Marcos Paganini Mattiuzzo Janeiro

Transcrição

1 Marcos Paganini Mattiuzzo Janeiro

2 5 minutos de História e Teoria Percepção e Realidade Suporte de Tecnologia da Informação Kimberly Clark Brasil Iniciativas em gestão de processos Situação atual Aprendizados

3 Da Teoria da Administração Científica no início do século XX à Teoria de Sistemas dos anos 70 se observa um vasto desenvolvimento dos meios de gestão empresarial. A partir dos anos 80 podemos destacar algumas contribuições relevantes: Aprimoramento do TQM (Total Quality Management) e princípios 6 sigma; Ferramentas de Workflow (documentação) e EAI (Enterprise Application Integration); Advento do BPR (Business Process Reengineering); Desenvolvimento dos ERPs (Enterprise Resourcing Planning). A partir desse século novos conceitos ampliam o contexto: Fortalecimento do CRM (Customer Relationship Management); Consolidação dos ERPs, com maior integração; A evolução para BPM (Business Process Management); A arquitetura SOA (Service Oriented Architecture).

4 Ciclo BPM Hype Cycle (maturidade da adoção) (fonte: John Jeston, Johan Nelis Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations 2008)

5 Taxonomia BPM Princípios de classificação 1980 s: Foco Documentação Foco: Automatizar entrada de dados 1990 s: Foco Modelagem e Reengenharia + Customização Foco: Automatizar troca de dados e integrações tipo batch 2000 s: Convergência, porém com alguma confusão Sofisticação de interfaces e muitas ferramentas 2010 s: Melhoria continua Busca da integração total (fonte: Sandy Kemsley A Short History of BPM, Part

6 Segundo os autores John Jeston e Johan Nelis existem cinco mitos a considerar: BPM é melhor que as opções anteriores para melhoria de processos: Dá mais visibilidade, mas o bom é a compra e suporte da alta gerência. BPM usa nova e melhor tecnologia: Tecnologia não deve ser o foco inicial de uma implementação. Existe uma robusta metodologia para suportar BPM: Trata-se de um conjunto de metodologias. Não se pode assumir como a salvação. BPM é simples: Não é simples; não é one size fits all ; são muitos componentes a serem avaliados. É necessário equipe externa (consultoria) para implementar BPM: Depende da maturidade da organização e das habilidades do time de trabalho.

7 TI não é um fim em si mesma, mas a área que pode e deve ser o esteio do BPM: Seguir um ciclo que vai do desenvolvimento da visão de negócio, para o desenho dos processos, a mensuração dos mesmos e a alavancagem de tecnologia da informação. (fonte: T.H. Davenport, J.E. Short, Sloam Management Review, MIT 1990)

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9 4 5 Plantas de Manufatura 2 Fábricas Tissue Paper 2 Fábricas Personal Care 1 Fábrica Multi categoria fim Centros de Distribuição Centros distribuidores CD Mata Atlântica CD Correia Pinto CD Recife CD Esteio CD Contagem CD Camaçari fim funcionários CDMA Suzano Mogi Correia Pinto Eldorado do Sul Esteio Camaçari Recife Contagem

10 Faturamento Bruto no Brasil = R$ 2,5 Bilhões

11 PRIMEIRA GRANDE FASE: Estabelecendo as bases e a integração corporativa. Entendendo a região e as companhias (44 entidades na AL) : Implementação do SAP na América Latina (Brasil Junho/2003). Visão funcional para visão por processos: Ex. Order to Cash; Primeiras padronizações, porém forte apelo à customização : Auditorias para adequação SOX-404. Fortalecimento de regras corporativas; Metodologia sob a égide de Finanças; mais foco em controle que em melhoria.

12 SEGUNDA GRANDE FASE: Explorando a produtividade. Preparando o futuro para um crescimento acelerado : Consolidação de boas práticas. Uso das experiências internas; Foco no crescimento do negócio, com ampliação da diversidade de cenários; Maior demanda de interfaces entre aplicações para suprir os processos : Novos horizontes. Visão de GBP (Global Business Plan); Esforços para mudança de cultura: alta performance e melhoria contínua; Tecnologia da Informação como caminho crítico para o sucesso.

13 Metodologia em maturação: Lean Manufacturing nas plantas Nova filosofia de trabalho; Extensão da filosofia às áreas administrativas: Finanças, Vendas, Supply Chain, TI; Técnicas mais utilizadas: Eventos Kaizen e SPS (simple problem solving); Sem suporte de consultoria externa. Vinculação aos objetivos de negócio: Apoio da alta administração; Inclusão de projetos no processo global de avaliação de performance; Mensuração de resultados. Ferramentas de TI: No momento o foco do Framework são os componentes das aplicações core e não as ferramentas de apoio; Não há a adoção de um software específico para BPM.

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15 Avaliação geral (grupo + gestores) Priorização de Temas (Diretoria) Mapeamento de Oportunidades (Áreas funcionais) Reuniões de Follow up (grupo) Resultados esperados e plano de ação (grupo) Evento KAIZEN 3 a 4 dias (grupo) PAPEL da TI: Aporta Metodologia Integra os grupos Provê dados prévios Executa plano de ação Mede resultados Avalia e Prioriza Trabalhos Prévios (grupo) Priorização por critério de impacto (Áreas funcionais) Calendário de eventos KAIZEN (Áreas funcionais) Definição de Líderes e grupo de trabalho / evento

16 No âmbito da Gestão: Obter alinhamento vai muito além do desejo dos líderes, pois a definição de relevância dos processos implica em concessões; Mais que iniciativas é preciso muita disciplina em todas as etapas; Revisão das normas e procedimentos não é um bom começo, pois Gestão de processos anda de mãos dadas com a Gestão de conhecimento; Criação ou fomento de equipes multifuncionais se constituem meios eficazes para geração de oportunidades de melhoria; Uma das grandes dificuldades é lidar com as frustrações pós-implementação, visto que não é raro o retorno a práticas antigas ou a não evidência dos benefícios ($$). No contexto de TI: Inovar e antecipar-se é para mestres. Até agora somos aprendizes; Quando as instâncias de TI permeiam múltiplos níveis, aumentar a resiliência; Conjugar BPM com boas práticas de Gestão de Projetos pode abrir caminhos.

17 Contatos: = mattiuzz@kcc.com Tel. Com. = Marcos P Mattiuzzo