) define visão como sonho ou o que se quer para a empresa do futuro. Negócio: é a definição do benefício que a empresa oferece aos clientes (JACOBI, 2006). O negócio explica a área que a empresa atua ou atuará. Ele fornece o foco para o desenvolvimento das ações (KUYVEN, 2004). Valores: conjunto de padrões éticos e princípios que orientam as ações da empresa ao longo do tempo. Independe das metas, objetivos e estratégias adotadas (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). Conjunto de crenças que orientam as atividades da organização, caracterizando como padrões de condutas praticadas por ela (JACOBI, 2006). 35

37 Metas ou objetivos: para Vendovelli (2005) metas e objetivos possuem o mesmo significado, pois, ditam quais e quando os resultados precisam ser alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos. Porém, para Kuyven (2004) metas são etapas com prazos para atingir objetivos, permitindo controlar os resultados. Já objetivos expressam uma situação desejada no futuro, com resultados qualitativos e quantitativos que a empresa necessita alcançar A cadeia de valor das empresas Esse conceito Provê uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. (PORTER, 1992, p. 42). A figura 7 mostra a cadeia de valor genérica de Porter: Figura 7 Cadeia de valor genérica de Porter. Fonte: Porter, 1992, p. 42 Conforme se observa, Porter divide uma empresa em atividades primárias (logística, operações, marketing e vendas e serviços) e atividades de suporte (suprimentos, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e infra-estrutura da empresa). 36

38 Valor é quanto vale um bem ou serviço em termos de sua utilidade percebida e de sua importância para os consumidores em relação ao seu preço. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 218). Assim sendo, o monitoramento do conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor contribui para que as empresas compreendam o comportamento dos custos e suas fontes e também os potenciais de diferenciação, favorecendo vantagem competitiva quando for executar as atividades com custo menores Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade Num ambiente turbulento e acirrado que as empresas se encontram hoje, a busca pela competitividade e o aumento da oferta, exige-se a realização de um planejamento estratégico para que as empresas consigam se antever aos acontecimentos (AMARAL, 2004). Oliveira (2009) ressalta que o planejamento estratégico além de contribuir como um otimizador das interações da empresa com seus fatores externos, ele tem também influência nos fatores internos como já visto. Isso qualifica a forma estrutural da organização, contribuindo para o estabelecimento de pessoas, sistemas e valores. Para Jacobi (2006) aumenta-se as chances de sucesso nesse mundo que muda constantemente aquele que utiliza um planejamento estratégico, pois sua elaboração possibilita que a empresa esteja no lugar certo e na hora certa no futuro. Além disso, as técnicas do planejamento estratégico disciplinam os gerentes a olharem para frente, encoraja horizontes e facilita a evolução dos planos de curto prazo, facilitando na tomada de decisões (MINTZBERG e QUIN apud KUYVEN, 2004). 37

39 2.1.8 Dificuldades do planejamento estratégico Segundo Costa apud Kuyven (2004) visualizar o horizonte em termos de oportunidades e ameaças é uma das principais dificuldades do planejamento estratégico. Isso porque a falta de tempo para refletir sobre o futuro faz com a maioria dos empresários terem mentalidade imediata. O mesmo autor exalta ainda que obstáculos culturais, organizacionais e gerenciais também constituem uma das principais dificuldades para elaboração do planejamento estratégico. Já na visão de Mintzberg e Quinn apud Kuyven (2004), conhecer suficientemente bem a capacidade das organizações é um dos maiores desafios que os estrategistas enfrentam. Raramente as estratégias pretendidas são alcançadas e raramente também as que foram alcançadas chegaram a ser planejadas. Isso acontece porque o mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação durante o percurso. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 18) Modelos de planejamento estratégico Conforme visto anteriormente, a conceituação de planejamento estratégico difere de autor para autor. Da mesma maneira, o estabelecimento passo-a-passo de um modelo de planejamento estratégico também difere de autor para autor. Por isso, são abordados os sequenciamentos dos modelos de planejamento perante alguns autores Modelo de Almeida Segundo Almeida apud Amaral (2004) a formulação do planejamento estratégico leva em conta cinco etapas principais: Etapa I (Orientação): através do estabelecimento da missão e vocação da empresa. 38

40 Etapa II (Diagnóstico): analisando o ambiente interno, externo, o campo de atuação e a estratégia vigente. Etapa III (Direção): definindo objetivos e estratégias. Etapa IV (Viabilidade): com realização de projeções e pontos de controle. Etapa V (Operacional): aplicação das ações sobre os cronogramas. A figura 8 apresenta o modelo proposto por Almeida de maneira estrutural: Figura 8 Modelo estrutural de Almeida. Fonte: Junqueira, 2006, p Modelo de Oliveira Segundo Oliveira (2001) a formulação do planejamento estratégico leva em conta com quatro fases principais: Fase 1: realização do diagnóstico, para saber como a empresa está e subdivide em 4 fases menores: identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes. Fase 2: definição da missão. Fase 3: divide-se em dois instrumentos, os prescritivos e os quantitativos. Os prescritivos referem-se à elaboração de objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas funcionais e planos de ação. Os quantitativos projetam dados econômicos - - financeiros em relação ao planejamento orçamentário ressaltando os recursos que serão necessários para atingir as metas. Fase 4: etapa de mensuração dos resultados, através de análises dos desvios dos objetivos e aplicação de atitudes de correção quando necessário. 39

41 Observa-se que o autor não inicia seu modelo com a definição da missão, mas sim com o diagnóstico. Entre suas justificativas a que mais se destaca é porque muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças de oportunidades que ocorrem Modelo de Certo e Peter Conforme obra dos autores datada de 1993, os passos configurados para a elaboração do planejamento estratégico são: análise ambiental, estabelecimento das diretrizes, formulação estratégica, implantação das estratégias e por fim controle estratégico Modelo de Wright, Kroll e Parnell (2000) Numa visão de administração estratégica, ou seja, a abrangência não só da formulação, implantação e controle de estratégias, mas também de estágios iniciais de determinação de missão e os objetivos da organização relacionados aos ambientes externos e internos, ou autores definem como tarefas/etapas a serem realizadas pela a alta administração como: 1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; 2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3. Estabelecer missão organizacional e os objetivos gerais; 4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidade de negócio e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças dos ambientes; 5. Implementar as estratégias; e 6. Realizar atividades de controle estratégico para assegura que os objetivos gerais da organização sejam atingidos. Assim, esquematicamente, o modelo proposto pelos autores é delineado conforme figura 10: 40

42 Figura 9 Modelo de administração estratégica. Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2000, p Comparação entre modelos Embora com metodologias um pouco diferentes, os modelos apresentados acima possuem quatro fases bem definidas que são: diagnóstico, elaboração de missão, objetivos, metas e estratégias, implantação do plano estratégico e por fim controle de resultados. O planejador tem a liberdade de adaptar a metodologia às condições particulares da empresa e à situação específica do ambiente. Porém é de suma 41

43 importância o conhecimento dos conceitos básicos para que se monte um plano adequado e assim ter maiores possibilidades de bons resultados. 2.2 SERVIÇOS O conceito de serviço e sua evolução Albrecht e Zemke (1990) considera que estamos vivenciando a revolução dos serviços. Ele observa que o fortalecimento do setor de serviço nesta economia atual se dá devido o relacionamento entre uma empresa e o cliente serem mais importantes do que os produtos físicos. Porém, eles explicam que isso não significa que menos bens industriais serão produzidos e consumidos, mas sim que menos pessoas serão necessárias para a produção destes mesmos bens. A conseqüência disso é que mais empregos serão voltados à área de serviços, aumentando sua parcela de importância na economia. Para Davis (2000) apud Martinenco (2001) as mudanças no setor de serviços ocorreram em três fases: a primeira fase ocorreu entre 1950 e 1970, quando este setor cresceu mais rápido que o industrial, e ficou em torno de 11%. A segunda fase ocorreu entre 1970 à 1990, quando a revolução da informática e de comunicações repercutiu grandemente no mundo, ocasionando um aumento de 9% no setor de serviços. E a terceira onda, considerada a ascensão do capital intelectual e humano como bem mais precioso na era da informação, começou em 1990 e continuará nos próximos anos, não tendo sido quantificado ainda seu aumento. Um estudo mais recente realizado pelo IBGE em 2007, a PAS Pesquisa Anual de Serviços estimou-se que empresas exercem as atividades de serviços no Brasil, gerando R4 560,6 bilhões de receita operacional líquida, ocupando 8704 mil pessoas. A figura 11 abaixo mostra as participações de cada segmento frente às principais variáveis dos serviços não financeiros do Brasil em 2007: 42

44 Figura 10 - Participações de cada segmento frente às principais variáveis dos serviços não financeiros do Brasil em Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de Serviços,

45 Para Lovelock e Wrigth (2001, p. 5) duas definições capturam a essência dos serviços. A primeira é de serviço é um ato oferecido por uma parte à outra. Em segundo serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para os clientes em tempos e lugares específicos. Serviço é considerado também uma série de atividades de natureza mais ou menos tangível (GRÖNROOS et al. apud LASSEN, 2004). Nesta concepção o autor interpreta que o ambiente, a aparência das pessoas, equipamentos e sistemas são aspectos tangíveis num processo de serviços. Para Normann (1993) a descrição dos produtos físicos podem ser facilmente elaborados devidos os atributos dos mesmos (tamanho, cor, parte, etc). No entanto, serviço não o é. Em sua concepção, a percepção de serviços está relacionada a um conjunto de itens que são oferecidos ao cliente, denominada pacote de serviços. Esse pacote de serviços é composto de serviço núcleo e serviço periférico. Serviço núcleo corresponde à atividade principal, por exemplo, o transporte aéreo entre uma cidade e outra. Porém, a limpeza do avião corresponde um serviço periférico, pois mesmo não sendo a necessidade principal do cliente, a organização e limpeza podem ser apreciadas pelos clientes. No entanto, o autor ressalta que a distinção entre esse dois tipos de serviço nem sempre é clara, principalmente quando a análise do cliente ocorre perante dois concorrentes. Em algum momento o cliente poderá achar que a atividade núcleo, pode ser periférica para o outro concorrente que ela está analisando, ou vice e versa. Normann (1993) ainda identifica quatro ingredientes importantes de um pacote de serviços e são: a) capacidade especializada para prestar serviços: ou seja, a empresa depende de suas habilidades para oferecer suas atividades. Lembrando que as empresas não concorrem apenas entre si, mas concorre entre seus próprios clientes; b) elos e relacionamentos sociais: vincular clientes e outros recursos de novas maneiras, maneiras estas mais apreciadas por eles. Por exemplo: o serviço 44

46 de berçário seria mais bem visto se fosso cuidado por famílias em vez de berçários administradores; c) transferência de Know-how: as empresas que fornecem especialização possuem vantagem competitiva; d) administração e organização como um produto do serviço: muitas empresas hoje em dia estão vendendo sistemas de administração em vez de serviços. O desenvolvimento das empresas de serviços tem se baseado na conscientização e conhecimento nos quais constitui-se na boa administração de sistemas de serviços. Em termos de características básicas dos serviços, Gianesi (1994) apud Netto (1999) apresenta três: a intangibilidade dos resultados, a participação dos clientes e a relação entre produção e consumo. Ele argumenta ainda que é o cliente que tem a autonomia para disparar a devida operação de compra, quando e como melhor lhe interessar, muito diferente das indústria que disponibilizam seus produtos para consumo. Já Lazzari (2009) identifica quatro características básicas: a intangibilidade, a inseparabilidade entre produção e consumo, a perecibilidade/deterioralidade, ou seja, serviços não podem ser estocados, armazenados, revendidos, devolvidos ou preservados e por último a variabilidade/heterogeneidade, ou seja, os serviços nunca serão exatamente iguais, tornando-os altamente variáveis. Spiller et al. (2006) apresenta algumas características diferentes também: a) os serviços são mais intangíveis do que tangíveis: pois serviços são comprados, mas não geram propriedade; b) os serviços são simultaneamente produzidos entregues e consumidos; c) os serviços não podem ser estocados; d) os serviços são mais difíceis de padronizar: pois se baseiam em equipamentos e pessoas, sendo este último difícil de padronizar; e) é impossível proteger serviços: pois eles são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes; 45

47 f) é mais difícil estabelecer seu preço que os das mercadorias: pois sofre influência de fatores subjetivos conforme produtor e consumidor Classificação dos serviços Lovelock e Wright (2001) classificam os serviços em sete categorias e são: a) grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviços; b) destinatário direto do processo de serviço: refere-se se os serviços foram realizados diretamente ao cliente, ou a algum bem do cliente; c) lugar e tempo de entrega dos serviços; d) personalização versus padronização no processo de entrega dos serviços: a empresa deve decidir se todos os clientes receberão, por exemplo, a mesma promoção; e) natureza de relação com os clientes: refere-se se o cliente é conhecido pela organização, por exemplo, pacientes de oftalmologista, ou se sua relação é passageira; f) medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: quando a demanda é constante em relação aos serviços; g) medidas nas quais instalações, equipamentos e pessoal participam da experiência do serviço. A classificação de serviços proposta por Schmenner (1999) possui duas dimensões que interferem significativamente no processo de atendimento aos clientes: o grau de interação e a customização e o grau de intensidade de mão-deobra (AMARAL, 2004). E destas duas classificações, quatro tipos de serviços derivam: Fábrica de serviços: são os casos de companhias aéreas e hotéis, no qual o grau de interação é baixo, mão de obra baixa e maior significância dos custos dos serviços. Loja de serviços: são os casos de hospitais, restaurantes e serviços de reparos, no qual o grau de interação é um pouco maior, com necessidade de customização de oferta para o mercado e mão de obra um pouco maior. 46

48 Serviço de massa: são os casos de escolas, varejo e atacado, no qual há significativa intensidade de mão de obra, porém a interação com o cliente e customização é muito baixa. Serviços profissionais: são os casos de advogados e contabilidades, no qual o grau de interação, customização e mão de obra são de alta intensidade. No entanto, para Silvestro et al. (1992) apud Junqueira (2006) a classificação de serviços ocorre conforme mostra figura abaixo, nos quais apresenta apenas 3 divisões: serviços profissionais, lojas de serviços, serviços de massa. Suas dimensões variam conforme ênfase, grau de contato e quantidade de clientes atendidos, conforme apresenta figura 12: Figura 11 Classificação dos processos de serviços. Fonte: Junqueira, 2006, p Qualidade em serviços De acordo com Zeithaml et al. (1990) apud Lassen (2004), qualidade em serviço configura-se como a discrepância entre as expectativas e percepções dos clientes. Ou seja, os clientes comparam o que recebem com aquilo que esperam receber (LOVELOCK e WRIGHT, 2001). 47

49 Os autores acrescentam ainda que qualidade do serviço e satisfação dos clientes não são exatamente as mesmas coisas, embora sejam inter-relacionados. Após compra e recebimentos dos serviços, o clientes comparam a qualidade esperada em relação ao que receberam, conforme mostra figura 13 abaixo: Figura 12 Relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida no serviço. Fonte: Lovelock e Wright, 2001, p. 107 Mediante tais definições pode-se encontrar diversos estudos que procuraram determinar quais fatores determinantes da qualidade de serviços. Dentre eles os citados por Lazzari (2009), estão: Dez aspectos relevantes por Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994): ouvir o cliente; confiabilidade; serviço básico (serviço essencial sem falsas promessas), projeto do serviço (desenvolver uma visão holística do serviço); recuperação do serviço (as empresas devem encorajar seus clientes para que façam suas reclamações, e quando estas surgirem, a empresa deve responder de forma rápida); surpreender o cliente; fornecer cortesias; trabalho em equipe com ênfase no processo; ouvir os colaboradores para que através de suas avaliações a respeito do processo interno seja possível trabalhar nas deficiências e aprimorar os pontos fortes; e por último, liderança efetiva para que proporcione ferramentas e liberdades de ação para executar o trabalho. Já Albrecht (1994), define apenas cuidado, espontaneidade, solução de problemas e recuperação de falhas como os determinantes da qualidade. 48

50 Logo, como observa-se a qualidade de serviços baseia-se em um modelo nos quais os gerentes são responsáveis em decidir quais serão utilizados em seu fator competitivo (GARVIM apud LASSEN, 2004) Planejamento estratégico na prestação de serviços A grande flutuação da demanda é uma das dificuldades enfrentadas pela empresas de serviço (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 1998 apud Ely, 2002). Por isso, o gerenciamento da capacidade frente à demanda torna-se uma tarefa complexa, porém importante nas empresas prestadoras de serviço. Assim, Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) apud Ely (2002) apresentam duas formas de gerenciamento da capacidade e são: gerenciamento da demanda e gerenciamento do fornecimento. Gerenciamento da demanda: estratégia utilizada em casos em que clientes esperam pelo fornecimento do serviço, pois a demanda não pode ser satisfeita naquele momento (ARMISTEAD e CLARK apud Ely, 2002). Tal medida, consequentemente, torna a demanda mais estável, pois suaviza as flutuações da mesma. Gerenciamento do fornecimento: estratégia utilizada em casos em que o cliente não pode ficar aguardando pela concretização do serviço (ARMISTEAD e CLARK apud ELY, 2002). Tal medida, consequentemente, exige das empresas o ajuste entre a capacidade disponível em relação a demanda. Assim observa-se que prestar um serviço num determinado intervalo de tempo com o menor nível de dispêndio dos recursos disponíveis torna-se uma tarefa complexa, pois manter as características determinantes da qualidade percebida pelo cliente exige antes de tudo conhecê-lo, para assim aplicar um adequado dimensionamento da estrutura da empresa bem como ações que visam executar o serviço da melhor maneira possível. 49

51 2.2.5 A importância da estratégia na prestação de serviços Entender os conceitos relacionados à satisfação dos clientes tornou-se uma preocupação muito em voga nas empresas devido os altos níveis de competitividade atuais (REICHHELD e SASSER JR apud LAZZARI, 2009). A criação de valor para o cliente está intimamente relacionada à vantagem competitiva da empresa prestadora de serviços (AMARAL, 2004). Para Porter (1989, p. 9), a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva a longo prazo. Nesta ótica, Hill apud Junqueira (2006) define dois critérios competitivos a serem priorizados pelas empresas: os critérios ganhadores de pedido e os critérios qualificadores. Os critérios qualificadores referem-se ao mínimo em que a empresa deve desempenhar para torná-la qualificada e apta a competir no mercado. E os critérios ganhadores são as empresas escolhidas pelos clientes conforme os critérios qualificadores identificados. Vale lembrar que após a priorização dos critérios competitivos a investir, deve-se verificar se tal conjunto de objetivos é internamente coerente, ou seja, se são condizentes às estratégias estabelecidas O triângulo do serviço Albrecht e Zemke (1990) apud Silva (1997, p. 29) descrevem o ciclo de serviço como o sequencimento de eventos nas quais várias pessoas tentam ir ao encontro de expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato cliente/empresa. Este ciclo caracteriza o que o autor chama de Triângulo do Serviço, conforme mostra figura 14, nos quais destacam três características comuns: 50

52 Figura 13 O triângulo dos serviços. Fonte: Silva, 1997, p. 29 a) estratégia de serviços bem concebida: refere-se ao estado em que todas as pessoas dirigem suas atenções para as reais prioridades dos clientes; b) sistemas amigáveis para os clientes: são sistemas desenvolvidos para a conveniência do cliente e não da empresa; c) pessoas da linha de frente orientada para o cliente. Assim sendo, tomar todas as informações à respeito do que motiva o cliente, como ele percebe isso da empresa e quais as melhorias que podem ser realizadas nos serviços prestados são cruciais para o desenvolvimento da empresa Desenvolvimento humano nas empresas de prestação de serviços Normann (1993) evidencia a importância das pessoas dentro das empresas de serviços, pois são elas as responsáveis por analisar e interpretar o que ocorre no mercado, projetar e ajustar novos produtos conforme sistema de prestação de serviço, realizam o ajuste entre o produto e as necessidades dos consumidores entre outros fatores. O mesmo autor acrescenta que se as empresas desejam retorno sobre seus recursos, deve-se voltar ao desenvolvimento estratégico de recursos humanos, pois 51

53 uma equipe competente e dedicada é considerada o recurso-chave das organizações. Entende-se fator humano como o conjunto de atitudes e posturas capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade e causar motivação em qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas. (SPILLER et al., 2006). Rosenberg (1993) apud Silva (1997) diz que as empresas bem sucedidas do século 21 operarão com três bases: aderência ao controle de qualidade, investimentos estratégicos em recursos humanos, investimento em tecnologia. Embora a retenção de bons funcionários esteja intrinsecamente relacionada ao bom atendimento aos seus clientes, o oposto também deve ser levado em consideração. Estudos indicam que na ótica dos funcionários, trabalhar em um ambiente em que o serviço é deficiente não é recompensador (LOVELOCK e WRIGHT, 2001). Logo, entende-se que o desafio de oferecer serviços de qualidade frente uma equipe especializada e motivada é oneroso. Porém, a vertente de manter tais funcionários em sua equipe de trabalho também é fator de discussão entre as empresas. 52

54 3 METODOLOGIA De acordo com Cervo e Bervian (1996) a pesquisa refere-se a uma atividade voltada a soluções de métodos científicos, composta de três elementos básicos: o problema, o método científico utilizado e a resposta/solução. Logo, este capítulo preocupa-se em apresentar como o trabalho foi realizado, abordando todas as ações executadas e todos os procedimentos adotados na pesquisa. Assim como visto, toda e qualquer pesquisa tal qual esta transcorre, inicia-se com a identificação de um problema: neste caso, foi identificado carências nos processos administrativos da empresa em estudo, conhecida como EMPRESA X, fundada em 1982, sendo seu ramo o de desinfestação de vetores e pragas urbanas. A empresa não possuía bases e/ou fundamentos que dessem suporte às decisões do dia-a-dia, nem mesmo havia definições a respeito do futuro da mesma. Neste âmbito, visualizou-se que a elaboração de um modelo de planejamento estratégico que se moldasse às características e necessidades da empresa frente a seus desejos e recursos disponíveis, seria uma atividade de valia e que poderia trazer benefícios à organização. Num segundo momento preocupou-se em fundamentar bibliograficamente o tema planejamento estratégico, principalmente a contextualização de serviços, devido a categoria da empresa estudada, a fim de ampliar os conhecimentos a respeito do assunto, procurando interligar o problema levantado com as ferramentas existentes hoje e que são utilizadas na formulação do planejamento estratégico. A formulação desta pesquisa de aplicação de um planejamento estratégico caracteriza-se como método experimental e exploratório, uma vez que se busca explorar todas as características da ferramenta e assim delinear o seqüenciamento de elaboração do modelo de planejamento conforme características da empresa em questão. Experimental porque esse modelo será implementado na prática e poderá 53

55 sofrer alterações ao longo do tempo, conforme necessidade de alterações em relação ao ambiente que a empresa enfrenta. Cabe salientar que dos modelos de planejamento estratégico apresentados na fundamentação teórica, dentre eles o modelo de Almeida, Oliveira, Bethlem, Certo e Peter, e Cunha, o escolhido foi o de Wright, Kroll e Parnell, por ser um dos mais recentes e reconhecidos modelos de referência no assunto. Na quarta etapa, são estabelecidas quais as atividades/ações necessárias a fim de atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico. Depois disso, são apresentados os resultados da pesquisa conforme aplicação do modelo escolhido, No entanto, conforme visto na fundamentação bibliográfica, a formação do planejamento estratégico envolve medidas de médio e longo prazo, não podendo ser abordado neste trabalho todos os resultados da aplicação do modelo. Em seu lugar são apresentadas as considerações finais, segundo interpretação e avaliação sob a visão de desempenho do trabalho como um todo, bem como as dificuldades enfrentadas na fase de elaboração deste modelo. 54

56 4 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA X Conforme explicitado, este trabalho visa o desenvolvimento do planejamento estratégico aplicado a uma empresa do ramo de desinsetização da região norte de Santa Catarina e os subitens abaixo transcorrem os passos da criação. 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA X Fundada em Joinville, cidade localizada na região nordeste de Santa Catarina, no dia 14 de janeiro de 1982, composta por dois sócios, a empresa intitulada inicialmente como PRÍNCIPE COMBATE DE PRAGAS E SANEAMENTOS LTDA. iniciava sua história de inserção no mercado empresarial com intuito de oferecer serviços de dedetização, descupinização e limpeza em saneamentos. A vontade em abrir um negócio surgiu da observância na deficiência do mercado no ramo. Na época havia apenas uma empresa no ramo, mas que hoje não existe mais. Isso caracteriza a empresa em estudo como a mais antiga das empresas no ramo em Joinville. Diferente de seu concorrente, a PRÍNCIPE COMBATE DE PRAGAS, realizava suas atividades com equipamentos um pouco mais modernos, mas não tão modernos como os que foram vistos posteriormente numa viagem feita em 1989 à Alemanha. Curioso por conhecer mais sobre assuntos de controle biológico, o fundador foi buscar conhecimentos nas mais conhecidas feiras de biologia, feiras estas que existem ainda hoje na Alemanha. 55

57 Os equipamentos vistos lá ainda não eram fabricados/praticados no Brasil, nem mesmo havia capital para importá-los. Logo, deteve-se a usar outro procedimento, que mesmo sendo melhor que do concorrente, ainda apresentava deficiência. Assim, os processos de dedetização, como eram conhecidos, utilizavase de bombas, no qual era diluído o produto químico e depois aplicado na residência. Além de não ter um raio de grande alcance, o método molhava muito o ambiente, além de exigir a ausência dos moradores em até 24h. Isso dificultava a divulgação do serviço, pois havia muitos pré-requisitos que não agradavam os clientes. Em 1990 a empresa PRÍNCIPE COMBATE DE PRAGAS E SANEAMENTO troca de razão social para EMPRESA X, troca de sociedade, sendo sua esposa a nova sócia, onde sofreu também alteração de suas funções, deixando de trabalhar na área de saneamento passando a focalizar suas ações para todos os tipos de controle de insetos, seja externo ou interno às propriedades, atacando insetos rasteiros ou voadores, além de controle de roedores e demais bichos do meio ambiente. Duas outras viagens à Alemanha aconteceram em 1991 e 1992, onde lá passou a aprender novos métodos sobre controle de insetos para a área externa, focado mais no conhecimento da biodiversidade e como ela se correspondia com o homem, sem o uso de inseticidas. Dessa viagem surgiu a idéia das estações biológicas, método que controla os insetos da área externa através da criação de predadores naturais. Muito simples no começo, mas que ao longo dos anos passou a mostrar sua eficácia. Logo mais, descobriu-se que uma empresa do Rio Grande do Sul iniciou o processo de fabricação do mesmo equipamento visto na Alemanha, passando a adquiri-lo desta empresa, aumentando assim, sua carteira de clientes devido os benefícios do novo método. 56

58 Aos poucos a EMPRESA X iniciou seu processo de crescimento no setor de serviços adquirindo ano a ano renomados clientes tanto pessoa física quanto jurídica. Hoje a EMPRESA X é concorrente de ponta com as maiores dedetizadoras do estado, qualificando-se como uma das mais lembradas no mercado. 4.2 REDE DE SERVIÇOS DA EMPRESA X A empresa apresenta duas fontes de serviços individualizadas que são: serviços de controle em áreas externas e serviços de controle em áreas internas. Ambas são ramificadas da seguinte forma: a) Serviço de controle de áreas externas: a1) Controle integrado de pragas: consiste no combate dos principais insetos que acometem o habitat externo, como por exemplo, borrachudos, pernilongos, maruins, moscas além de roedores através do uso de estações biológicas. O método baseia-se em criar predadores naturais que eliminarão os focos de pragas, fornecendo assim, equilíbrio ambiental. Tal método uma vez aplicado gera faturamento devido as instalações dessas estações e ainda contribuindo com a formação de contratos de serviços, sendo estes as principais fontes de rendimento no período de inverno, uma vez que este método exige manutenções mensais e caso o cliente não esteja disposto a fazer, a EMPRESA X é contratada; Infelizmente tal faturamento corresponde à apenas 17,5% do faturamento mensal. Isto é muito crítico porque, como será visto mais adiante, a incidência de serviços de controle de pragas na área interna é grande apenas no verão, ou seja, se a empresa dependesse para sobreviver no inverno com apenas os 17,5%, não seria suficiente para pelo menos pagar as contribuições do mês durante os meses de inverno. Assim, essa falta de faturamento no inverno interfere no montante dos faturamentos dos outros meses, pois faz-se necessário uma reserva de caixa durante o verão para sobreviver no inverno. 57

59 a2) Desambientação de animais: tem o foco a retirada de animais dos locais os quais não são seu habitat natural. São casos de invasão de morcegos, gambás, pombos e outros animais, os quais são desambientados e devolvidos, sem agressão, ao ambiente que lhe é pertinente. São conhecidos como vendas diretas e pontuais, ocorrendo raramente e corresponde a 1% do faturamento/mês; b) Serviço de controle de áreas internas: b1) Desinsetização: consiste na utilização de produtos químicos nocivos apenas a organismos de sangue frio, como por exemplo, barata, formigas, aranhas, pulgas, cupins ainda não infiltrados na madeira, fungos, ácaros, moscas, etc., com o intuito de eliminar os focos emergentes. Este serviço é o mais procurado, pois atinge uma gama muito grande de pragas. Durante os períodos de setembro a maio é este serviço que gera o maior faturamento da empresa, em torno de 75% no mês e conforme já visto, esta é a principal fonte que destina verbas para o inverno. b2) Descupinização: método especializado em eliminar cupins infiltrados na madeira. Este método utiliza-se da injeção de produto químico na mobília onde encontram-se instalados os cupins. Estes são mais raros de acontecer e seu faturamento representa em torno de 3% ao mês. b.3 Desratização: este método é responsável por eliminar as colônias de roedores. Normalmente ocorre junto com as desinsetizações, ou isolado, porém seu preço é muito menor correspondendo a apenas 3,5% do faturamento mensal. Dessa maneira, o sequenciamento de processos básicos da EMPRESA X são concentrados conforme fluxograma abaixo: 58

60 Figura 14 Fluxograma atual de serviços da EMPRESA X. 4.3 CADEIA DE VALOR DA EMPRESA X Consolidada no mercado, hoje a EMPRESA X atende seus clientes em todos os níveis de classe sociais, e sente-se feliz por ser reconhecida em toda a região de Santa Catarina, principalmente no norte. Possui clientes pessoas físicas e jurídicas que estão espalhadas em Joinville, Jaraguá, São Bento do Sul, Barra Velha, Gaspar, Florianópolis e muitas outras cidades. 59

61 Dentre os clientes pessoas jurídicas pode-se ressaltar: Tigre, Tupy, Home Vídeo, Rotary Club, Bela Vista Country Club, Whirlpool, Embraco, Puras, Sesc, Unissanta, Unimed, Porto de São Francisco, Arquivo Central, Parkes, Pelissari, Clínica Dias, Clínica Curumin, Centro Médico União, além de outra empresas, edifícios e condomínios. No entanto, sua estrutura organizacional é verticalizada com características familiar, apresentando deficiências em seus processos administrativos e funcionais: Toda e qualquer ação a ser tomada é realizada pelo proprietário que não possui critérios básicos que propiciem embasamento à sua decisão, sendo estas normalmente tomadas apressadamente. Durante todos estes anos a empresa evoluiu, mas não investiu no aumento de sua carteira de clientes. Todo e qualquer trabalho executado deriva-se dos atendimentos realizados na própria empresa, ou seja, são os clientes quem sempre procuram por seus serviços, conforme apresentado na figura 16, fluxograma atual de serviços da EMPRESA X. Logo, em nenhum momento fora criado um departamento comercial que buscasse aumentar a quantidade de serviço e assim aumentar a lucratividade, bem como nunca houve um departamento de marketing que procurasse identificar a melhor forma de atingir o mercado. Com relação ao próprio atendimento em si, verificou-se que não existiam banco de dados dos clientes em que mostrasse o histórico de realização dos serviços dos mesmos. Isso exigia o levantamento de dados perante o cliente toda vez que este solicitava algum serviço. Constatou-se casos de práticas de preços diferentes para um mesmo cliente, por não se ter registrado dados, como por exemplo, a metragem da residência onde é feito o serviço, chegando-se a um outro valor de cobrança. Isso implica num outro problema: as metragens estão sendo devidamente mensuradas? Quantos serviços foram cobrados indevidamente? Quanto a empresa perdeu cobrando a menos que a realidade? Ou ainda: qual a imagem da empresa perante o cliente? 60

62 Em termos de preço, o mesmo valor é praticado por muitos anos. Além disso, em nenhum momento houve um estudo que abordasse minuciosamente todos os custos agregados ao processo. Tudo foi determinado conforme experiência do proprietário. O não conhecimento dos custos envolvidos gera outra série de questionamentos, como por exemplo: o preço de mercado é competitivo? Em quanto se encontra minha margem de lucro? Quais são os custos mais impactantes do meu processo? O que se poderia fazer para diminuí-los ou até mesmo eliminá-los caso não sejam necessários? Na parte de finanças não se conhece ao certo todas as entradas e saídas da empresa, pois nunca preocupou-se em monitorar o fluxo de caixa, controlando-se apenas as emissões de notas fiscais, pagamentos de contas diversas e impostos. No entanto, tais valores não estão controlados via arquivos eletrônicos, mas sim junto aos seus próprios boletos, sendo necessário um levantamento para elaboração de histórico. Conforme característica de empresas familiares é de praxe utilizar a fonte de receitas da empresa para pagar contas tanto da empresa quanto particulares e o mesmo também ocorre na EMPRESA X. Um fator relevante para que isso aconteça é porque a sede da empresa reside no mesmo local de moradia do proprietário. A empresa também não possui capital próprio investido. Ao longo de todos esses anos, não levantou-se capital algum, nem mesmo eram destinados fundos de emergência. Isto advém porque os proprietários não possuem um percentual de ganho sob o faturamento. Toda a verba resultante após o pagamento das obrigações do mês é consumida pelos sócios. Observou-se também que não são trabalhados os fornecedores. Os produtos de natureza química, todos da marca Bayer, são comprados de agropecuárias, ao passo que poderiam ser comprados diretamente do produtor conforme demanda, com preços menores. Em relação aos produtos utilizados nos serviços de controle de pragas na área externa também pode-se trabalhar no mesmo sentido se for compensador. 61

63 Alguns desperdícios também foram levantados, como por exemplo, elevados desperdícios de tempo e combustível, pois não há planejamentos de rotas versus necessidades. Excessivo desperdício de materiais de escritório, além de desperdícios com os próprios insumos tanto os usados nos procedimentos da área interna, quanto externa. Nesta ótica, procurou-se levantar o que realmente agrega valor nos processos da empresa sob a tentativa de reconhecer qual a percepção dos clientes em relação aos serviços adotados, ou seja, aquilo que direta ou indiretamente ele enxerga como satisfatório, transformando-se isso como fonte de vantagem competitiva. Mediante isso, segue-se modelo de cadeia de valor, com base no modelo de Porter, criada a partir de uma reflexão frente a posição do cliente como tomador de um serviço: Figura 15 Cadeia de valor da EMPRESA X. 4.4 FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA X Conforme descrito no capítulo 3, o modelo escolhido para formalizar todas as etapas de estruturação do planejamento estratégico da empresa foi o modelo 62

64 elaborado pelos autores Wright, Kroll e Parnel, salvo alguns tópicos que serão acrescentados ao longo do planejamento, mas que serão identificados os autores conforme necessário. Recapitulando o modelo de administração estratégica dos autores, o sequenciamento das tarefas são apresentados na figura 18: Figura 16 Modelo de administração estratégica. Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2000, p

65 A seguir, cada fase do modelo de planejamento estratégico apresentado será focalizada nos aspectos de relevância da empresa, mediante segmento da mesma Oportunidades e ameaças do ambiente externo Segundo o esquema da figura 18, a estruturação inicia-se com o estudo das oportunidades e ameaças do ambiente externo, sendo este contextualizado em duas vertentes: o macro ambiente e o ambiente setorial. O macro ambiente subdivide-se ainda em quatro forças: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. Assim sendo, as ameaças e oportunidades para essas forças em relação ao segmento da empresa são: Ameaças: 1. Tendo a EMPRESA X contratos com grandes empresas produtoras, com a crise a periodicidade dos trabalhos se reduzem, pois este tipo de serviços não é considerado essencial para as empresas, exceto as do ramo alimentício, farmácias e hospitais; 2. O legislativo pode aplicar leis mais severas no quesito de uso de inseticidas, exigindo, se necessário, adaptações das empresas do ramo; 3. Quanto às taxas de juros sabe-se que o aumento da SELIC diminui o poder de compra dos agentes econômicos, ou seja: pessoas, empresas e governo. Se diminuir o poder de compra do consumidor as empresas venderão menos. Além disso, com taxas de juros mais altas as obrigações financeiras também aumentam; 4. Embora os produtos químicos utilizados nos procedimentos sejam feitos no Brasil eles sofrem alterações em relação à moeda européia, pois a Bayer (principal fornecedora) é da Alemanha e normalmente grandes empresas possuem práticas organizacionais em suas filiais conforme prática de suas corporações matrizes. 64

66 Oportunidades: 1. Empresas do setor alimentício têm aumentado significativamente no mercado. Como a desinfecção das áreas de fabricação de alimentos é obrigatória, além de numa periodicidade muito maior, aumenta-se as chances de efetivação de parcerias; 2. Em 2008 as micros e pequenas empresas passaram a ser isentas de muitos impostos, proporcionando uma folga maior da margem de lucro, ou ainda, apresentando melhores preços no mercado de maneira a aumentar seu potencial; 3. Quando ocorrem demissões em massa das empresas manufatureiras aumentam-se as ofertas de mão-de-obra nas empresas de serviços; 4. Um percentual maior do PIB brasileiro atua positivamente para todos os segmentos, pois há um aumento de gastos por parte dos consumidores e consequentemente estimula a economia; 5. No âmbito social, observa-se a preocupação da população com saúde e bem estar, sendo este fator muito positivo para o seguimento da empresa; 6. A solução de problemas do âmbito ambiental sem uso de agrotóxico é cada vez mais constante. Isso favorece à empresa, pois o controle integrado de pragas através do uso de estações biológicas é totalmente natural e preserva a biodiversidade; 7. A evolução tecnológica dos equipamentos utilizados nos procedimentos de serviços internos não são tão mutáveis, favorecendo facilidade de acompanhamento; 8. As indústrias químicas estão cada vez mais capacitadas, fornecendo frequentemente novos produtos químicos, tendo as empresas do ramo uma variedade muito grande de insumos; 9. O ramo das ciências biológicas é um dos mais avançados entre as ciências e contribuem muito para a evolução da EMPRESA X, que está em frequente estudo a respeito da biodiversidade; 10. Na nova resolução normativa das empresas que trabalham no combate de pragas, diz que haverá a necessidade de cadastro junto ao órgão 65

67 regulamentador ambiental da região. Isso fará com que reduza os riscos de crescimento de concorrentes não habilitados; 11. Além disso, a norma proíbe provocar temor, angústia ou utilizar expressões ou imagens, sugerindo que a saúde das pessoas será ou poderá ser afetada por não usar produtos ou prestação de serviços de controle de pragas. Isso favorece muito, pois muitos concorrentes faziam o uso de tal divulgação para aumento de venda dos serviços. Já o ambiente setorial subdivide-se ainda em: ameaças de entrada (sob os aspectos: economias de escala, diferenciação de produtos, exigências de capital, custos de mudança, acesso a canais de distribuição, desvantagens de custos desvinculadas da escala e políticas governamentais), intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão de produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e poder de barganha dos fornecedores, conforme também é delineado por Porter, como as 5 forças competitivas. Assim sendo, as ameaças e oportunidades para essas forças em relação ao segmento da empresa são: Ameaças: 1. Em termos de investimento de capital, isso não se torna um fator positivo, pois as atividades desempenhadas por estes tipos de empresas não exigirem muitos investimentos, uma vez que os equipamentos e produtos químicos são relativamente baixos, exceto na parte da compra de frota para locomoção. Além disso, não há necessidades de grandes investimentos em instalações; 2. No quesito rivalidade entre concorrentes, observa-se que existem consideráveis empresas no setor em estudo, porém não muitas na região norte. No entanto, a busca pelo domínio competitivo é intensificado pelos concorrentes da EMPRESA X. A utilização de políticas de propaganda é muito comum utilizado, diferentemente da EMPRESA X que possui grande clientela sem o uso de divulgações da marca. No entanto, deve-se preocupar com políticas de marketing, a fim de aumentar sua carteira, além do que, só quem é visto é lembrado; 66

68 3. A sazonalidade de serviços é fator muito importante nas empresas de desinfecção. É fácil observar que o aparecimento dos insetos que são combatidos ocorre apenas com clima quente. Isso implica na redução dos serviços no período do inverno, salvo casos citados anteriormente, nos quais são exigidos legalmente a desinfecção do ambiente numa certa periodicidade. Isso faz com que muitos dos concorrentes optem por serviços diferenciados, como por exemplo, na área de saneamento. O mesmo ocorre com a AG, mas que esse diferencial concentra-se nos contratos de serviços dos controles integrados de pragas, conforme já explicado; 4. A concorrência também pode ser enxergada através dos produtos fabricados para controle de insetos e que podem substituir o serviço prestado. Existem à disposição no mercado, diversos produtos que combatem os mesmos insetos, porém cada um de forma individualizada, ou seja, ao passo que a desinfecção de um ambiente ataca uma gama de insetos, os clientes que optarem por comprar os produtos deverão comprar um para mosca, outro só para baratas e outro só para pernilongo e ele mesmo terá que aplicar, por exemplo. Por outro lado, se o cliente só tem problema com barata torna-se mais fácil e mais barato comprar apenas o produto, não sendo necessário contratar um serviço; 5. A venda destes tipos de matérias pela internet constitui também como ameaça de concorrência. Oportunidades: 1. Por estar a quase 30 anos no mercado, a empresa possui uma forte identificação de marca e de lealdade dos consumidores em relação ao seu serviço enquanto novos concorrentes precisam desprender uma grande quantia em dinheiro para transpor esta barreira, além de apresentar qualidade suficiente nos serviços; 2. Na visão de comprador de serviços, existe uma resistência muito grande em trocar uma empresa que sempre prestou serviços para outra desconhecida, a 67

69 menos que a qualidade tenha decaído ou que o preço do concorrente seja bem inferior; 3. O âmbito das desvantagens de custos desvinculadas da escalas, observa-se que as empresas que possuem uma curva de aprendizagem ou de experiência apresentam tendência ao declínio dos custos, pois a medida que ela ganha experiência de execução de serviços ela consegue trabalhar isso melhor, reduzindo os custos. No exemplo de prestação de serviços, pode-se citar o uso racional de combustível através da otimização de rotas de trabalho; 4. A regulamentação para funcionamento das empresas de desinfestação deve estar dentro dos parâmetros estabelecidos pela vigilância sanitária e pelo conselho regional de química. Isso contribui para que concorrentes sem regulamentação não se interfira no mercado competitivo, adquirindo negócios/clientes com políticas de preços mais baixos, bem como não manche a imagem dos profissionais sérios e competentes que estão no mesmo segmento; 5. O fator de poder de barganha dos compradores também influencia significativamente as empresas do setor. Principalmente quando trata-se de grandes instalações, como são os casos de empresas. Por elas terem grandes áreas construídas, elas eu seu amplo direito de comparação, manipula as empresas prestadoras de serviço pelo melhor preço com maior qualidade, pois quanto maiores às quantidades, maior seu poder sobre os preços dos serviços. Observa-se entre os concorrentes do ramo que as práticas de preços deles não são fixados num valor comum, como o praticado pela EMPRESA X. Isso quer dizer que o preço não varia por metro quadrado da obra, mas sim é formado por outros fatores como modelo da obra construída, tipo de cliente, localização, características dos focos de insetos, etc.; 6. Por último, o poder de barganha dos fornecedores não apresenta muita dominância. É possível encontrar produtos químicos à venda em muitas 68

70 empresas desde as produtos até as revendedoras, logo sua venda não tornase fragmentada Ambiente interno Tendo realizado uma avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente externo, passa-se a analisar o interior das empresas. Nesta etapa do processo, analisa-se primeiro os pontos fortes e fracos das empresas, o conjunto de todas esses pontos fortes e fracos mais as oportunidades, ameaças citadas modela-se a matriz SWOT. Depois desta fase se estabelece a missão e objetivos da empresa necessários a orientar a empresa nas tomadas de decisões. O estudo dos pontos fortes e fracos de uma empresa constitui seus recursos podendo ser humano, organizacional e físico. Assim sendo, os pontos fortes e fracos em relação ao segmento da empresa são: Pontos Fracos: 1. Observou-se que a capacidade de tomar decisões pelo proprietário são impulsivas, onde não são levantadas as reflexões necessárias para garantir um bom desempenho, nem mesmo são envolvidos outras pessoas para contribuir; 2. É notável a preferência do diretor pela área da biologia, mas que consequentemente infere numa redução de sua presença nas atividades de administração da empresa. Ou seja, a empresa caracteriza-se como sendo inovadora, mas não possui posturas maduras de administração; 3. A diretoria não possui perspectivas de crescimento. O mesmo não possui espírito de rivalidade aos concorrentes, afirmando que no ramo que a empresa se encontra há espaço para todos e isso pode ser muito bem notado quando fora falado que sempre foram os clientes que procuraram a EMPRESA X 69

71 4. O diretor/proprietário enxerga que já possui certa idade e que precisa repassar seu conhecimento e experiência da área para outro. Para isso, ele fez uma contratação, o qual esta pessoa atua no cargo de coordenação da administração. Isso pode desestabilizar a empresa, afinal é notória a procura dos clientes pelo proprietário; 5. Conforme já visto a fonte de suprimentos (fornecedores) deve ser melhor estruturada. Pontos Fortes: 1. O porte atual da empresa não exige a estruturação de membros de conselhos, alta administração e administração média. Existe apenas o diretor proprietário e um coordenador administrativo o qual é responsável em estabelecer e comunicar para a empresa uma visão que reúna as necessidades e desejos dos stakeholders (que, neste caso, são apenas o proprietário, os clientes e fornecedores); 2. Ao longo de todos os anos a empresa fora conduzida apenas pelas experiências adquiridas pelo proprietário, atual diretor e não por uma equipe que tenha conhecimento e discernimento sob os aspectos administrativos. No entanto, o mesmo possui um elevadíssimo network, rendendo valiosas relações políticas e comercias externas; 3. O atual diretor/proprietário apresenta um elevado grau de conhecimento nas áreas biológicas e o mesmo interpreta o papel de desenvolvedor da empresa. Está em constante busca de conhecimento e inovação; 4. A diretoria embora verticalizada, não apresenta traços de restrições à mudanças; 5. O novo coordenador está incumbido de estruturar todas as áreas da empresa, traçar objetivos para a empresa, estruturar o planejamento estratégico, atuar sobre este e fornecer os resultados alcançados ao proprietário. Além disso, se o mesmo adquirir as habilidades do proprietário, o ponto fraco detalhado no item 4 dos pontos fracos, será superado; 70

72 6. O mesmo possui conhecimento também de que terá de prover a sinergia necessária entre todos os recursos com intuito de todos caminharem para os mesmos resultados; 7. A empresa é uma das mais atualizadas no quesito tecnológico. Este item é muito importante, pois interferi diretamente no método de aplicação dos serviços; 8. Sua capacidade é compatível com a atual demanda de serviço, tanto em termos de equipamento e frota; 9. Sua localização geográfica é satisfatória, pois encontra-se centralizada na cidade, ou seja, todo e qualquer deslocamento até os clientes são praticamente iguais, exceto para os serviços fora da cidade. Quanto aos recursos organizacionais, estes são avaliados para se saber se estes estão alinhados com as estratégias da empresa. Como a empresa ainda não possui definidas suas estratégias este tópico não tem como ser avaliado conforme práticas da empresa. No entanto, ele deve ser constantemente pontuado depois que o modelo estratégico for implementado. Como já se examinou o ambiente externo e o interno é possível então definir o negócio, visão, a missão, os valores e os objetivos da empresa em estudo. Cabe ressaltar que o modelo apresentado pelos autores Wright, Kroll e Parnell (2000) não enfatiza a estruturação do negócio, da visão e dos valores, sendo necessário a busca em outra fonte literal como, por exemplo, no modelo de Oliveira. E como a empresa até então não possuía perspectivas sobre quem ela é, aonde quer chegar e como chegará, verificou-se de fundamental importância a conotação dos mesmos. Logo, definiu-se como: Negócio da EMPRESA X: Oferecer prevenção da saúde e bem estar pela manutenção de ambientes livres de vetores e pragas urbanas. Visão da EMPRESA X: 71

73 A EMPRESA X tem como crença ser reconhecida como a melhor empresa de controle de pragas em todo o estado de Santa Catarina. Missão da EMPRESA X: Nossa missão é satisfazer as necessidades de nossos clientes pela prestação de serviços de controle de pragas com qualidade e inovação, preservando o meio ambiente, de modo que nossos sócios, funcionários e fornecedores compartilhem de nosso sucesso. Valores da EMPRESA X: Compromisso e respeito com os clientes, fornecedores e funcionários; Preservação do meio ambiente; Ética e integridade; Honestidade; Melhoria contínua; Objetivo geral da EMPRESA X: Os esforços da equipe da EMPRESA X devem estar orientados para ampliar sua participação no mercado a fim de se tornar, em cinco anos, a maior e melhor empresa no controle de pragas de Santa Catarina. Objetivos específicos da EMPRESA X: Sob a ótica de que os objetivos específicos devem estar debaixo do guardachuva do objetivo geral, abaixo são listados, todos convergentes para o mesmo sentido do objetivo geral: 1. Satisfazer nossos clientes através do fornecimento de serviços eficazes e de qualidade. Meta: Atingir em 99% o nível de satisfação de nossos clientes. 72

74 Prazo: 3 anos 2. Transpor a barreira da sazonalidade aumentando o número de vendas diretas e contratos. Meta: 1. Aumentar as vendas diretas em 20%. Prazo: Acréscimo anual a partir do primeiro ano após implantação de planos de ações. Meta 2: Aumentar em 40% o valor dos contratos mensais. Prazo: acréscimo anual a partir do primeiro ano após implantação de planos de ações. 3. Sustentar um crescimento saudável financeiramente. Meta: Atingir uma margem de contribuição em torno de 45% sob cada serviço de controle na área interna e 65% na área externa. Prazo: 1 ano 4. Prover boas condições de trabalho aos funcionários, propiciando salários justos e oportunidades de crescimento. Meta: Atingir em 99% o nível de satisfação de nossos funcionários. Prazo: 3 anos 5. Aumentar a capacidade dos recursos de infra-estrutura. Meta 1: Retirar a empresa da atual localização e montar uma estrutura física com toda a infra-estrutura necessária. Prazo: 1 ano Meta 2: Desenvolver filiais ou franquias em regiões que apresentam demanda para o serviço. Prazo: 5 anos, com expansão conforme oportunidades do mercado. 73

75 4.4.3 Estratégias de nível empresarial e unidades de negócio Este tópico concentra-se em definir qual a estratégia utilizada no nível empresarial e nas unidades de negócio. Segundo, Wright, Kroll e Parnel, normalmente empresas de pequenos negócios não possuem mais de uma unidade de negócio e nestes casos a estratégia de nível empresarial é a mesma da unidade de negócio. Embora a EMPRESA X, opera em apenas um setor que é o controle de pragas, seja externo quanto interno, caracterizando-se como um único negócio optou-se por não utilizar a mesma estratégia empresarial na unidade de negócio em relação à estratégia empresarial, uma vez que a empresa não possui nenhuma estratégia já estabelecida. Assim, abaixo estão relacionadas as estratégias necessárias para cada nível da empresa. Como a empresa já está no mercado há quase trinta anos e possua uma considerável cartela de clientes, e conforme já explicado, estes é quem procuravam a empresa para realizar serviços, dos três modelos de estratégias apresentadas pelos autores, fora escolhida a estratégia de crescimento. Porém, não se sabe ainda se seria crescimento interno (com aumento de vendas e da capacidade de fornecimento) ou qualquer outro tipo de estratégia de crescimento (integração horizontal, diversificação, etc.). Isso dependerá das análises a serem realizadas para avaliar qual a ação tomar para alcançar as metas do objetivo 5. Sabe-se ainda que tal expansão para outras regiões do estado deve ser estudada cuidadosamente. As principais maneiras encontradas para suportar essa expansão são na forma de franquias ou filial, e conforme dito, será necessário entender os aspectos positivos, negativos, investimentos, retorno, pré-requisitos de ambos os modelos. 74

76 Vale ressaltar que foi através modelo peculiar de atendimento do diretor que a empresa adquiriu inúmeros clientes e é exatamente este modelo que a empresa deseja manter a fim de preservar sua cultura. Evidentemente existe uma preocupação muito clara pelos administradores em primeiro momento cultivar, manter a até melhorar a prestação de serviço dos atuais clientes. Além disso, existe também a preocupação de acompanhar o ritmo de crescimento que estará por vir através da implantação das estratégias, sem diminuir a qualidade do serviço frente qualquer cliente, seja pessoa física quanto jurídica. Os dez aspectos relevantes citados por Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994) ouvir o cliente, confiabilidade, serviço básico, projeto do serviço, surpreender o cliente, fornecer cortesias, trabalho em equipe com ênfase no processo; ouvir os colaboradores e liderança efetiva. Ou seja, buscar esses critérios qualificadores de pedidos para se tornar critérios de ganhadores de pedidos, através das escolhas dos clientes. No entanto, para alinhar esses aspectos relevantes com as práticas da empresa faz-se necessário conhecer e mensurar o que os clientes estão pensando e sentindo sobre os serviços da EMPRESA X, para saber o que melhorar, o que manter e o que implantar. Pensando nisso, fora elaborado uma pesquisa de satisfação (Anexo A) baseada principalmente no modelo SERVQUAL, já comentado. No entanto, não se tem ainda os resultados da pesquisa uma vez que não houve tenho hábil para sua aplicação. Quanto à escolha das estratégias genéricas nas unidades de negócio, esta será baseada nas Estratégias de Porter. Para os casos de controle de pragas internas a estratégia genérica escolhida fora a de Diferenciação, pois visa oferecer serviços diferenciados que suprem as necessidades especializadas dos clientes. Nestes tipos de estratégias usufrui-se de alta qualidade nos serviços, aliado a preços mais altos também, porém isso confere ao cliente alto desempenho do serviço e segurança em relação aos mesmos e à empresa. 75

77 Tal estratégia aborda ainda que os esforços para a redução de custos não são frequentemente enfatizados. No entanto, a atual conjuntura da empresa quanto seus excessos custos e despesas reduzem a margem de lucro da empresa, sendo necessário um estudo para redução de custos. Essa abordagem de custos deverá ser analisada juntamente à cadeia de valores mostrada no tópico 4.3, onde mostra o valor que o cliente está realmente disposto a pagar. Já ao controle de pragas para a área externa também terá como estratégia a Diferenciação, pois esta atividade é considerada um segmento específico de mercado, não havendo ainda concorrentes diretos. A grande diferença entre ambas é que o controle de pragas na área interna ainda possui demanda elástica, enquanto o controle de pragas na área externa não o é. Logo, serão necessários esforços direcionados na eliminação, ou pelo menos, redução da sazonalidade dos serviços de controle de pragas na área interna. Levantou-se ainda a oportunidade de inserção da empresa em um novo negócio que seria o de fornecer consultoria em ISO 14000, uma vez que a empresa possui suas ações voltadas para a manutenção do meio ambiente. Seria um opcional também para transpor as barreiras de sazonalidade que a empresa enfrenta. Evidentemente, dever-se-á analisar se tal negócio estaria dentro do escopo e recursos da empresa, além da própria empresa, primeiramente, ser certificada na área Estratégias a níveis funcionais No nível funcional encontram-se a inter-relação das funções de finanças, recursos humanos, marketing, sistemas de informação, pesquisa e desenvolvimento, administração de compras e materiais, e por último, administração de produção/operações. Todas elas foram abordadas no início deste capítulo nos quais foram versadas, numa visão holística, suas principais características de 76

78 funcionamento atual na EMPRESA X, como elas não estão claramente definidas, bem como não estão inter-relacionadas adequadamente. Assim sendo, este tópico preocupa-se em delinear as estratégias funcionais para cada área, com o intuito de que todas sejam capazes de se inter-relacionar a fim de que todas se voltem às funções que ofereçam valor e importância frente os clientes. Vale ressaltar que todas as estratégias que serão mencionadas aqui devem estar de acordo com as estratégias escolhidas na unidade de negócio, bem como nas estratégias empresariais Administração de Compras e Materiais Neste caso, a estratégia a ser adotada pode se basear na compra de produtos ao menor preço. No entanto, custo baixo não implica numa qualidade boa. Assim sendo, deve-se procurar o melhor custo, ou seja, produtos de qualidade aliado a um bom preço, mesmo sendo a estratégia de diferenciação a escolhida. Isso pode ser alcançado se, como ressaltado no início do capítulo, fosse adquirido insumos diretamente das fontes produtoras ou atacadistas e não nas redes varejistas, como as agropecuárias por exemplo. Pode-se estudar a possibilidade ainda de aplicação da ferramenta Just in Time para se controlar os estoques e reduzir os custos de armazenamento, além de sinalizadores de kanban eletrônico, que busca o controle visual de movimentação de materiais. Importante lembrar também que quanto maior for o poder de aquisição de insumos e melhor seu relacionamento com o fornecedor, maior o poder de barganha como cliente. Demais insumos utilizados nos escritórios, manutenção de equipamentos e frota, e de infra-estrutura tecnológica, também devem passar por uma análise crítica de processo de compra. 77

79 Administração de operações No caso da EMPRESA X deve-se buscar enfatizar em estratégias que reduzam os custos e aumentem a diferenciação. Conforme mostra o diagrama resumido de processos do serviço de dedetização na figura 19, pode-se observar que, diferentemente das empresas produtoras, as empresas que prestam serviços não reduzem seus custos à medida que são realizados maior número de procedimentos porque um serviço por mais que seja igual, sempre terá clientes diferentes, que estão localizados em diferentes posições geográficas, com estabelecimentos diferentes e que não se podem mensurar os custos unitários em relação aos custos dos procedimentos realizados no total, haja vista que além dos custos diretos há também muitos indiretos. Figura 17 Diagrama de processo controle de pragas área interna. Uma proposto poderia ser a de encurtar essa cadeia, porém muitas delas são fundamentais, como por exemplo, o orçamento in loco. Grande parte dos clientes prefere que a empresa de desloque até sua casa, identifique o seu problema, apresente uma solução e por fim passar o preço. Se pular esta etapa, a chance de perder a venda é muito grande, pois trata-se de um atendimento personalizado. Além disso, não deixa de ser um canal de distribuição em grande potencial de expansão geográfica, no qual agrega valor aos serviços por meio da relação pessoal. 78