Modelos de Competências

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1 Modelos de Competências Para desenvolver as organizações, antes de tudo é preciso desenvolver as pessoas. O alinhamento das estratégias com as práticas de gestão de pessoas buscam suportar uma vantagem competitiva em um ambiente e contexto competitivos. As práticas de Gestão de Pessoas e a estratégia organizacional ocorrem através do desenvolvimento de competências e pela articulação de recursos, salientando a relevância do desenvolvimento das potencialidades individuais em todos os níveis, suportando, assim, o desenvolvimento da empresa. Preste bem atenção: existe desenvolvimento pessoal sem que haja desenvolvimento organizacional, mas não existe desenvolvimento organizacional sem desenvolvimento das pessoas nela inseridas. Veja na sequência os conceitos sobre competências individuais e competências organizacionais: Competências individuais Dutra (2004) define as competências individuais como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessário para a pessoa exercer seu trabalho e também como entregar em forma de competências para a organização. Competências organizacionais Para Fernandes (2006), competências organizacionais são um Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos para outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave ao seu sucesso. A disposição para adquirir novos saberes e fazer das informações conhecimentos e habilidades que agreguem valor é um diferencial competitivo das organizações no mundo globalizado. Desenvolver a comunidade interna é, acima de tudo, incentivar o desenvolvimento e a busca de competências individuais que agreguem valor às organizações. O resultado será observado nos resultados corporativos e na solidificação de competências organizacionais. 1

2 Situação-problema Silvio é gerente administrativo de uma empresa de grande porte do segmento de serviços de informática que está crescendo rapidamente em função do aquecimento da economia. Um importante desafio da gestão de Silvio neste contexto é a preparação de suas equipes e da empresa para enfrentar os desafios que estão por vir. Sendo você um consultor em processos de mudança organizacional e que está sugerindo a implementação de um programa de Gestão do Conhecimento, indique quais dos itens seguintes são exemplos de aprendizagem organizacional ou de gestão do conhecimento. 1. Implementar um sistema de gestão por processos. 2. Registrar as principais conquistas e os marcos históricos da empresa em um arquivo disponível para consulta. 3. Implementar um programa de gestão participativa e meritocracia. 4. Criar grupos de discussão dos problemas da empresa e de ações estratégicas para enfrentar o ambiente competitivo. 5. Estruturar um programa de gestão do conhecimento que contemple troca de experiências, treinamento de novos processos e registro de boas práticas, entre outras ações. Veja o gabarito no final do material. O mundo do trabalho exige profissionais altamente qualificados, portadores de competências técnicas e comportamentais que atendam às necessidades das organizações na geração de criatividade, iniciativa e inovação. As práticas de gestão de pessoas e a estratégia organizacional ocorrem através do desenvolvimento de competências e pela articulação de recursos, salientando a relevância do desenvolvimento das potencialidades individuais em todos os níveis da organização. A gestão de pessoas e equipes deve influenciar o desempenho da empresa, deve ser parte integrante do processo de implementação das estratégias da organização e as práticas de recursos humanos devem alinhar seus esforços para reforçar as competências organizacionais. 2

3 Os novos tempos trazem novos modelos de gestão de pessoas, mais flexíveis, voltados para o planejamento estratégico e orientados para um processo de aprendizagem contínua. A gestão do conhecimento tem ocupado um campo estratégico nas organizações em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. As lideranças precisam estar preparadas para os novos modelos de gestão, que se ocupam com as competências essenciais (core competence) da organização. Competências essenciais As core competences ou competências essenciais são competências organizacionais que fazem o diferencial da empresa. Consistem na capacidade de interagir e transformar recursos em produtos e serviços, garantindo uma vantagem competitiva. De acordo com Fleury e Fleury (2004) são recursos intangíveis e obedecem a três critérios: Oferecem reais benefícios aos consumidores; São difíceis de serem imitados; Oferecem acesso a diferentes mercados. Como estamos falando em gestão do conhecimento, antes de darmos continuidade, precisamos falar sobre a Era do Conhecimento, a qual vivemos atualmente. A economia globalizada articulou mudanças culturais que revelaram a Era do Conhecimento, um período de incertezas que faz da gestão de pessoas uma vantagem competitiva. Um grande exemplo e que é percebido por todos é o avanço da tecnologia. Até meados dos anos de 1990, discos de vinil, máquinas de escrever e mimeógrafos eram objetos com os quais as pessoas conviviam diariamente. Nos dias atuais, crianças com dez anos talvez nem saibam qual é a utilidade desses produtos e equipamentos, que passaram a serem peças de museu em poucos anos. No caso do disco de vinil, esta forma de se ouvir música, foi substituída pelo CD e mais recentemente pela música digital. As máquinas de escrever foram substituídas pelos computadores e os mimeógrafos pelas impressoras. 3

4 Quem promove o avanço dessas tecnologias é o talento das pessoas, que, por meio da aquisição de novas competências, garantem o aperfeiçoamento de produtos e serviços. O avanço da tecnologia não acontece sem um processo de aprendizagem continuada e acelerada pela concorrência. Mas, quais são as principais mudanças na era do conhecimento? A sociedade do conhecimento vem substituindo o ideal capitalista da sociedade industrial presente nos modelos fordista e taylorista, principalmente em função da livre concorrência. Os trabalhadores do conhecimento devem possuir uma visão de cultura sistêmica, pois, em um mercado caracterizado por objetivos incertos e não definidos, a novidade é valorizada e o trabalho requer flexibilidade, análise coletiva, convivência com as tecnologias da informação e rodadas de negociação. Nesse contexto, os processos de aprendizagem mudaram em função das exigências e da natureza do mundo do trabalho. Os conhecimentos e as habilidades exigidos passaram a ser dimensionados pelo planejamento estratégico e pela tecnologia, e não mais pelos cargos ocupados. Outra questão que você deve estar se fazendo é: como as empresas estão se adaptando a essas mudanças? Essa adaptação ocorre por meio de programas de aprendizagem permanente de seus colaboradores os programas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), nos quais são trabalhados conceitos e práticas de educação coorporativa. Peter Drucker (1995) ressalta o papel relevante da educação: A educação irá se tornar o centro da sociedade do conhecimento e a escola será sua instituição chave. De que conhecimentos todos devem dispor? O que é qualidade em aprender e ensinar? Estas serão necessariamente as preocupações centrais da sociedade do conhecimento e as principais questões políticas. Na realidade, a aquisição e a distribuição do conhecimento formal poderá vir a ocupar, na política da sociedade do conhecimento, o lugar que a aquisição e a distribuição de propriedade e renda ocupou em nossa política ao longo dos dois ou três séculos que chamamos de Era do Capitalismo. Na economia do conhecimento, aspectos como a propriedade intelectual e de relacionamento com o mercado consumidor substituem a visão capitalista preocupada com os ativos físicos. As lideranças têm um papel estratégico na construção desse 4

5 novo modelo de gestão, focado na renovação do que é conhecido e experimentado. A gestão do capital intelectual das pessoas passa a ser um diferencial para o sucesso organizacional. Os novos paradigmas de gestão empresarial, segundo Meister (1999), sustentam mudanças como: Organizações enxutas e flexíveis: as empresas são mais enxutas, mais planas e menos hierárquicas. Economia do conhecimento: a qualificação passa a ser mental e aumenta a demanda por conhecimentos e pelo capital intelectual. Rápida obsolescência do conhecimento: o mundo do trabalho exige um aprendizado contínuo. É preciso substituir o que conhecemos, já que o que aprendemos tem prazo de validade. Empregabilidade: em troca de produtividade, os empregadores oferecem aprendizagem e desenvolvimento de habilidades no lugar de estabilidade. A segurança no emprego vem da manutenção das qualificações exigidas pelo cargo. Educação global e permanente: espera-se que os trabalhadores continuem em um processo de aprendizado ao longo da vida. Trabalho e aprendizagem sobrepõem-se. A gestão de pessoas deve ser compreendida como um conjunto de políticas, práticas, atitudes e ações empregadas para interferir no comportamento humano e focá-lo nos objetivos organizacionais. As organizações e as pessoas, de acordo com Dutra (2004), demonstram uma contínua troca de experiências: as organizações desenvolvem as pessoas, não apenas para a empresa, mas para a sociedade, enquanto as pessoas desenvolvem suas capacidades, transferindo para a organização seu aprendizado. Para o autor, são as pessoas que, ao colocarem em prática seu patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Cultura e Liderança Organizacional A cultura de uma empresa é constituída por um complexo conjunto de valores, fatores tangíveis e intangíveis, revelando um processo social complexo, o que resulta em um desafio para a gestão dos processos de desenvolvimento. 5

6 Schein (2006) diz que a cultura é um processo dinâmico, presente em todos os momentos e em contínuo desempenho. É criada através das interações e moldado pelo comportamento das lideranças. É também um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que delimitam o comportamento. De acordo com Schein, estes processos dinâmicos de criação e gerenciamento da cultura organizacional são, na verdade, a essência da liderança. Enquanto as lideranças criam e mudam as culturas, a gestão e a administração agem na cultura. Liderança e cultura são os dois lados de uma mesma moeda, nem uma, nem a outra podem ser entendida por si própria. (Schein 2006) A cultura é formada através de um complexo processo de aprendizagem de grupo e parcialmente influenciada pelo comportamento do líder. É função das lideranças intervir em toda a organização quando a cultura implica em ameaçar a sobrevivência do grupo. É neste contexto que liderança e cultura se impactam. Com a globalização, as empresas entram em contato com diferentes culturas, com seus valores implícitos e explícitos que determinam as relações com clientes, fornecedores e colaboradores, os modelos de gestão e a tomada de decisões. A internacionalização dos negócios vem provocando adaptações e mudanças de valores, crenças e regras de funcionamento dos países e das organizações, e as empresas transacionais precisam coordenar estrategicamente o processo de preparação de seus colaboradores. A capacidade competitiva das empresas deixam de estar dependentes da performance obtida em mercados nacionais, delimitados geograficamente e com poucas diferenciações, mas estão adotando novos critérios de gestão, já que a atuação em um nível internacional leva à revisão de conceitos e práticas. A gestão do conhecimento é um elemento importante em um contexto globalizado, uma estratégia central para instaurar a competitividade de empresas e de países. A transição para um ambiente econômico, em que a gestão proativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas quanto dos países deve ser pensado e repensado continuamente pelas lideranças, já que estas têm o papel de influenciar, congregar, provocar e desenvolver pessoas e a cultura organizacional. 6

7 A disposição para adquirir novos saberes e fazer das informações conhecimentos e habilidades que agreguem valor é um diferencial de sobrevivência no mundo globalizado. A gestão do conhecimento sempre existiu nas organizações, o que mudou foi o enfoque, que atualmente é estratégico e não apenas de treinamento técnico e operacional. Teixeira Filho (2000) afirma que o conhecimento visto como vantagem competitiva leva as organizações a conhecer mais a si próprias, as pessoas, os processos (memória organizacional) e seu ambiente competitivo (inteligência competitiva). Também usam esse conhecimento para gerar resultados, sendo mais eficientes e eficazes que a concorrência. Segundo Peter Senge (1990), para que uma empresa seja considerada uma organização de aprendizagem, tem que perceber que aprender não é a mesma coisa que reproduzir comportamentos e memorizar conteúdos, mas constituir a capacidade de reflexão e de autotransformação. Para o autor aprender é um processo de crescimento integrado e que faz parte do indivíduo e de sua coletividade. Em relação às organizações, Peter Senge (1990) diz que uma organização de aprendizagem se distingue de uma tradicional porque a primeira incorpora cinco disciplinas de aprendizagem: maestria pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico. Veja, a seguir, cada uma dessas disciplinas. Maestria pessoal depende de uma atitude reflexiva, de conhecimento dos limites pessoais, defeitos e virtudes que nos ajudam a compreender o que somos. A aprendizagem dessa disciplina exige comprometimento com os acontecimentos e reconhecimento das nossas responsabilidades nestes acontecimentos. Modelos mentais As interpretações que fazemos do mundo, pessoas e situações são derivadas dos nossos pressupostos que modelam o nosso modo de agir e ver o mundo. O objetivo desta disciplina é a reflexão contínua que visa melhorar a imagem que temos do mundo que molda nossos atos e decisões. Visão compartilhada Esta disciplina trabalha com o pressuposto de que as pessoas dão tudo de si e aprendem não porque são obrigadas, mas porque querem e pretende estimular o engajamento do grupo em relação aos resultados futuros e ao enlace de um objetivo comum. 7

8 Aprendizado em equipe O objetivo dessa disciplina é a busca de soluções conjuntas para os problemas, privilegiando o diálogo e as competências. É a disciplina da interação grupal. Este aprendizado busca uma transformação das aptidões coletivas, gerando um resultado superior à soma dos talentos individuais. Pensamento sistêmico é a disciplina em que aprendemos melhor as interdependências e as mudanças, além de lidar com mais assertividade com as consequências de nossas ações. O pensamento sistêmico permite criar uma forma de análise para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas e permite mudar os sistemas com maior eficácia. Para Jacques Delors (2006), a necessidade de uma aprendizagem de longo prazo é consequência da sociedade do conhecimento e a aprendizagem, além da construção e acumulação de conhecimento, inclui 4 pilares de saberes e de formação continuada, que são: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser. O autor acredita que a aprendizagem adquire uma dimensão mais ampla quando proporciona um ensino estruturado em que a educação apareça como experiência global para o indivíduo. Vamos ver agora as características de cada um desses pilares: Aprender a conhecer é o interesse e a abertura para o conhecimento. É necessário que o ato de compreender, descobrir, construir e reconstruir o conhecimento seja agradável para que não seja passageiro e para que se mantenha ao longo do tempo. É importante considerar o novo, reconstruir o velho e reinventar o pensar. Aprender a fazer é a disposição para executar, correr riscos, aprender com os erros. É a habilidade e aptidão para enfrentar novas situações na empresa e para trabalhar em equipe, com espírito cooperativo e humildade para rever conceitos. Ter iniciativa e intuição, correr riscos calculados, saber comunicar-se, lidar com conflitos e ter flexibilidade. Aprender a conviver é a convivência permeada pelo respeito a todos e pelo exercício de compartilhamento e de entendimento mútuo. Este é um aprendizado que deve ser valorizado, aprender a viver com os outros, a Aceitar a diversidade e desenvolver a percepção de interdependência como um conjunto agregador, administrar conflitos e trabalhar em equipes de projetos. 8

9 Aprender a ser É uma sensibilidade, uma responsabilidade pessoal, um pensamento crítico que envolve imaginação, criatividade, crescimento integral e desenvolvimento da inteligência intrapessoal, sem negligenciar nenhuma potencialidade. Com os quatro pilares do conhecimento de Delors (2006) é possível prever consequências no processo de aprendizagem. A aprendizagem voltada somente para a absorção de informações deverá dar lugar ao mecanismo de ensinar a pensar, comunicar-se e buscar respostas, desenvolver o raciocínio lógico, analítico e sintético, ser independente e autodidata. Em última análise, ser socialmente competente. Um programa de desenvolvimento fundamentado nestes quatro pilares indica alguns procedimentos didáticos como: vincular o tema proposto com a experiência do empregado; proporcionar um ambiente que valorize e incentive o diálogo; envolver os empregados com os resultados e com a prática; proporcionar um ambiente que instigue a autoaprendizagem e a corresponsabilidade no processo de aprendizagem; utilizar jogos e vivências como ponto de reflexão e análise para construir novas práticas. Para Nonaka e Takeuchi (1997), existem duas dimensões de conhecimento, o tácito e o explícito. Não são entidades totalmente separadas, mas mutuamente complementares, interagindo uma com a outra. Um dos interesses principais dos autores consiste na análise da relação entres estes conhecimentos (explícito e tácito) da organização e suas formas de conversão. Vamos entender melhor como é formado cada um destes conhecimentos: Tácito é aquele conhecimento disponível e que não se encontra formalizado em meios concretos, é pessoal e complexo, oriundo da experiência e tem uma dimensão contextual. Tende a ser desenvolvido e interiorizado pessoalmente, ao longo de muito tempo de aprendizado. Torna-se enraizado na mente de seu possuidor, em sua história de vida e em ideais. É difícil de ser compartilhado, já que as pessoas às vezes nem sabem que sabem. Explícito é aquele conhecimento que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias. É formal e 9

10 sistemático. Pode ser teorizado, é abstrato e baseado na racionalidade. Pode ser transmitido facilmente e é um conhecimento que sabemos que temos. Tem caráter de informação e quando explicitado por uma pessoa permite que outras pessoas possam enriquecê-lo. Segundo os autores, o conhecimento que surge da experiência tende a ser tácito e o conhecimento que surge da racionalidade tem propensão a ser explícito e objetivo. Um ponto importante para os líderes é a capacidade de conversão destes conhecimentos. Nonaka e Takeuchi (1997) identificaram 4 modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito, denominados como: Processo de externalização, que é a transformação do conhecimento tácito em explícito; Processo de internalização, que é transformação do conhecimento explicito em tácito. Processo de combinação, que é a interação entre conhecimentos explícitos para geração de novos conhecimentos. Processo de socialização, que é interação entre conhecimentos tácitos. Para Probst, Raub e Romhardt (2002), o conhecimento é definido como conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Baseia-se em dados e informações que são processados por pessoas, denominadas pelos autores como operários do conhecimento e criadores de valor. 10

11 Aprendizagem O que deve ser levado em consideração no processo de aprendizagem de adultos? Um programa de desenvolvimento planejado para adultos tem um enfoque completamente diferente do que se fosse desenvolvido para crianças. Aquele modelo clássico em que o professor fala e o aluno houve, passando a informação como sendo uma verdade absoluta a ser assimilada, não tem chances quando a questão é desenvolver adultos. A andragogia é a ciência que estuda o aprendizado de adultos. Essa ciência defende que a apropriação do saber é individual, ou seja, o indivíduo só aprende se ele quiser e sentir necessidade. O educador ou gestor educador tem um papel de facilitador, procurando incentivar e despertar esse interesse, mas não consegue obrigar ninguém a aprender. O gestor educador ou facilitador tem dois compromissos com o empregado aprendiz: deve prover de informações e sensibilizar o indivíduo para que ele queira transformá-los em conhecimento. A andragogia salienta a necessidade de se obter melhores resultados no processo de ensino e que isso é possível por meio da utilização dos conceitos na prática do dia a dia. Existem alguns pressupostos importantes a serem observados, quando pretendemos desenvolver um programa de T&D com adultos, que são: o adulto só aprende se sentir a necessidade, se quiser; a nova aprendizagem deve ter uma relação com experiências anteriores; deve haver aplicação imediata do que se aprende; os adultos querem acertar, a avaliação deve ser uma orientação, não um julgamento por meio de uma nota; a aprendizagem é mais consistente e eficaz na prática; um ambiente descontraído facilita o processo de aprendizagem. O processo de aprendizagem, segundo os princípios da andragogia, é mais eficaz quando tem um caráter vivencial: a experiência prática possibilita associações e conexões com o cotidiano. 11

12 A aprendizagem organizacional é uma resposta às mudanças e as organizações buscam desenvolver a capacidade de aprender continuamente com suas experiências organizacionais e usar esses conhecimentos na construção de práticas que contribuam para melhores resultados, tornando a empresa mais competitiva. O conhecimento organizacional, segundo Sellen (2000), deve ser tratado como um recurso organizacional articulado dentro dos processos de aprendizagem organizacional e o valor estratégico deste recurso evidenciam-se no desenvolvimento de competências, que por sua vez mantém uma relação direta com os objetivos organizacionais. Toda essa mudança ocorre em função das exigências e da natureza do mundo do trabalho. As empresas vêm se adaptando a essa nova realidade por meio da aprendizagem contínua de seus empregados, desenvolvendo uma cultura de comunidades de aprendizagem. Mas, o que é uma comunidade de aprendizagem nas organizações? É uma comunidade inserida em um ambiente organizacional, que aproveita suas práticas como um meio de aprender e melhorar. As comunidades de aprendizagem formam uma organização complementar à educação formal, criada com o objetivo de estimular a mudança, a aprendizagem e o compartilhamento de informações. Aprendizagem e desenvolvimento organizacional Fleury e Fleury (2004) enfatizam a importância de um ciclo de aprendizagem constante que prepara as empresas para a inovação e para as mudanças exigidas pelo mundo competitivo e que vêm mudando as regras do jogo corporativo. As empresas que querem ser competitivas precisam gerenciar este processo de aprendizagem sistêmica, desenvolvendo as competências necessárias para atender as estratégias da empresa. Este processo de aprendizagem deve estruturar e criar uma vantagem competitiva no mundo globalizado, gerando as mudanças necessárias para atender as estratégias corporativas. De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002), ser uma organização competitiva significa estar além da simples redução de custos e realizar altos 12

13 investimentos em tecnologia. O autor defende que para sobreviver e competir na sociedade da informação e na economia do conhecimento o conhecimento é aspecto de relevância, tornando-se um elemento que contribui para a lucratividade das organizações. Fleury e Fleury (2004) distinguem 3 momentos no processo de gestão do conhecimento: 1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, através de: resolução sistemática de problemas; experiências realizadas por outros; contratação de pessoas. 2. Disseminação do conhecimento, através de: comunicação e circulação do conhecimento; treinamento; rotação das pessoas; trabalho em equipes diversas. 3. Construção da memória, através de: registro e armazenagem das informações com base no histórico organizacional para que possam ser acessado para as tomadas de decisões. O desenvolvimento organizacional consiste em uma estratégia de educação que busca a mudança adaptativa aos novos mercados, inclui mudanças estruturais da empresa além de crenças, atitudes, valores. Alguns elementos devem ser considerados e estruturados em um programa de desenvolvimento organizacional, como: mudança estruturada e pautada em informações; processos de resolução de conflitos e problemas; gestão participativa com os empregados; desenvolvimento de equipes e o empoderamento destas; melhoria permanente dos processos. O desenvolvimento organizacional é um processo de longo prazo já que envolve aspectos culturais, muitas vezes enraizados, tem como pressuposto a aprendizagem organizacional que revê as práticas empresarias e seus modelos mentais. Portanto o conhecimento prévio da realidade organizacional e do mercado e o planejamento são fundamentais. 13

14 Gabarito 1- Indicado. A gestão por processos promove a conversão do conhecimento tácito que está nas pessoas em conhecimento explícito que pode ser facilmente compartilhado com os processos descritos. 2- Indicado. Este registro leva as organizações e as pessoas a conhecer mais a si próprias, as outras pessoas e os processos através de uma memória organizacional. 3- Indicado. A gestão participativa instiga o compartilhamento de informações e práticas e a meritocracia faz com que os empregados sintam-se motivados para o processo de aprendizagem. 4- Indicado. Estes grupos funcionam como comunidades de aprendizagem, que questionam suas práticas e criam novos processos de trabalho mais competitivos. 5- Indicado. O programa envolve as três etapas de um programa de aprendizagem organizacional: aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos, disseminação do conhecimento e construção da memória. Você percebeu que essa situação trouxe cinco alternativas indicadas para a situação enfrentada pelo Silvio. Uma importante missão das lideranças é a atuação como um educador nas organizações e desenvolver pessoas e práticas de gestão de pessoas que permeiam este desenvolvimento. 14