ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS

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1 ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS MBA EM GERENCIA DE PROJETOS Diego Mendes Teixeira A importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software Orientador: Prof. M.Sc. Camilo Mussi. Brasília 2011 Diego Mendes Teixeira

2 A importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como pré-requisito parcial para a conclusão do curso de MBA em Gerencia de Projetos da Escola de Administração e Negócios ESAD. Orientador: Prof. Camilo Mussi Brasília-DF 2011 Diego Mendes Teixeira

3 A importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software Esta monografia foi julgada adequada à obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos e aprovada em sua forma final pelo curso de MBA em Gerência de projetos da Escola de Administração e Negócios - ESAD. Data de Aprovação: Prof. M. Sc. Camilo Mussi Escola de Administração e Negócios - ESAD

4 AGRADECIMENTOS A Deus por ter me dado forças e iluminado meu caminho para que pudesse concluir mais uma etapa da minha vida; A minha mãe Dezerí, por ser tão dedicada e amiga, ser a pessoa que mais me apóia, por sem meu exemplo, meu orgulho de vida. Ao meu pai Juquinha (in memorian) que também sempre foi um exemplo de trabalho e honestidade. Aos meus irmãos pelo carinho e atenção que sempre tiveram comigo, em especial ao meu irmão Eduardo a quem considero um segundo pai, e a Mércia, a quem considero uma segunda mãe, por terem sido tão dedicados em minha formação, sempre me apoiando em todos os momentos. Enfim por todos os conselhos e pela confiança em mim depositada meu imenso agradecimento; A minha namorada Day pelos conselhos, pela paciência e compreensão nas minhas horas de ausência. Ao meu orientador, professor Camilo Mussi, pelo ensinamento e dedicação dispensados no auxilio a concretização dessa monografia e disciplinas que ministrou com grande saberia durante todo o curso; Por fim, gostaria de agradecer aos meus amigos e familiares, pelo carinho e pela compreensão nos momentos em que a dedicação aos estudos foi exclusiva, a todos que contribuíram direta ou indiretamente para que esse trabalho fosse realizado meu eterno AGRADECIMENTO.

5 Resumo Este é um trabalho que busca entender a importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software. É apresentada a teoria sobre Gestão de Projetos e Desenvolvimento de equipe, e como tema central as principais ferramentas e técnicas utilizadas para o desenvolvimento de uma equipe de projetos de software, bem como o importante papel do Gerente de Projetos nesse processo. Por fim são apresentados os resultados do desenvolvimento de uma equipe.

6 ABSTRACT This is a work that seeks to understand the importance of developing a team in project management software. It presents the theory of Project Management and Development team, and as a central theme the key tools and techniques used to develop a team of software projects, and the important role of Project Manager in this process. Finally we present the results of the development of a team.

7 Lista de Figuras Figura 1: Triângulo da Motivação...8

8 Lista de Siglas PMI: Project Management Institute PMBOK: Project Management Body of Knowledge

9 Sumário 1 - Gestão de Projetos de Software Desenvolvimento de Equipe Construção de equipe Motivação Desenvolver a equipe de projeto: ferramentas e técnicas Habilidades interpessoais Treinamento Atividades de construção de equipe Regras básicas Agrupamento Reconhecimento e recompensas Resultados do desenvolvimento de equipe Referências bibliográficas... 22

10 1 - Gestão de Projetos de Software Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos prédefinidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, por meio da mobilização de recursos técnicos e humanos [WIKIPEDIA, 2011]. A gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, projetos de desenvolvimento de software, etc. Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge [PMBOK, 2005], contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos. Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do projeto e, por meio das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito), verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de 1

11 projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. A indústria de informática, geralmente, tem dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes. Gestão de projetos de software é um termo que abrange vários tipos de atividades, incluindo a estimativa e planejamento, programação, controle de custos e gestão de orçamentos, alocação de recursos, comunicação, gestão da qualidade e documentação de sistemas ou administração, que são usadas para lidar com a complexidade dos grandes projetos. Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do [PMBOK, 2005], que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias. Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: 1. Iniciação; 2. Planejamento; 3. Execução; 4. Monitoramento e controle; 5. Encerramento. Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa à satisfação de 2

12 uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas. 3

13 2 - Desenvolvimento de Equipe Gerenciar projetos é uma tarefa de equilíbrio entre elementos que muitas vezes se contrapõem: elaborar um plano abrangente e detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade para lidar com situações inesperadas; ter uma visão geral do projeto e ao mesmo tempo resolver detalhes; ter energia para motivar uma equipe e coragem para enfrentar conflitos quando menos se espera [DA SILVA, 2011]. Uma das primeiras tarefas de um Gerente de Projetos é, tipicamente, ajudar a selecionar pessoas para formar a equipe do projeto, conhecer o cliente e todos os demais envolvidos. No que se refere à seleção da equipe de projeto, a qualidade é sempre um fator crítico de sucesso de um projeto. Sendo a equipe um conjunto de indivíduos singulares, o desafio é fazer a diversidade produzir resultados, por meio da combinação correta do jeito de cada um. Avaliar bem as características individuais de cada integrante poderá gerar resultados poderosos quanto ao desempenho do projeto e atingir altos índices de excelência. Hoje a competência mais destacada nos profissionais de grande performance é a habilidade de se relacionar com seus colegas, sejam eles seus pares, chefes ou colaboradores. Cabe a um bom Gerente de Projetos obter das pessoas o que cada uma delas têm de melhor e ainda assim fazê-las se sentirem felizes e recompensadas. Para esta tarefa não basta um bom plano de carreira, nem um eficiente sistema de reconhecimento e recompensa. É preciso que o processo seja conduzido por um Gerente de Projetos com boa competência interpessoal. Se isto é importante para um líder, podemos dizer que é importante para todos dentro da empresa. Não é coincidência que as empresas que têm melhor rentabilidade apresentam também a melhor ambiência. Num lugar onde as pessoas se dão bem, a chance do projeto ser um sucesso aumenta ainda mais. Em geral, uma equipe de projeto é organizada e formada por meio do deslocamento de pessoas de seus respectivos ambientes de trabalho para integrar outro conjunto profissional ainda em busca de identidade própria. O 4

14 desenvolvimento da equipe, conforme determina o PMI, envolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente e ao mesmo tempo funcionar como um time [DA SILVA, 2011]. O crescimento individual-gerencial e técnico é a base necessária para o desenvolvimento da equipe, mas a habilidade do Gerente de Projetos de construir um bom time e saber lidar com a motivação de sua equipe é essencial Construção de equipe Um dos passos mais importantes de um projeto é escolher com cuidado a equipe. Esta não é uma tarefa fácil, pois exige muita objetividade e deve-se ter em mente o objetivo do projeto e não a simpatia por determinadas pessoas. Antes de escolher o time, deve-se pensar que tipo de especialistas precisasse exatamente. Essa é a principal coisa que você deve considerar quando escolher os membros a sua especialidade e sua necessidade para isso. A construção de equipe significa mais do que apenas escolher uma equipe, é também saber cultivá-la e educá-la, especialmente quando se é o gerente do projeto e a pessoa responsável pelo sucesso do projeto. Algumas qualidades necessárias para cada projeto: paciência, participação, a abertura a sugestões e indicações, prazer e facilidade para trabalhar em equipe, mas além destes existem também outros para se manter em mente e que respeita estritamente o tipo de projeto em que se está trabalhando [VISITASK, 2011]. A formação da equipe significa falar, discutir, perguntar e responder, estando pronto para fazer um brainstorming ou para trabalhar mais do que o habitual, ouvindo e pedindo sugestões, respeitando e seguindo as indicações recebidas, mantendo a moral tão elevada quanto possível e principalmente motivando as pessoas quando necessário [VISITASK, 2011]. 5

15 2.2 - Motivação O gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto, uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que fazem as coisas acontecerem, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de projetos. Quando se fala em fazer acontecer há um aspecto vital: a vontade! Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. Grosso modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há ação. Há alguns autores que dividem a motivação em dois tipos distintos: a intrínseca (interna) e a extrínseca (externa), representando respectivamente, a vontade de realizar algo e os estímulos externos para a realização (políticas de reconhecimento, bônus, prêmios, etc.). Outros autores, com os quais pactuo, afirmam que só há a motivação intrínseca à pessoa, alegando que a motivação extrínseca é, na verdade, um conjunto de estímulos e incentivos para que a pessoa se motive; assim, as pessoas reagem diferentemente aos incentivos e estímulos, podendo motivar algumas pessoas e outras não [FILHO, 2011]. Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow ( ). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em atender suas necessidades, as quais obedecem a uma hierarquia em cinco níveis distintos: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorealização. A teoria é totalmente aplicável à área de projetos, exceto que as necessidades não seguem o sequenciamento contínuo nos cinco níveis como se pensava anteriormente, pois se sobrepõem, misturando-se. No primeiro nível estão as necessidades fisiológicas, ou 6

16 seja, as condições de trabalho do profissional de projeto em termos de ambiente físico, infraestrutura disponível, ergonomia, horário de trabalho entre outros. No segundo nível, as necessidades de segurança estão relacionadas à continuidade do trabalho no projeto e em outros seguintes. Já no terceiro nível, pode-se entender as necessidades sociais como sendo os relacionamentos que se estabelecem com as pessoas da equipe do projeto e stakeholders, seja em termos de eventos, comemorações por etapas concluídas no projeto, etc. O quarto nível é da autoestima, ou seja, os elogios recebidos pelos profissionais, o reconhecimento, as premiações e bônus pelo desempenho no projeto; e finalmente, o nível da autorealização é aquele relacionado à felicidade, à realização por aquilo que se faz [FILHO, 2011]. A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Higiene-Motivação de Frederick Herzberg ( ). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam motivação, mas, se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o salário é considerando exclusivamente como um instrumento de contratação ou de retenção de uma pessoa). A designação fatores higiênicos decorre de uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação) [FILHO, 2011]. Em um projeto é importante que cada profissional saiba o que deve fazer, qual sua responsabilidade, que receba instruções claras e completas, bem como, feedback constante de seu desempenho. Cada profissional que atua em um projeto deve ter consciência que seu trabalho é parte integrante do sucesso do projeto. É este o grande desafio do Gerente de Projetos: fazer com que todos caminhem na mesma direção, com objetivos comuns, sem agendas ocultas, estimulando-os e incentivando-os para que se motivem. Isto não se consegue com autoritarismo arbitrário, com o tradicional mandar e controlar, tampouco com aliciamento com 7

17 uso de falsos elogios, promessas não-factíveis e premiações sem critérios. Assim, cada pessoa no projeto deve ser tratada profissionalmente pelo Gerente de Projetos como uma única, com valores pessoais, ambições e anseios; só desta forma, produzirá o melhor de acordo com seu potencial, conhecimento e experiência: isto é sinônimo de efetivo gerenciamento dos recursos humanos em um projeto. De acordo com [CHAPMAN, 2001], especialistas dizem que a motivação individual e da equipe é o principal fator que afeta a produtividade de uma equipe de projeto. Três coisas são essenciais para se ter um funcionário motivado: em primeiro lugar, prestar propriedade clara de uma tarefa definida, em segundo lugar, garantir que a pessoa tenha as formas e meios para fazer a tarefa; e, finalmente, follow-up com feedback oportuno, mantendo a responsabilidade individual pelos resultados. Para resumir essas informações e para ajudar a tornar mais fácil para as pessoas lembrar e aplicar, [CHAPMAN, 2001] criou "o triângulo motivação". Figura 1 Triângulo da Motivação 8

18 É interessante para um Gerente de Projetos aplicar o triângulo da motivação ao longo do dia. Geralmente ele tem a certeza que todos os colaboradores de sua equipe têm trabalho a fazer. Vale pensar se eles têm o suficiente em suas atribuições, de modo que eles darão ao máximo de si ou será que estão entediados? As suas funções estão bem definidas? Será que eles sabem quais os resultados esperados? Eles têm as ferramentas e treinamentos suficientes? Será que eles têm as formas e meios para realizar as tarefas? Será que eles precisam de ajuda? Será que eles precisam do Gerente de Projetos para obter informações, ferramentas, ou assistência? Ter certeza de que estão de acordo sobre quais resultados são esperados, mas deixá-los opinar qual a melhor forma de fazer para se obter o melhor resultado esperado é fundamental. Poucos dias depois do inicio da execução, é interessante o Gerente do Projeto aparecer e dizer um: "Como vai?" Então é o momento para elogiar o trabalho de boa qualidade e incentivar um melhor desempenho se o progresso parece inadequado. Isso pode ser formalizado como uma resenha semanal de status da tarefa, para atualizar agendas e avaliar o valor acumulado ou por percentagem da tarefa completa. Em projetos de desenvolvimento de software existem principalmente quatro formas de motivação: I. A mais conhecida é o dinheiro todos precisam de dinheiro e se houver bônus para desempenho acima da média, as pessoas vão perseguir este bônus. II. Outra muito comum na nossa área é conhecimento as pessoas anseiam por conhecimento e em TI isso é muito comum. Um projeto em uma arquitetura nova, ou novo negócio, ou até mesmo desafiador é um excelente instrumento de motivação. III. Em terceiro é o respeito e transparência Todo mundo quer ser tratado com respeito e transparência nas ações existem formas e formas de 9

19 se passar uma informação ou situação, e esta forma definirá se existe ou não respeito. IV. Como em qualquer projeto, o ambiente de trabalho Um ambiente com harmonia, onde exista o sentimento de equipe e liderança é fundamental para a motivação. Em algumas cidades aqui do Brasil, as pessoas de TI tem medo de passar conhecimento para o colega que senta ao lado, existe um sentimento de canibalismo, e isto com certeza prejudica o desempenho. 10

20 3 - Desenvolver a equipe de projeto: ferramentas e técnicas Desenvolver a equipe de projeto é um processo de melhoria de competências, interação dos membros da equipe e ambiente de trabalho, possibilitando o aprimoramento do desempenho do projeto. O Gerente de Projetos deve adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto conforme Capítulo 2. O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias de um Gerente de Projetos. Ele deve criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe, motivar a equipe continuamente fornecendo desafios e oportunidades, oferecendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo o bom desempenho. Uma equipe de alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes, desenvolvendo a confiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. Em alguns projetos, o Gerente de Projetos deve saber lidar com um ambiente global, onde são caracterizados por diversividade cultural. Nesse ambiente, os membros da equipe têm experiência em diversos setores e por ventura em vários idiomas. O Gerente de projetos deve aproveitar as diferenças culturais, concentrar em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo, e promover o trabalho de forma interdependente, em um clima de confiança mutua. Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente e desempenho da equipe. Requer comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto segundo o [PMBOK, 2005] incluem, entre outros: 11

21 Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidades; Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe e Criar uma cultura de equipe dinâmica e coes para aumentar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a cooperação, e habilitar o treinamento e mentorado entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experiências. Para desenvolver a equipe de projetos podem ser usadas algumas ferramentas e técnicas, algumas delas baseadas no [PMBOK, 2005], que podem ser compreendidas nas subseções seguintes. 3.1 Habilidades interpessoais Também conhecidas como habilidades não-técnicas (soft skills), são especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. O Gerente de Projetos pode reduzir muito os problemas e aumentar a cooperação se entender os sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas ações, reconhecer suas preocupações e souber fazer um acompanhamento das questões. As habilidades como empatia, influência, criatividade e facilitação de grupo são ativos valiosos ao administrar uma equipe de projeto. 3.2 Treinamento 12

22 O treinamento inclui todas as atividades com o objetivo de aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos. O treinamento pode ser formal ou informal. Exemplos de métodos incluem o treinamento na sala de aula, o online, o baseado em computador, o feito no trabalho com orientação de outro membro da equipe de projetos, o mentorado e a orientação. Se os membros da equipe do projeto não têm as habilidades gerenciais ou técnicas necessárias, essas podem ser desenvolvidas como parte do trabalho do projeto. Um treinamento agendado pode acontecer conforme planejado pelo Gerente de Projetos. O treinamento nãoplanejado ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto. 3.3 Atividades de construção de equipe As atividades de construção de equipe ou também conhecida como team building, podem varias desde uma apresentação de cinco minutos durante uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência em outros locais com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as habilidades interpessoais. O objetivo das atividades de construção da equipe é ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos com eficácia. As estratégias para construção de equipe são especialmente valiosas quando os membros trabalham em locais remotos, sem o beneficio do contato presencial. Comunicações e atividades informais podem ajudar a desenvolver confiança e estabelecer bons relacionamentos de trabalho. Uma das habilidades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe envolve lidar com problemas da equipe do projeto e discuti-los como questões da equipe. A equipe inteira deve ser estimulada a trabalhar de forma colaborativa para solucionar esses problemas. Para desenvolver equipes de projeto eficazes, o Gerente de Projeto deve obter apoio da alta administração, obter o compromisso dos membros da equipe, criar recompensas e reconhecimentos apropriados, criar uma identidade de equipe, gerenciar conflitos com eficácia, 13

23 promover confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe e acima de tudo, prover uma boa liderança. Como um processo contínuo, o desenvolvimento da equipe é essencial para o êxito do projeto. Embora o desenvolvimento da equipe seja essencial no inicio de um projeto, é um processo sem fim. As mudanças em um ambiente de projeto são inventáveis e, para gerenciá-las com eficácia, um esforço de desenvolvimento de equipe contínuo ou renovado deve ser aplicado. O Gerente de Projeto deve monitorar continuamente a atuação e o desempenho da equipe para determinar se são necessárias ações para prevenir ou corrigir diversos problemas da equipe. Segundo o [PMBOK, 2005], uma teoria afirma que as equipes podem passar por cinco etapas de desenvolvimento. Em geral, essas etapas ocorrem em ordem. Porém, não é incomum que uma equipe fique bloqueada em uma etapa específica ou regrida para uma etapa anterior. Além disso, os projetos com membros da equipe que trabalham juntos no passado podem pular uma etapa. I. Formação: Nessa fase, a equipe se encontra e é informada sobre o projeto e quais são seus papéis e responsabilidades formais. Os membros da equipe tendem a ser independentes e a não estarem tão abertos nesta fase. II. Conflito: Nessa fase, a equipe começa a considerar o trabalho do projeto, as decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos. Se os membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a idéias e pontos de vista diferentes, o ambiente pode se tornar destrutivo. III. Acordo: Na fase de acordo, os membros da equipe começa a trabalhar juntos e adotam hábitos e comportamentos de trabalho que apóiam a equipe. Os membros da equipe começam a desenvolver uma confiança mútua. 14

24 IV. Desempenho: As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade bem organizada. São interdependentes e solucionam os problemas com segurança e eficácia. V. Dispersão: Na fase de dispersão, a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto. A duração de uma etapa específica depende da dinâmica, do tamanho e da liderança da equipe. O Gerente de Projeto deve ter um bom entendimento da dinâmica da equipe para orientar os membros durante todas as etapas de forma eficaz. Segundo pesquisa realizada por [FRANÇA, 2008], existem alguns critérios podem contribuir diretamente para o sucesso ou fracasso de projetos de desenvolvimento de software: Perfil Técnico: É o requisito que está ligado diretamente à capacitação técnica do indivíduo em uma determinada tecnologia, linguagem, plataforma, etc. Esta variável inclui ainda o seu conhecimento específico em um módulo de um sistema ou processo de negócio. Custo da equipe: configura-se como uma importante restrição no momento da montagem da equipe. Umas das áreas de conhecimento do [PMBOK, 2005] trata exclusivamente da estimativa e controle dos custos de um projeto, incluindo os custos com a contratação e manutenção da equipe. Então, neste caso, a equipe deve ser estabelecida de forma a respeitar os custos previamente planejados. Produtividade: Este requisito está ligado diretamente ao domínio técnico que o indivíduo apresenta nas tecnologias utilizadas no projeto, 15

25 advindas da sua experiência profissional. A experiência do indivíduo no domínio da aplicação e nos procedimentos metodológicos da empresa também influencia na seleção das pessoas para a equipe. Portanto, as pessoas que detém uma expertise no assunto, com amplo conhecimento aplicado da tecnologia e dos processos operacionais da empresa são consideradas naturalmente mais produtivas. São pessoas que ocupam cargos de senioridade nas empresas e são disputadas pelos projetos mais importantes. Disponibilidade de recursos humanos: Este requisito é apresentado como um balizador dos outros requisitos para a construção de equipes. A disponibilidade, num primeiro momento, pode ser interna, ou seja, pessoas dentro da própria organização, que cumprem os requisitos desejados para montagem da equipe e estão, ou ficarão disponíveis para tal. Mas num segundo momento, a disponibilidade pode ser entendida também como a existência de pessoas para contratação no mercado, com o Perfil Técnico, Custo, Produtividade e Comportamento desejados. Freqüentemente este é um requisito utilizado para tolher as expectativas do gerente de projeto com a qualificação da equipe. Comportamento: Refere-se às características pessoais que são percebidas por outras pessoas. Responsabilidade, autonomia, assiduidade, comprometimento, meticulosidade, ascendência, diplomacia e comunicatividade são exemplos de comportamentos pessoais que foram citadas nas entrevistas. Em determinadas situações traços específicos de comportamento são exigidos como, por 16

26 exemplo, para definição de lideranças nas equipes, ou de analistas que tenham capacidade de negociar requisitos funcionais com clientes e, por isso, também são considerados como requisitos para construção de equipes. Personalidade dos recursos humanos: A personalidade está relacionada à motivação gerada pela adequação do indivíduo à sua função na empresa ou dentro da equipe. É uma variável mais complicada de extrair, até por que no processo de construção de equipe os gerentes não aplicam nenhum tipo de análise formal da personalidade. As pessoas com características de criatividade, por exemplo, devem ser elencadas para compor equipes na função de criadores. Por fim, é possível identificar a existência de uma componente estratégica, que influencia em todos os critérios de construção de equipes, e determina a utilização deles em diferentes graus, que é a avaliação subjetiva da importância estratégica que o cliente ou o projeto específico representa para a empresa. Naturalmente, os gerentes de projeto tendem a ter um maior cuidado com a montagem de equipes o quão maior é a importância do projeto. Esse requisito é bastante perceptível quando da concorrência por recursos entre diversos projetos dentro de uma mesma empresa. Neste caso, o projeto mais importante tende a ocupar o maior número de pessoas no equipe, ou as melhores pessoas da empresa, de acordo com a necessidade específica. A temperatura do relacionamento com o cliente também é um indicador que permite julgar com precisão a prioridade de um projeto dentro da empresa e a minúcia com que será tratada a construção da equipe para o projeto. 3.4 Regras básicas 17

27 As regras básicas definem expectativas claras sobre o comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto. Um compromisso com diretrizes claras desde o inicio reduz os equívocos no entendimento e aumenta a produtividade. Discutir as regras básicas permite que os membros da equipe descubram quais valores são importantes para os outros. Todos os membros da equipe do projeto compartilham a responsabilidade pela aplicação das regras definidas. 3.5 Agrupamento O agrupamento envolve colocar alguns dos membros mais ativos da equipe do projeto, ou todos, no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. O agrupamento pode ser temporário, como em ocasiões estrategicamente importantes durante o projeto ou durante o projeto inteiro. As estratégias de agrupamento podem incluir uma sala de reuniões da equipe, lugares para publicação de cronogramas, e outras utilidade que aprimoram a comunicação e o sentimento de pertencer a uma comunidade. Embora o agrupamento seja considerado uma boa estratégia, às vezes o uso de equipes virtuais é inevitável. 3.6 Reconhecimento e recompensas Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve reconhecer e recompensar o comportamento desejável. O ideal é que no inicio do projeto seja desenvolvido um plano sobre formas de recompensar as pessoas e que todos da equipe fiquem cientes dos objetivos para se conseguir tais recompensas. É importante reconhecer que uma recompensa especifica concedida a qualquer individuo só será eficaz se satisfaz uma necessidade valorizada pelo individuo. As decisões de conceder prêmios são tomadas, formal ou informalmente, com avaliações do desempenho do projeto. As diferenças culturais devem ser consideradas ao determinar reconhecimento e recompensas. Por exemplo, pode ser difícil desenvolver recompensas apropriadas para a equipe em uma cultura que estimula o individualismo. 18

28 Somente o comportamento desejável deve ser recompensado. Por exemplo, a disposição para fazer horas extras a fim de cumprir um objetivo de cronograma apertado deve ser recompensada e/ou reconhecida; a necessidade de fazer horas extras como resultados de planejamento inadequado pelo membro da equipe não deve ser recompensada. Porém, os membros da equipe não devem ser punidos pro planejamento inadequado e expectativas não realistas impostos pela alta administração. As recompensas do tipo ganha-perde (soma zero), que apenas um número limitado de membros da equipe podem obter (por exemplo, membro da equipe do mês), podem prejudicar a coesão da equipe. Recompensar o comportamento que todos podem alcançar, como implementar um relatório do sistema no prazo, tende a aumentar o apoio entre os membros da equipe. As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem. Em geral, o dinheiro é considerado pela maioria como um aspecto muito tangível de qualquer sistema de recompensas, mas outras recompensas intangíveis também são eficazes. O reconhecimento público do bom desempenho cria um reforço positivo. Uma boa estratégia para gerentes de projetos é conceder à equipe todo o reconhecimento possível durante o ciclo de vida do projeto e não depois que o projeto é concluído. 19

29 4 Resultados do desenvolvimento de equipe Cumprir os objetivos de planejamento sem comprometer o desempenho da equipe parece ser um problema técnico para o Gerente de Projeto. Na verdade é apenas parcialmente técnico, porque é também um problema humano [DA SILVA, 2011]. Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para trabalhar em um projeto. Ajudá-las a se desenvolver e crescer em equipe eficaz e coesa faz parte do esforço do Gerente de Projeto. Saber avaliar as pessoas que irão trabalhar no projeto é uma tarefa de fundamental importância para eficácia da equipe de projeto. Isto é, a composição de um conjunto de indivíduos sem uma avaliação adequada pode comprometer o desempenho da equipe e do projeto. À medida que esforços de desenvolvimento da equipe do projeto (como treinamento, construção da equipe e agrupamento) são implementados, o Gerente de Projeto pode realizar avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto. As estratégias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Os critérios para avaliações de desempenho da equipe devem ser determinadas por todas as partes apropriadas e incorporadas no processo de desenvolvimento da equipe do projeto. Segundo o [PMBOK, 2005], o desempenho de uma equipe bem-sucedida é mensurado em termos de êxito técnico de acordo com objetivos acordados par ao projeto, desempenho em relação ao cronograma(conclusão no prazo) e desempenho em relação ao orçamento (conclusão de acordo com restrições financeiras). As equipes de alto desempenho são caracterizadas por esse comportamento orientado a tarefas e a resultados. Elas também exibem qualidades específicas relacionadas ao trabalho e as pessoas, que representam medidas indiretas de desempenho do projeto. A avaliação da eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como: 20

30 Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia; Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe; Redução na taxa de rotatividade do pessoal e Aumento na coesão da equipe em que os membros da equipe compartilham informações e experiências abertamente e se ajudam para melhorar o desempenho do projeto. Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe, o Gerente de Projetos pode identificar o treinamento, a orientação, o mentorado, a assistência ou as mudanças necessárias para melhorar o desempenho da equipe. Isso também deve incluir a identificação dos recursos adequados ou necessários para alcançar e implementar as melhorias identificadas na avaliação. Esses recursos e recomendações para melhoria da equipe devem ser bem documentados e encaminhados as partes apropriadas. Enfim, os membros de uma equipe eficaz devem ter consciência de como o trabalho de cada um contribui para o projeto. Eles devem valorizar a experiência, as habilidades e as contribuições um dos outros para alcançar o objetivo do projeto. 21

31 5 - Referências bibliográficas CHAPMAN, James R. Motivating the Project Team. Hyperthot, Disponível em: Acessado em 08 junho DA SILVA, Ulisses Reis. Avaliação e desenvolvimento da equipe do projeto. Techoje, RH, Liderança, Comunicação. Disponível em: Acesso em 08 junho FILHO, Armando Terribili. A arte de motivar profissionais em projetos. Projeto Diário. Disponível em: Acessado em 08 junho FRANÇA, Alberto César C. et al. A Qualitative Research on Software Projects Team Building, 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, Junho, Disponível em: Acessado em 14 junho PMBOK, Um Guia Do Conjunto De Conhecimentos em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK)., Project Management Institute, 2005, ISBN , 388p. 22

32 SOUZA, Washington. O que é motivação e como ela influência na TI. Blog CMMI, Liderança, O que é?, Novembro Disponível em: Acessado em 09 junho SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Projetos na Engenharia de Software. PMTech, Gerenciamento de Projetos, Maio Disponível em: Acesso em 21 maio VISITASK. Team Building and employee motivation techniques. Disponível em: Acesso em 08 junho WIKIPEDIA. Project Management Software. Disponível em: Acesso em: 20 maio