Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM

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1 Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM Josias França Filho, MSc, CBPP Salvador, 16/05/2012 ABRH

2 A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS Qualidade Total (TQM) Seis Sigma ISO 9000 ReEngenharia de Processos BPR Globalização Terceirização Agilidade para Mudar BPMS BPMN Business Process Management BPM Foco na Produtividade Pouco questionamento sobre produtos e serviços aos clientes Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart by Rummler-Brach Tecnologias de Workflow centradas nas trocas de documentos entre pessoas Corte de camadas e de pessoas Business Process Management: The Third Wave by Howard Smith and Peter Fingar Computação nas nuvens (Cloud) Redução de nas novas versões de processo Gerenciamento de Regras de Negócio (BPR) Abordagem Lean Desenvolvimento colaborativo

3 SINCRONISMO ORGANIZACIONAL: COMO ALINHAR AS ESTRATÉGIAS, OS PROCESSOS E AS PESSOAS KPI S Indicadoreschave de performance Dependem e são parte Processos Estratégias Objetivos Metas Prazos garantem Melhoram Projetos e iniciativas estratégicas RESULTADO

4 O BSC E A GESTÃO DE PROCESSOS

5 INDICADORES DE MERCADO Satisfazer Captar Reter ATRIBUTO DO VALOR = PRODUTO / + IMAGEM + RELACIONAMENTO SERVIÇO FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO

6 PROCESSOS GENÉRICOS Processo de Inovação Processo de Operações Processo de Pós-venda Identificação da Necessidade do Cliente Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Produtos / Serviços Gerar Produtos / Serviços Entregar Serviços Adicionais aos Clientes Satisfação da Necessidade do Cliente

7 GESTÃO DE PROCESSOS ou GESTÃO POR PROCESSOS

8 Gestão de Processos x Gestão por Processos PADES Execução (Ensino Superior) Sample Range Sample Mean Servidor INÍCIO 1 Preencher formulário de execução PADES 2 Peder aprovação para chefia imediata 39 Receber comunicado 40 Realizar pagamento 41 Enviar cópia do comprovante de pagamento para DIDRH 49 Receber reembolso 50 Enviar certificado de conclusão à DIDRH Chefia Imediata 3 Receber pedido de aprovação 4 Analisar pedido 5 Pedido aprovado? Não 6 Adiar/Cancelar pedido Fim Sim 7 Assinar formulário 8 Encaminhar formulário à Superintendência Superintendências 9 Receber formulário 10 Assinar formulário 11 Encaminhar formulário para Dirigente Máximo Dirigente Máximo 12 Receber formulário 13 Assinar formulário 14 Encaminhar formulário à DIDRH Diretoria de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DIDRH) 15 Receber formulário 16 Registrar no controle 17 Encaminhar formulário à DIDEV 23 Receber formulário 24 Analisar observações realizadas 25 Lançar no controle 26 Registrar observações necessárias no formulário 27 Encaminhar formulário à Superintendência de Recursos Humanos 36 Receber formulário 37 Incluir Dotação Orçamentária no Access 38 Orientar servidor sobre o procedimento 42 Receber cópia do comprovante de pagamento 43 Incluir pagamento no Access 44 Abir pasta para arquivar solicitação e boletos 45 Fazer compilado sobre o que será executado 46 Enviar à DICOF 51 Receber certificado 52 Arquivar 53 Realizar controle Fim Diretoria de Direitos e Vantagens (DIDEV) 18 Receber formulário 19 Analisar dados do servidor 20 Registrar observações necessárias no formulário 21 Assinar 22 Encaminhar formulário à DIDRH Superintendência de Recursos Humanos 28 Receber formulário 29 Analisar pedido 30 Autoriza? Não 31 Comunicar servidor e chefia imediata do indeferimento Fim Sim 32 Encaminhar à DIPLO Diretoria de Planejamento e Orçamento (DIPLO) 33 Receber formulário 34 Incluir Dotação Orçamentária 35 Encaminhar formulário à DIDRH Diretoria de Contabilidade e Finanças (DICOF) 47 Receber informações sobre pagamento efetuado pelo servidor 48 Reembolsar servidor Observações Gestão de Processos Gestão por Processos Xbar-R Chart of C8;...; C12 7, UC L=7, ,11 7,10 _ X=7, ,09 LC L=7, , Sample ,060 UC L=0, ,045 0,030 _ R=0,0262 0,015 0,000 LC L= Sample

9 A questão é se vamos gerenciar processos de maneira sistemática e estruturada ou permitir que flutuem livremente. IMATURIDADE: Prefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazos. MATURIDADE: Prefere impor frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazos.

10 O QUE É BPM? Não é uma atividade burocrática e enfadonha feita pela área da qualidade de algumas organizações. Não é uma iniciativa contínua para documentação e impressão de incessantes processos. Não é um trabalho criado para obedecer normas obtusas e com isso obter certificações de qualidade já comoditizadas e que não são realizadas na prática.

11 BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT É a transformação da insatisfação dos resultados alcançados em ações específicas, para melhoria efetiva, com foco na sustentabilidade financeira, satisfação dos clientes, otimização de custos/desperdícios.

12 USA UM MIX DE FERRAMENTAS BSC

13 E ambiente de colaboração, por meio da web, twitter, facebook, tecnologia 3d, GED e da oferta de serviços de alto nível para qualquer evento da vida dos cidadãos, com autonomia e flexibilidade. OUTSIDE-IN: FOCO DO CLIENTE

14 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS FORNECEDOR CLIENTE INSUMOS PROCESSO PRODUTO

15 DEFINIÇÃO DE PROCESSO FORNECEDOR CLIENTE INSUMOS VISÃO POR PROCESSOS PRODUTO REQUERIMENTOS PROCESSOS / SUBPROCESSOS PRODUTOS

16 EMPRESA = COLEÇÃO DE PROCESSOS Material adaptado do professor Pedro Paulo de Oliveira Melo - FDC

17 ESTRUTURA TRADICIONAL DIRETORIA VENDAS PRODUÇÃO LOGÍSTICA FINANÇAS

18 VISÃO POR PROCESSO COMERCIALIZAÇÃO PRODUÇÃO FINANÇAS PEDIDO DE VENDAS ANÁLISE COMERCIAL DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO / PROGRAMAÇÃO LOGÍSTICA / ENTREGA COBRANÇA PÓS-VENDA

19 Pedido de Benefício Pecuniário Início ÓRGÃO Protocolo RH Financeiro Administrativo Benefícios Folha Orçamento Pagamento Autorização Publicação FIM

20 A grande dificuldade na implantação de BPM nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio, e sim na resistência do corpo gerencial de abrir mão do poder hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados. BPM é uma mudança de mentalidade.

21 COMPETÊNCIAS SÃO FEITAS DE CHA OU DE CAFÉ? CAFÉ: Forma de Fazer (Habilidade); Entendimento do que faz: Valência; Instrumentalidade e Expectativa Teoria da Expectância - Victor Vroom C H A Conhecimento: O conjunto de informações que uma pessoa armazena e do qual lança mão, quando necessário SABER Habilidade: É ser capaz de usar o conhecimento que possui e demonstrar que sabe SABER FAZER Atitude: O conjunto de valores, crenças e princípios formados ao longo da vida QUERER FAZER

22 A CADEIA DE VALOR PROSPECÇÃO DESENVOLV. DA SOLUÇÃO VENDAS DISTRIBUIÇÃO ARRECADAÇÃO PRIMÁRIO PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE PESSOAS SUPORTE GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO TIPOS DE PROCESSOS: PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização GERENCIAIS PRIMÁRIO/FINALÍSTICO: Agrega valor ao cliente Sustentam a Cadeia de Valor Visão ponta a ponta Real Valor Agregado SUPORTE: Não agregam valor diretamente ao cliente Sustentam os Processos Primários Visão especializada Valor Agregado ao Negócio

23 Baixo Alto PRIORIZANDO PROCESSOS IMPACTOS DO PROCESSO SOBRE OS FCS PRIORIDADE 1 Redesenho imediato PRIORIDADE 3 PRIORIDADE 2 PRIORIDADE 4 Mantém Baixo Alto DESEMPENHO DO PROCESSO Material adaptado do professor Pedro Paulo de Oliveira Melo - FDC

24 KPI Key Performance Indicator ESTRATÉGICO PERDA DE FATIA DE MERCADO Resultado desejado: 80% Resultado atingido: 68% Indicadores de Desempenho dos Processos TÁTICO PEDIDO DE VENDA Resultado desejado: 1 dia Resultado atual: 9 dias Conseqüência: Queda na Satisfação do Cliente Indicadores de Desempenho no nível de atividades e tarefas OPERACIONAL PEDIDOS INCORRETOS Resultado desejado: Zero de incorretos Resultado atual: 10% incorretos / 40% atrasados

25 ANÁLISE E REDESENHO DOS PROCESSOS (IN) CAUSAS PROBLEMAS SATISFAÇÃO PROCESSOS PRODUTOS CLIENTES INDICADORES METAS

26 ANÁLISE E REDESENHO DOS PROCESSOS CAUSAS ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS Objetivos de desempenho não alcançados Falhas nas interações com o cliente Handoffs que criam desconexões Variações de processo Gargalos

27 OBJETIVOS DO BPM Identificar Monitorar Desenhar BPM Medir Executar Documentar BPM Business Process Management

28 CICLO DE VIDA BPM Planejamento e Estratégia Refinamento Análise dos Processos BPM Monitoramento e Controle Desenho e Modelagem Implementação

29 BPMS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS

30 ALGUNS SOFTWARES BPMS

31 NOTAÇÕES BPMN

32 NOTAÇÕES BPMN

33 NOTAÇÕES BPMN

34 GESTÃO POR PROCESSOS ESTRATÉGIAS PARA IMPLANTAÇÃO Não fazer gestão sem automação Não fazer a automação sem gestão Fazer a implantação com a visão do todo Priorizar os processos primários (Cadeia de Valor) Envolver equipes multidisciplinares e os donos dos processos Sinergia com as iniciativas de TIC existentes Alinhamento com a estratégia corporativa

35 Terminologias em Uso Comum Atualmente BPMS Business Process Manegement Suite Softwares e ou sistemas auxiliares de BPM BPMN Business Process Modeling Notation Descrição ponta a ponta do processo de negócio OMG BAM Business Activity Monitoring Sistema de Monitoramento de Atividades do Negócio BPI Business Process Improvement Aperfeiçoamento do processo de negócio BPO Business Process Outsourcing Externalização de trabalhos internos

36 36

37 Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, provavelmente você não sabe o que está fazendo. Deming, W.E.

38 MUITO OBRIGADO! Av. Tancredo Neves, 1283, s/902 Caminho das Árvores CEP Salvador Bahia Brasil Tel / Rua Pedro Domingos da Silva, 20 Jd. D Abril CEP Osasco São Paulo Brasil Tel

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