Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões

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1 CRICIÚMA 2015 Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões Maurício Bitencourt, CBPP Vice-presidente e co-fundador da ABPMP Brasil Criciúma, 16 de junho de

2 Agenda Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) Mapeamento de Processos Operacionalidade de Processos Construção da Arquitetura de Processos Modelagem de Automação de Processos Processos e Decisões e Regras de Negócio com com BPMN e DMN BPMS e SOA Melhoria e Transformação de Processos Gerenciamento de Desempenho de Processos com BAM Análise, Desenho, Simulação e Emulação de Processos e Regras de Negócio

3 Processos são uma orientação perene de gerenciamento Qualidade Total (TQM), Seis Sigma ISO 9000 Reengenharia de Processos (BPR) Globalização Terceirização Business Process Management (BPM) Operações Inteligentes de Negócio (IBO) Business Transformation Foco na qualidade e produtividade ERP Foco na conformidade do processo Pouco questionamento sobre os produtos e serviços aos clientes para a ISO versus para USO Tecnologias de Workflow centradas nas trocas de documentos de pessoa para pessoa Downsizing Reação emocional das pessoas com o significado de demissão Estoques gerenciados pelo fornecedor Internet Telefone celular Agilidade para mudar Notação BPMN Automação de processos com BPMS Computação em nuvem Redução de tempo para novas versões de processos automatizados Gerenciamento de Regras de Negócios Pensamento enxuto Colaboração Intelligent BPM Systems (ibpms) Gerenciamento de caso (ACM) e processos dinâmicos Agentes inteligentes em tempo real Gerenciamento de decisões Digitalização Restrições sociais e ambientais Trabalho com significado para as pessoas Efemeridade compre experiências e não coisas Baby Boomers Geracão X Geracão Y / Touch Millennials

4 A transformação já está em nossas mãos

5 Serviços aos clientes estão transformando os processos

6 Processos previsíveis

7 Resultados pré-definidos do processo Padronizados e eficientes para assegurar qualidade Flexíveis, eficazes e governados por regras de negócio

8 Processos adaptativos

9 Trabalho do conhecimento Pesquisa Análise Altos níveis de experiência Julgamento Colaboração Avaliação de riscos Criatividade Investigação Negociação Habilidades de comunicação

10 Design Experiência do cliente (UX)

11

12 Está provado que podemos atribuir tarefas inteligentes para as máquinas

13 A Internet das Coisas está impulsionando o BPM h"p://campustechnology.com/ar4cles/2015/06/02/bpm- to- hit billion- in driven- in- part- by- internet- of- things.aspx

14 Construção da Arquitetura de Processos

15 Entregar valor aos clientes sem valor = sem clientes = sem negócio

16 Os processos são independentes da estrutura e da tecnologia Processos A B C D Estrutura Tecnologia

17 Processos cruzam a estrutura e outras organizações A B Fornecedor C D Satisfazer as necessidades e desejos dos clientes

18 Sem uma Arquitetura de Processos Compreenderá somente algumas partes do negócio

19 Sem uma Arquitetura de Processos Compreenderá somente algumas partes do negócio O contexto da medição não será muito claro

20 Sem uma Arquitetura de Processos Compreenderá somente algumas partes do negócio O contexto da medição não será muito claro Haverá muito desperdício

21 Sem uma Arquitetura de Processos Compreenderá somente algumas partes do negócio O contexto da medição não será muito claro Haverá muito desperdício Uma organização frágil e dependente de heróis

22 Importância de uma Arquitetura de Processos Os processos são iguais ao negócio

23 Importância de uma Arquitetura de Processos Os processos são iguais ao negócio A experiência do cliente é igual aos processos

24 Importância de uma Arquitetura de Processos Os processos são iguais ao negócio A experiência do cliente é igual aos processos Você não conseguirá melhorar o que não pode ver e medir

25 Importância de uma Arquitetura de Processos Os processos são iguais ao negócio A experiência do cliente é igual aos processos Você não conseguirá melhorar o que não pode ver e medir Imagem em alto nível para alinhar as pessoas ao propósito da organização

26 Ciclo de vida de processo

27 Ciclo de Vida de Processos Nascem Para manter processos vivos e saudáveis Terminam PROCESSOS Evoluem Projetos de melhoria e transformação Medição e acompanhamento Degradam-se Mudanças de hábito Cultura da organização

28 Ciclo de vida clássico para melhoria contínua Planejar (Plan) Agir (Act) PDCA Fazer (Do) Verificar (Check)

29 Ciclo de vida clássico para melhoria contínua Definir (Define) Controlar (Control) DMAIC Medir (Measure) Melhorar (Improve) Analisar (Analyze)

30 Ciclo de vida para melhoria e transformação

31 Ciclo de vida para melhoria e transformação Governança: Gerenciar processos como ativos e priorizar iniciativas para os ciclos de melhoria ou transformação

32 Ciclo de vida para melhoria e transformação Escopo da iniciativa com base no SUCESSO DO CLIENTE no contexto dos processos ponta a ponta

33 Ciclo de vida para melhoria e transformação Análise GO / NO GO

34 Ciclo de vida para melhoria e transformação Resultados de Eficiência: Aumentar produtividade e reduzir custos de operação

35 Ciclo de vida para melhoria e transformação Resultados de Eficácia: Melhores serviços percebidos pelos clientes e regulação

36 Cadeia de Valor clássica - Michael Porter (1985) Atividades de Apoio Infraestrutura da Organização Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição M A R Logís4ca de fora para dentro Operações Logís4ca de dentro pra fora Marke4ng e vendas Serviços E G M Atividades Primárias

37 Evolução do Gerenciamento Corporativo de Processos PORTER com visão das operações por funções MUDE O PENSAMENTO para processos ponta a ponta ESTRUTURAS SCOR, PCF,... com visão das operações por processos

38 Arquitetura de Processos contexto para medir o que importa para o cliente Desenvolver novos produtos Comercializar produtos Projetar pedidos e planejar produção Programar e abastecer suprimentos Produzir pedidos Faturar e entregar pedidos Fornecer serviços de assistência técnica Prover logís4ca reversa Entrega Perfeita (Perfect Order Fulfillment) Atendimento pleno ao cliente

39 A essência dos processos ponta a ponta Cliente Do acionamento de um evento de uma parte interessada externa em uma ponta Uma série de decisões e atividades interfuncionais cruzam a organização na horizontal Para no final entregar resultados para partes interessadas externas na outra ponta Cliente Regulação e acreditação

40 Entrelaçamento dos processos ponta a ponta 5. Gerenciar atendimento ao cliente 5.4 Realizar atendimento de clientes Dúvida Qualificar e esclarecer dúvida do cliente Incidente Registrar atendimento do cliente Registrado Qualificar atendimento Erro Reclamação Qualificar e esclarecer incidente de erro Atender e gerir reclamação de cliente Solução

41 Entrelaçamento dos processos ponta a ponta 5. Gerenciar atendimento ao cliente 5.4 Realizar atendimento de clientes Dúvida Qualificar e esclarecer dúvida do cliente Incidente Do registro do incidente Registrar Registrado Qualificar Erro Qualificar e atendimento do atendimento esclarecer a solução do cliente cliente incidente de erro Reclamação Atender e gerir reclamação de cliente Solução

42 Modelagem de Processos e Decisões com BPMN e DMN

43 Oportunidade para evoluir os modelos Processos modelados como fluxograma de forma equivocada para o padrão BPMN Desvios do processo integrados ao Modelo de Decisão e Regras de Negócio automatizadas

44 Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN

45 Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN

46 Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN Nome da tabela de decisão U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída 1 Valor de entrada 2a Resultado 1a Valor de entrada 1a 2 Valor de entrada 2b Resultado 1b 3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c

47 Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN 1 Processo de Negócio 2 Requisitos de Decisão 3 Lógica de Decisão Nome da tabela de decisão U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída 1 Valor de entrada 2a Resultado 1a Valor de entrada 1a 2 Valor de entrada 2b Resultado 1b 3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c

48 Padrão de intercâmbio entre ferramentas

49 Análise, Desenho e Simulação Processos e Regras de Negócio

50 Identificar e eliminar desperdícios Processos criam valor diretamente ou indiretamente para os clientes Se não criar valor para o cliente Trabalho = DESPERDÍCIO

51 Exemplo de análise de desperdícios (VSM) Cliente Fornecedor Cliente Registrar pedido Receber e Inspecionar materiais Fabricar módulos Soldar módulos Pintar Montar e inspecionar Entregar Não agrega valor (NAV) Agrega valor (AV) 5 dias 2 dias 1 dia 1 dia 5 horas 3 horas 2 horas 3 horas 1 dia Lead time = 10 dias Tempo de valor agregado (AV) = 13 horas

52 Complexidade do workflow macarrônico

53 Complexidade do workflow macarrônico

54 Só existe um cliente e ele é uma parte interessada externa Cliente Interno

55 ALGUMAS BOAS PRÁTICAS Evite usar raias nos diagramas após evoluir os primeiros modelos AS-IS

56 ALGUMAS BOAS PRÁTICAS Redesenhe o processo ponta a ponta na perspectiva de fora para dentro (outside in)

57 ALGUMAS BOAS PRÁTICAS Amplie para o escopo ponta a ponta com o foco do cliente para o atendimento pleno

58 ALGUMAS BOAS PRÁTICAS Oriente o processo para o caminho feliz com decisões em separado, captura de eventos e tratamento de exceções

59 caminho feliz na prática

60 O caminho feliz e as exceções

61 Automação de Processos e Regras de Negócio com BPMS e SOA

62 Gargalos em filas de trabalho organizadas em lote

63 Filas de trabalho automatizadas Decisão com BPMS Desvio

64 Fluidez das filas de trabalho automatizadas com o conceito lote=1 (LEAN Office)

65 Documentação do processo igual a execução Conformidade com trilhas de auditoria

66 Produtividade para executar grande volume de instâncias e exceções PESSOAS PROCESSOS DECISÕES SISTEMAS

67 Possibilitar a jornada da experiência do cliente como ator do processo Processo Cliente

68 Substituir tarefas de usuários em sistemas por acesso automático a informações de serviços SOA com maior segurança e menor custo

69 Substituir decisões operacionais sem julgamento por regras de negócio automatizadas

70 Interface responsiva do desktop ao wearable

71 Gerenciamento de Desempenho de Processos com BAM

72 Captura de métricas no momento e no contexto que as atividades acontecem

73 Acompanhamento do status do processo em tempo real

74 Alertas para correção de rumo de instâncias de processo

75 Avaliar custo, velocidade, qualidade e capacidade dos processos

76 Acompanhar cumprimento de prazos Distribuição da lista de tarefas no calendário Controle automático de níveis de serviço

77 BAM Business Activity Monitoring Vigilância positiva das atividades do processo

78 O mais difícil: sustentar mudanças

79

80 Programa completo de capacitação

81

82 Créditos All icons are free to use, as long as you properly credit the icons creator licensed under Creative Commons Attribution (CC BY).

83 Créditos All icons are free to use, as long as you properly credit the icons creator licensed under Creative Commons Attribution (CC BY).

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