FOCO CONCEITOS MÉTODO PRÁTICA APRENDIZADO. Foco Método e Sistema. Fatores Importantes. Estrutura e Gestão. Método (Análise) 8 9 Estabilidade

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1 FOCO Foco 1 CONCEITOS Fatores Importantes Método e Sistema Estrutura e Gestão MÉTODO Método (Análise) PRÁTICA Melhorias 8 9 Estabilidade APRENDIZADO Conhecimento 10

2 Métricas de Satisfação do Cliente Processos da Organização Métricas de Satisfação dos Empregados Métricas de Desempenho Financeiro Métricas de Satisfação da Sociedade Figura 1.1: Modelo das principais métricas de uma organização.

3 Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Orçamento). (Números em milhares de Reais) Jan Fev Mar Abr Out Nov Dez 2009 Receitas Líquidas EBITDA (+/-) Capital de Giro Ativo Circulante Contas a Receber (Clientes) Estoque Crédito de Tributos Passivo Circulante Contas a Pagar (Fornecedores) Impostos Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias Adiantamentos de Clientes ( - ) Investimento em imobilizado (Capex) ( +/- ) Outros ( - ) Imposto e contribuições sobre o Lucro ( = ) Fluxo de Caixa Operacional ( - ) Gasto Líquido com Juros ( - ) Aumento/Redução Líquida de Empréstimos Empréstimos Contraídos Pagamento de Empréstimos Contraídos ( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa ( = ) Dividendos ( = ) Fluxo de Caixa Livre Caixa

4 LIDERANÇA MÉTODO CONHECIMENTO DO PROCESSO Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

5 AGENDA DO LÍDER Liderança Alcançar Metas Com o Time Fazendo Certo 1. Atribuir metas baseadas em lacunas 2. Promover o domínio do método pela equipe 3. Promover a aquisição de conhecimento técnico do processo pela equipe 1. Recrutar 2. Treinar 3. Inspirar 4. Fazer Coaching 5. Promover a Meritocracia 6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam 7. Fazer uma avaliação de desempenho honesta e construtiva 8. Demitir quando preciso 9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas 1. Promover cultura única 2. Cultura de alto desempenho 3. Cultura de fatos e dados 4. Cultura de honestidade intelectual 5. Cultura de enfrentamento dos fatos 6. Alinhamento com valores da empresa Figura 2.2: Modelo da Agenda do Líder (Conteúdo da Liderança) baseada na definição de liderança.

6 Meta EBITDA y Média Problema BOM é aquele estabelecido a partir da meta. Diâmetro y Média (meta) Problema RUIM é aquele estabelecido a partir de desvios da Rotina (padrões). Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.

7 A P C D Figura 3.2: Modelo do Método PDCA.

8 Meta de Melhoria MELHORIA DA OPERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Anomalias crônicas A P C D OPERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Tratamento de Anomalias A C S D 1) Nova Meta para manter 2) Novo padrão Resultados da Organização Figura 3.3: Modelo do Método PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar a operação de uma organização.

9 Melhorias de Longo Prazo A C P D Gerenciamento Estratégico Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Melhorias Anuais A C P D A C P D 1) Nova Meta para manter 2) Novo padrão Operação Gerenciamento da Rotina A S C D Produtos Figura 3.4: Modelo do método PDCA utilizado para operar uma organização e para melhorar aquela operação (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).

10 ~5 anos 1 ano Políticas Ações Objetivos GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Metas Anuais Melhorias Gerenciamento das Melhorias GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Inovações Gerenciamento da Inovação GERENCIAMENTO DE PROJETOS Melhoria da Operação Six Sigma Black Belts 1 dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia R E S U L T A D O S Operação Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gestão.

11 ORGANIZAÇÃO PROCESSOS OPERAÇÕES (25) Figura 4.1: Os três níveis de desempenho de Rummler.

12 Valores Agregados PROCESSO ð Produto Operação Figura 4.2: Modelo dos conceitos de Operação e Processo.

13 1. METAS - Cada nível da organização precisa estabelecer metas que traduzam as necessidades da organização PROJETO - A estrutura da organização, os processos e as operações precisam incluir componentes necessários e configurados de tal forma a permitir que as metas sejam alcançadas. Processo 1 Processo 2 Processo 3 Produtos MERCADO 3. GERENCIAMENTO - Cada um dos três níveis exige método que garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas. A C P D (25) Figura 4.3: As três necessidades de desempenho de Rummler.

14 As três necessidades de desempenho Metas Projeto Gerenciamento Organização Metas da Organização Projeto da Organização Gerenciamento da Organização Os três níveis de desempenho Processos Metas dos Processos Projeto dos Processos Gerenciamento dos Processos Operações Metas das Operações Projeto das Operações Gerenciamento das Operações (25) Figura 4.4: As nove variáveis de desempenho de Rummler.

15 META Diretor Aumentar o EBITDA em 15% ao ano Gerente Gerente Gerente Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL da linha de produção de 68% em janeiro para 74% em dezembro Supervisor Supervisor Supervisor Reduzir HORAS PARADAS por falta de matéria-prima de 32h/mês em janeiro para 16h/mês em dezembro Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.

16 Presidente Comitês Funcionais Suprimento Logística Engenharia do Produto Industrial Vendas STAKEHOLDERS Qualidade Custo Entrega Segurança Ambiente Etc. Gerenciamento Funcional Clientes Vizinhos Empregados Acionistas Gerenciamento Departamental Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e Departamental.

17 INFORMAÇÃO 100% Frequency 50 Cause Equation for regression: y = x Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001) Cumulative Percent ANÁLISE DA INFORMAÇÃO i = LH activity (IU/L) b - LH activity (IU/L) Conclusão da Análise O rendimento é máximo quando mantenho a temperatura entre 80 e 90 ºC e a agitação em 500 rpm! CONHECIMENTO Figura 5.1: Extração de Conhecimento e novos resultados a partir da informação (parte do método cartesiano).

18 Situação complexa da realidade (Problema) ANÁLISE SÍNTESE Alvo (Sistema) Modelos Observador (Analista) Figura 5.2: Utilização de modelos para compreensão de sistemas complexos.

19 PENSAMENTO SISTÊMICO Análise Funcional, Identificação do Problema, do Alvo e da Meta ò Análise do Fenômeno 1. Vertical 2. Horizontal ò Identificação dos Problemas Menores ò Análise do Processo de cada Problema Menor ò Estabelecimento do Plano de Ação de cada Problema Menor FUNÇÃO ESTRUTURAS PROCESSOS CAUSAS AÇÕES Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

20 Administração (Gerenciamento pelas Diretrizes) Problema Maior (Y) Análise Funcional Análise do indicador do problema maior, como ele varia, como ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado final se pode esperar (meta). Análise do Fenômeno Análise das Estruturas (Vertical) Análise do Fluxo dos Processos (Horizontal) ESTRATIFICAÇÃO - Divisão do Problema Maior em vários Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliação das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas intermediárias. Técnicos (Gerenciamento da Rotina) Problemas Menores (y) Preparação para análise do Problema Menor Análise de Processo Análise Funcional Específica Análise do Fenômeno Específica Análise do indicador do problema menor, como ele varia, como se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc. Análise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrás, etc. Esta análise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na fase seguinte. Esta é a etapa final, quando buscamos a causa do problema menor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa) ou x (várias causas) i Figura 6.1: Modelo do Método Geral de Análise de um Problema Maior da alta administração.

21 Média (-) Notas Fiscais com Margem Negativa (+) Notas Fiscais com Margem Positiva Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuição da variação da rentabilidade das vendas.

22 Lacuna Margem de EBITDA A B C D E D X Figura 6.3: Modelo mostrando a comparação dos indicadores de Margem de EBITDA entre a empresa X e outras empresas mundiais.

23 Entrevistas - Levantamento de informações existentes sobre o Alvo Estratificação Coleta de Informações Priorização (Escolha os temas mais importantes e retorne) Figura 6.4: Modelo do Processo de Análise do Fenômeno.

24 Custos de Overhead Custo Elevado Custos Operacionais Fixos Custos Operacionais Custos Operacionais Variáveis Custos Operacionais Variáveis Diretos Custos Operacionais Variáveis Indiretos Figura 6.5: Diagrama da estratificação inicial dos custos da organização.

25 1 2 R Bilhões Custos de Overhead Custo Elevado Custos Operacionais Fixos Custos Operacionais Custos Operacionais Variáveis Custos Operacionais Variáveis Diretos Custos Operacionais Variáveis Indiretos Meta = R 300 milhões Figura 6.6: Estratificação inicial de custos e priorização.

26 Relacionamentos ORGANIZAÇÃO (Sistema) Cadeia de Valor (Processos) Processos de Suporte Indicadores Finais da Organização (Funções) Processos Administrativos Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organização.

27 Gargalo Ocorrência do Crime Prisão em flagrante PM Casa de Custódia SEAP Investigação Polícia Civil Julgamento Poder Judiciário Execução do mandado de prisão PM Prisão em Penitenciária SEAP Estoque de crimes não flagrados Estoque de presos não condenados Estoque de processos não trabalhados Estoque de processos não julgados Estoque de condenados soltos Figura 6.8: Exemplo de uma análise horizontal.

28 Especificação Média LIE Diâmetro LSE Diâmetro y LSE Média LIE Figura 6.9: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa). (LSE = Limite superior de especificação; LIE - Limite inferior de especificação).

29 Especificação Média LIE Diâmetro LSE LSE diâmetro y LSC média LIC LIE Figura 6.10: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa). (LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite inferior de controle).

30 Especificação Média LIE Diâmetro LSE Diâmetro y Média LSE LIE Figura 6.11: Análise Funcional da variabilidade de y (diâmetro da garrafa).

31 Determinação do novo alvo do problema menor e avaliação do tipo de solução mais apropriada Condução de um brainstorming com pessoas que tenham conhecimento sobre o alvo Determinação das causas mais prováveis (hipóteses) Determinação das lacunas de informação e Coleta de Dados Teste das causas mais prováveis (verificação das hipóteses) Teste de consistência Figura 6.12: Método Geral de Análise de Processo.

32 Causas - Variáveis independentes Problema (Variável dependente) + Causas sugeridas Causas prováveis (hipóteses) Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito) mostra a relação de variáveis.

33 Variável dependente b y y = a + bx a { x Variável independente Figura 6.14: Modelo de Gráfico mostrando a correlação entre o problema y e a hipótese x.

34 Avaliação da relação entre variáveis dependentes e independentes do Alvo Existe Base de Dados? Existe suficiente base de dados históricos Não existe base de dados históricos Análise Multivariada (MAIS RÁPIDO) Planejamento de Experimentos (MAIS LENTO) Figura 6.15: Modelo mostrando a decisão entre o ferramental de estatística disponível.

35 Número de Projetos Concluídos Número de Projetos Concluídos < 3 3 a 6 6 a a a a 18 > < 3 3 a 6 6 a 9 9 a a a 18 >18 Tempo de Duração dos Projetos em Meses Figura 6.16: Tempo de duração dos projetos à medida que a experiência gerencial e a experiência em análise aumentam (gráficos gentilmente cedidos pela Suzano Papel e Celulose).

36 Ciclo de Participação Necessidades de novas informações Ciclo de Análise Análise - Novas lacunas de conhecimento, necessidades Realinhamento do problema (Alvo) (Clientes) ALVO Coleta de novas informações Discussão da análise: respostas, Propostas exequíveis Nova Informação analisada (3) Figura 7.1: Modelo da abordagem de análise centrada no alvo.

37 Influências Ambientais l Governo l Economia l Cultura, etc. Recursos Capital Matérias-primas Tecnologia Recursos Humanos Organização Mercado Concorrência (25) Figura 8.1: Modelo de uma organização como um sistema adaptável.

38 Melhores Práticas Indicador Operacional A B C D E Diferentes Departamentos Indicador Operacional Projetos Especiais A B C D E Diferentes Departamentos Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.

39 Volume ROL Mix Preços FOCO EM VENDAS Lucro Operacional Devoluções Overhead Gerar Valor Custos Operacional Fixo Variável FOCO EM CUSTOS Custo do Capital Empregado Capital Empregado WACC FOCO EM CAPITAL EMPREGADO Figura 8.3: Modelo simplificado da Geração de Valor em uma organização (WACC = Custo médio ponderado do capital).

40 Atividades de Apoio Infraestrutura Gerencial da Empresa Gerenciamento de Recursos Humanos A Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanças e Compras Lucro Logística de Entrada Operações Industriais Centros de Distribuição Logística de Saída Serviços ao Cliente Atividades Primárias Atividades de Apoio Infraestrutura Gerencial da Empresa Gerenciamento de Recursos Humanos ESTÁTICO Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanças e Compras Lucro B Logística de Entrada Operações Industriais Centros de Logística DINÂMICO Distribuição de Saída Serviços ao Cliente Atividades Primárias Atividades de Apoio Infraestrutura Gerencial da Empresa Gerenciamento de Recursos Humanos Custos ESTÁTICO Overhead Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanças e Compras Lucro C Logística de Entrada Operações Custos Industriais Fixos Custos Operacionais Centros de Logística DINÂMICO Distribuição de Saída Serviços Custos ao Cliente Variáveis Atividades Primárias Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.

41 Acompanhamento da Execução das Ações Percentual das Ações Executadas 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% ANTES Troca de Liderança 1% 7% DEPOIS 23% 57% 73% 73% Jun/08 Jul/08 Ago/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08 Ações Concluídas Figura 8.5: Efeito da troca de liderança na execução das ações (cortesia da Suzano Papel e Celulose, São Paulo, Brasil).

42 Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina. Atividades Avaliadas 1. Identificação dos Problemas 2. Análise do Histórico do Problema 3. Desdobramento do Problema 4. Identificação das Responsabilidades 5. Levantamento dos Dados 6. Análise dos Dados 7. Avaliação no Local de Ocorrência 8. Definição das Causas 9. Priorização das Causas 10. Proposição das Ações 11. Priorização das Ações 12. Elaboração do Plano de Ação 13. Treinamento e Capacitação 14. Execução das Ações 15. Divulgação dos Resultados 16. Avaliação dos Resultados 17. Tratamento dos Desvios 18. Padronização das Ações de Melhoria 19. Avaliação da Efetividade do Ciclo de Melhoria 20. Padronização 21. Planejamento dos Treinamentos 22. Planejamento das Auditorias 23. Treinamento nos Padrões 24. Cumprimento dos Padrões 25. Auditoria dos Padrões 26. Monitoramento dos Resultados 27. Avaliação dos Resultados 28. Identificação de Anomalias 29. Tratamento de Anomalias 30. Identificação e Priorização de Problemas Crônicos

43 100% 90% 80% 70% } Objetivo 60% 50% 40% 30% 20% 10% } Insatisfatório P D C A S D C A Insatisfatório < 40% Regular > 40 < 80% Satisfatório > 80% Figura 9.1: Exposição dos resultados do Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina de um processo.

44 Avaliação Nível 1 - Sistema Avaliação Nível 2 - Subsistema Sistema Avaliado Desempenho 100% Subsistemas Avaliados Desempenho 100% Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a dia 48% 80% 60% 40% 20% 0% 48 GRD Gerenciamento para Melhorar (PDCA) Gerenciamento para Manter (SDCA) 42% 51% 80% 60% 40% 20% 0% 42 PDCA GRD 51 SDCA Avaliação Nível 3 - Processos Processos Avaliados Desempenho Plan 40% PDCA Do Check Action Standard 45% 62% 24% 73% 100% 80% 60% 40% 20% SDCA Do Check Action 56% 54% 25% 0% Plan Do Check Action Standard Do Check Action PDCA SDCA Figura 9.2: Resumo das Avaliações do Gerenciamento da Rotina (GRD = Gerenciamento da Rotina).

45 70% 100% Investimento em Gerenciamento da Rotina IDEAL Nível de Alcance das metas do setor Investimento em Gerenciamento da Rotina e noções básicas de Solução de Problemas Investimento em Ger. Diretrizes, Ger. Funcional, Conhecimento Técnico e PDCA (Green, Black Belts) 80% Verifique condições de liderança local 0 0 Resultado Geral do Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina 100% Figura 9.3: Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional quanto a seu desenvolvimento gerencial.

46 A P C D Meta Informação Fatos e Dados 1 Análise Novo Conhecimento 2 3 Conhecimento Técnico Melhores Práticas Conhecimento Interno Conhecimento Externo Consultoria Especialistas Literatura Plano Execução Verificação Padronização 4 Operação Treinamento Operacional Certificação Supervisão Treinamento no Trabalho Auditoria Figura 10.1: Modelo para aquisição, desenvolvimento e consolidação do conhecimento numa organização por meio do método.

47 Nível máximo de conhecimento atingível M Quantidade de Conhecimento Curva do Potencial Mental Curva real de aquisição de conhecimento R Tempo de Vida Morte (4) Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow.

48 2 Fonte de Conhecimento Curso Consultores Livros Viagens Conversas etc. 3 Potencial Mental 4 Ritmo de Aprendizado Motivação Nível de Saúde Mental Preventiva l Autorrealização l Estima l Social l Segurança l Fisiológicas } Atuação Preventiva 1 Demanda 1. Meta 2. Rotação Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organização.

49 Conhecimento inexistente DIFÍCIL Resultados Conhecimento existente adquirido Conhecimento existente na empresa FÁCIL Conhecimento Figura 10.4: Modelo das etapas de agregação de conhecimento na organização.

50 Modelos Físico Conceitual Descritivo Descritivo Normativo Menos Complexo Determinístico Linear Estático Solucionável Mais Complexo Estocástico Não-linear Dinâmico Simulável (2) Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark (em cinza os modelos de maior interesse para a análise).

51 Modelo de Residência Modelo de Globo Terrestre Modelo de Avião Figura A.2: Exemplos de Modelos Físicos.

52 Entidades e Donos da Entidade Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte Pacotes Sede Fábricas Comerciais Logística Diretoria Regional Revenda Associadas Norte Argentina Venezuela Associadas Sul Outras Inativas y Modelo Ajustado Pacote de Pessoal Ordenados Comissões/Prêmios Indenizações/Aviso prévio Encargos Diretos/Provisões Ajuda de Custo Diretoria Transporte PAT Outros Modelo Matemático Conceitual ou Algoritmo x GRÁFICO y = f(x) Pacote Terceiros Terceirização Vigilância Etc. MATRIZ Boa Comida Ingredientes de qualidade Boas Receitas Clientes Satisfeitos Bom Serviço Pronto Atendimento Garçons Profissionais Ambiente Agradável Clima Alegre Decoração Agradável Boa apresentação da mesa DIAGRAMA DE ÁRVORE DIAGRAMA DE RELAÇÃO Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.

53 Figura A.4: Exemplo de um Modelo Conceitual Descritivo Determinístico.

54 Submodelo Modelo Genérico Modelo Estrutural Modelo Colateral Modelo Geográfico Modelo Cronológico Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.

55 Gargalo Crime Prisão (PM) Custódia (SEAP) Investigação Polícia Civil Julgamento Poder Judiciário Prisão (PM) Penitenciária SEAP Crimes não flagrados Presos não condenados Processos não trabalhados Processos não julgados Condenados soltos Estoques Figura A.6: Modelo do Sistema de Repressão ao Crime de um Estado (Modelo Genérico).

56 Provisório Definitivo Polícia Civil Semiaberto Provisório Fechado Aberto Saída do Provisório Saída do Definitivo Figura A.7: Submodelo do sistema de repressão ao crime, mostrando um detalhamento maior do sistema penitenciário.

57 Secretaria de Segurança Instituto de Segurança Pública Assessor Jurídico Modernização Tecnológica Ensino e Programas de Prevenção Inteligência Planejamento e Integração Operacional Gestão Estratégica Chefe do Estado Maior da PM Chefe da Polícia Civil Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de repressão ao crime de um Estado.

58 Áreas Integradas de Segurança Pública e Municípios Abrangidos Estado do Rio de Janeiro Fonte: ISP/Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro Elaboração: CESeC/UCAM Figura A.9: Modelo Colateral Geográfico do sistema de repressão ao crime.

59 Processo de Repressão ao Crime Tempo Médio transcorrido (qualitativo / figurativo) 1 Crime 2 3 Prisão Custódia Investigação Julgamento Prisão definitiva Figura A.10: Modelo Colateral Cronológico do sistema de repressão ao crime.

60 Listas Curvas Modelos Comparativos Modelos Genéricos Formas Características Estatístico Cronológico Espacial Hierárquico Relacionamento Perfil Matriz Network Comunicação Social Geral Processo Simulação Equações Econométrico Figura A.11: Relação de famílias de modelos.

61 Consumo anual Bem finito esgotável (Petróleo) Tempo Área plantada Bem finito permanente (Terra) Tempo Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilização de bens.

62 y? y = f(x) x Figura A.13: Curvas mostrando o modelo teórico (linha tracejada) e o modelo ajustado (linha cheia).

63 Figura A.14: Modelo de Forma Característica Espacial.

64 Diagrama de Árvore MECE - Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive A) ME - Existem sobreposições? B) CE - Existem lacunas? Alvo ou Problema O que Como O que Como Figura A.15: Condições para a construção de um Diagrama de Árvore.

65 Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).

66 Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.

67 Simplifica Problema do mundo real Modelos Interação Informação Compreende Interpreta Calcula Simula Síntese Modelo Final Análise Modelo Matemático Modelo Computacional Conhecimento Figura A.18: Modelo do processo de análise e síntese utilizando modelos.