A relação entre Gestão de Pessoas e Responsabilidade Social: Um Estudo nas Indústrias Brasileiras segundo o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho

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1 A relação entre Gestão de Pessoas e Responsabilidade Social: Um Estudo nas Indústrias Brasileiras segundo o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho RESUMO Autoria: Danilo Cortez Gomes, Lydia Maria Pinto Brito As práticas socialmente responsáveis tornam-se cada vez mais presentes nas organizações. Esta pesquisa buscou diagnosticar o modo como as práticas de gestão de pessoas estão presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, no período de 2005 a A metodologia caracteriza-se por uma abordagem qualitativa de caráter descritivo, através de uma pesquisa documental e de campo. A análise de conteúdo categorial permitiu a relação entre as seis categorias classificadas conforme as funções clássicas da gestão de pessoas. Os resultados revelaram que praticamente todas essas funções estão presentes nas ações de responsabilidade social pesquisadas. 1

2 INTRODUÇÃO No atual contexto organizacional percebe-se, por parte das empresas, uma busca por diferenciais que possibilitem a permanência e o crescimento empresarial no competitivo cenário organizacional. Dessa forma, tem-se observado uma preocupação das organizações e também da sociedade quando se refere à temática responsabilidade social. De maneira objetiva e simples, Melo Neto; Froes (2001, p. 28) enfatizam que a responsabilidade social é uma ação estratégica da empresa que busca retorno econômico-social, institucional, tributáriofiscal. Não é raro encontrar questionamentos, discussões e, por que não dizer, paradoxos que envolvem a responsabilidade social. Para Friedman (1985, p. 122), há uma e só uma responsabilidade social do capital usar seus recursos e dedicar-se a atividades destinadas a aumentar seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo, todavia, Arantes et al. (2004, p. 126) entendem a responsabilidade social por outro ponto de vista: a questão da responsabilidade social vai, portanto, além da postura legal da empresa, da prática filantrópica ou do apoio à comunidade. Significa mudança de atitude, por uma perspectiva de gestão empresarial com foco na agregação de valor para todos. Novas práticas de gestão de pessoas tem sido implementadas nas organizações, no intuito de desenvolver suas estratégias e atividades que, geralmente, estão atreladas ao comportamento do trabalhador, visando potencializar suas habilidades e conhecimentos. Dessa maneira, frequentemente a responsabilidade social tem sido um dos veículos propulsores de condições favoráveis ao ambiente organizacional, gerando aumento de produtividade, maior motivação, sentimentos de autoestima e orgulho entre os empregados, outrossim, qualidade de vida no trabalho (MELO NETO; FROES, 2001). Nessa perspectiva, os programas de certificação e os prêmios que desenvolvem análises junto às empresas para avaliar práticas empresariais que possam ser consideradas socialmente responsáveis tem tido maior respaldo junto à sociedade e principalmente no meio empresarial. Sendo assim, as análises realizadas pelos órgãos competentes não necessariamente se resumem às práticas relacionadas aos aspectos socioambientais, mas principalmente estão voltadas para as práticas de gestão empresarial, ou melhor, para a forma como as organizações gerenciam e promovem o desenvolvimento dos seus empregados. Por isso, a gestão de pessoas com suas práticas, filosofias gerenciais e técnicas de aprimoramento tem papel fundamental nas mudanças requeridas por essa tendência na gestão empresarial como também na avaliação de um dos critérios inerentes à responsabilidade social, que se refere à gestão direcionada ao público interno das organizações. Desta maneira, sendo a responsabilidade social um paradigma empresarial contemporâneo (MELO NETO; FROES, 2001) e a gestão de pessoas uma área da organização cada vez mais explorada e imprescindível para a competitividade das empresas (GIL, 2009; DUTRA, 2009; LE GALL, 2008), tem-se como questionamento central da pesquisa, a seguinte indagação: De que modo as práticas de gestão de pessoas estão presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI através do Prêmio SESI Qualidade no Trabalho? RESPONSABILIDADE SOCIAL Atualmente, o que se denomina responsabilidade social perpassa o âmbito de temas relacionados apenas ao indivíduo até adentrar as organizações. Nesse caso, as empresas extrapolam os limites de sua área de influência em seus programas de participação social para alavancar projetos ambientais, educacionais e culturais (PINTO, 2002, p. 27). No entanto, as 2

3 maiores discussões permeiam sobre o entendimento da responsabilidade social empresarial e quais as suas obrigações, tendo em vista as opiniões divergentes sobre a obrigatoriedade ou não de tais ações por parte das empresas, quando na realidade os programas sociais são dever do Estado. Ashley (2004, p. 10), por sua vez, apresenta a visão do economista Milton Friedman ( ) que reforça a idéia de que a empresa é socialmente responsável ao gerar novos empregos, pagar salários justos e melhorar as condições de trabalho, além de contribuir para o bem-estar público ao pagar seus impostos. Em contrapartida, idéias opostas são apresentadas e tendem a reforçar a utilização da responsabilidade social nas empresas, pois de acordo com Keith Davis, a empresa acarreta custos de suas atividades para a sociedade, o que exige reparações aos danos causados, isto é, as organizações têm responsabilidade direta e obrigações para minimizar muitos dos problemas que atingem a sociedade (ASHLEY, 2004). Vale ressaltar que as divergências não se limitam aos conceitos e denominações, mas também, de forma complexa, quando se trata dos fins a que se propõe a responsabilidade social, pois algumas autoridades argumentam que as empresas devem desempenhar atividades ligadas à responsabilidade social porque lucratividade e crescimento decorrem do tratamento responsável de grupos como empregados, clientes e a comunidade. Nesse caso, Logsdon & Yuthas apud Ashley (2004) apresentam uma tipologia das abordagens relacionadas à responsabilidade social corporativa: pré-convencional, convencional e pós-convencional. Há, também, a tipologia desenvolvida por Carrol (1979 e 1991) que contém uma subdivisão com quatro tipos de responsabilidade: responsabilidade econômica ser lucrativa; responsabilidade legal obedecer a lei; responsabilidade ética ser ético, fazer o que é certo, evitar dano; e responsabilidade discricionária contribuir para a comunidade e qualidade de vida. Nesse sentido, a demanda por programas e ações sociais cresce a cada dia devido ao elevado crescimento dos problemas sociais, bem como às novas exigências impostas pelo mercado às empresas que, por sua vez, são induzidas a desenvolverem ações socialmente responsáveis. Entretanto, essas ações partem do pressuposto que os programas sociais podem ser desenvolvidos a partir das necessidades dos stakeholders, ou seja, podem ocorrer tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo das organizações, sendo que para uma atuação eficaz da empresa, quando o assunto é responsabilidade social, as ações devem ocorrer nas duas dimensões: interna e externa. GESTÃO DE PESSOAS Para melhor entender o processo da gestão de pessoas, faz-se necessária a compreensão de suas funções clássicas na dinâmica organizacional e suas particularidades. As funções clássicas da gestão de pessoas englobam todas as atividades desenvolvidas pela administração de recursos humanos nas organizações, que se referem às práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa (DESSLER, 2003). A função gestão de pessoas engloba diversas áreas, tais como: departamento de pessoal, recrutamento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avaliação de desempenho, cargos e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamentos, relações sindicais, medicina do trabalho, planejamento de carreira, segurança do trabalho, treinamento operacional. A maioria dos autores pesquisados elenca cinco principais funções de recursos humanos. Por exemplo, Gil (2009) aponta os sistemas de gestão de pessoas divididos em 3

4 cinco principais subsistemas: o suprimento ou agregação; a aplicação; a compensação ou manutenção; o desenvolvimento ou capacitação; e o controle ou monitoração. Outros autores abordam aspectos distintos relacionados às funções da gestão de pessoas, dando-lhes uma ressignificação que envolve características dos novos modelos de gestão, principalmente quando incorporados a gestão de competência. De acordo com Dutra (2009), os processos de gestão de pessoas são divididos em três etapas: movimentação de pessoas, desenvolvimento de pessoas e valorização das pessoas. Vale destacar a ressignificação dada por Brito (2005) às funções clássicas da gestão de pessoas, que tem a gestão de competências, a gestão do conhecimento e as organizações de aprendizagem como fundamentos básicos. No entanto, as funções clássicas da gestão de pessoas não devem ser vistas apenas como subsistemas ou funções isoladas, mas como um todo monolítico que garante de forma transparente, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre pessoas e empresa no tempo (DUTRA, 2009, p. 46). No novo modelo de gestão de pessoas, esses subsistemas estão intimamente relacionados e alinhados às estratégias organizacionais. A necessidade por uma visão sistêmica entre os subsistemas de gestão de pessoas torna-se urgente no atual cenário organizacional, o qual requer modelos de gerenciamento que permitam uniformidade entre as atividades desenvolvidas pela gestão de pessoas e, concomitantemente, o alcance dos objetivos da empresa. De acordo com Brito (2005), as funções clássicas de recursos humanos, no modelo tradicional (planejamento, suprimento, aplicação, treinamento e desenvolvimento, manutenção, controle), foram sendo construídas ao longo do século XX, sendo exercidas no Departamento de Pessoal ou de Recursos Humanos de forma independente, articuladas ou não entre si, e com os objetivos organizacionais dependendo da empresa, todavia os novos modelos de gestão de pessoas deram um novo sentido a essas funções, utilizando diversas ferramentas de gestão em busca de melhores resultados organizacionais. A RELAÇÃO ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL E GESTÃO DE PESSOAS Diante do que já foi exposto sobre responsabilidade social empresarial e gestão de pessoas, urge fazer uma conexão entre os conteúdos abordados até então. Na realidade, tanto as ações socialmente responsáveis como as práticas de gestão de pessoas tem sido motivo de mudanças consideráveis na forma de gerenciamento de pessoas. Dessa maneira, programas de excelência, certificações e auditorias externas passam a ser comuns nas organizações. Na maioria das vezes, estão relacionados à gestão da qualidade e também às atividades de responsabilidade social empresarial. Para Ulrich (1998, p. 222), o bom desses programas é que passam para toda a empresa mensagens consistentes sobre a importância da nova cultura, institucionalizando-a através de práticas de RH que generalizam as informações e procuram moldar o comportamento do funcionário. No Brasil, há prêmios que atuam como uma espécie de auditoria externa, permitindo que as organizações alinhem suas práticas aos novos modelos de gestão utilizados por grandes corporações, destacando-se dentre eles: o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, que é voltado para as indústrias brasileiras; o Prêmio Nacional de Qualidade, realizado pela Fundação Nacional da Qualidade; e o do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Dentre os fundamentos dos respectivos prêmios, a responsabilidade social é um quesito importante a ser observado pelas organizações, principalmente quando relacionada ao público interno, todavia, para que esse fundamento seja observado, a gestão de pessoas deve 4

5 desenvolver programas e atividades que tenham como base a responsabilidade social para com o público interno. Alguns critérios de avaliação se relacionam com a gestão de pessoas, principalmente no Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, que avalia questões relacionadas à gestão de pessoas através dos critérios sistema de gestão de pessoas, educação e desenvolvimento, qualidade de vida e no Prêmio Nacional da Qualidade, sendo ambos fundamentados no Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. Já no Instituto Ethos, essa relação ocorre com o critério voltado para o público interno, que envolve questões como diálogo e participação, respeito ao indivíduo e trabalho decente. Nesse sentido, observa-se que as atividades contidas nas funções da gestão de pessoas se coadunam com as práticas e ações que são avaliadas pelos respectivos prêmios. Entretanto, o diagnóstico encontrado é que determina se as organizações desenvolvem ou não novas práticas de gestão de pessoas, tendo em vista que a valorização dos funcionários e a busca contínua pela excelência são pressupostos básicos de tais ações. METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA A escolha da tipologia da pesquisa exige do pesquisador uma análise e planejamento preliminar do estudo proposto. Nesse sentido, foi realizada uma pesquisa de natureza qualitativa que, segundo Vieira; Zouain (2006, p. 17): pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em princípio, pela não-utilização de instrumental estatístico na análise dos dados. Em relação aos objetivos do estudo, a pesquisa foi de caráter descritivo e, quanto aos procedimentos, foi realizada uma pesquisa documental e de campo, tendo em vista que parte dos dados foi coletada em empresas que fazem parte da amostra da pesquisa, além da análise documental que fundamentou a análise dos resultados. Em se tratando dos instrumentos de coleta de dados, foi utilizada a entrevista semi-estruturada. UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA O universo da pesquisa foi composto de todas as empresas premiadas pelo PSQT, no período de 2005 a 2008, nas fases regional e nacional, totalizando 76 (setenta e seis) empresas localizadas em diversas regiões do Brasil. A pesquisa se propôs a realizar um estudo em todas essas empresas, caracterizando-se uma pesquisa censitária. Todavia, para a realização das entrevistas que contém um conjunto de indicadores que possibilitaram a investigação e averiguação das variáveis pesquisadas no estudo, foram escolhidas as empresas que mais se destacaram pela quantidade de Prêmios recebidos pelo SESI, no período de 2005 a 2008, totalizando oito empresas, sendo duas de cada porte empresarial. Uma empresa de médio porte não concedeu entrevista, tendo como justificativa a necessidade de autorização prévia da diretoria para tal finalidade, o que não ocorreu até a conclusão deste estudo. A escolha dessa amostra típica e não-probabilista permitiu ao pesquisador aprofundarse mais no que tange a percepção dos responsáveis sobre as ações desenvolvidas que mereceram destaque através do PSQT, pois, este tipo de amostra exemplifica o pensamento de Laville; Dione (1999, p. 170) ao afirmarem que essa escolha é o caso da amostra típica, em que, a partir das necessidades de seu estudo, o pesquisador seleciona casos julgados exemplares ou típicos da população-alvo ou de uma parte desta. O período pesquisado ( ) foi escolhido pela disponibilidade dos livros junto ao SESI-RN que foram 5

6 publicados nesse período, dispondo de um razoável banco de dados que foi utilizado principalmente na pesquisa documental, bem como das informações contidas nos sites e folhetos publicados pelas empresas pesquisadas. COLETA DE DADOS Em primeiro lugar, foi realizada uma visita à Coordenação Estadual do Prêmio SESI Qualidade no Trabalho no Rio Grande do Norte, na qual foram obtidos os livros publicados pelo SESI, no período de 2005 a 2008, que foram as fontes de dados principais da pesquisa. Essa visita, bem como as primeiras leituras e observações sobre os conteúdos dos livros, foram realizadas no período de maio a junho de Por conseguinte, os trabalhos de coleta de dados continuaram focados nos livros publicados pelo SESI e em informações contidas nos sites das empresas pesquisadas. Nesse momento, as ações e práticas socialmente responsáveis começaram a ser observadas de forma minuciosa e sistemática, atendendo aos objetivos propostos pela pesquisa. Esse período de maior aprofundamento sob os livros do PSQT ocorreu entre julho a agosto de Consequentemente, depois de realizada toda a análise documental, foram selecionadas oito empresas, sendo duas por porte empresarial, que mais se destacaram pela quantidade de Prêmios recebidos pelo SESI, para a realização das entrevistas (recebidas via e realizadas por telefone e gravadas em MP4). As entrevistas realizadas permitiram a coleta de maiores informações sobre o surgimento das ações socialmente responsáveis desenvolvidas pela empresa; o método de planejamento dessas práticas; as prioridades e objetivos dessas ações; a percepção da empresa quanto às práticas relacionadas ao público interno, bem como suas consequências e impactos, e por fim, a visão da empresa sobre a relação entre responsabilidade social e gestão de pessoas. As entrevistas foram realizadas em setembro de Em seguida, coletados os dados da pesquisa documental e de campo (entrevistas), foi iniciado o tratamento dos dados através da análise de conteúdo, destacando as fases de préanálise, exploração do material e interpretação e análise dos dados, que ocorreu no período de setembro a outubro de TRATAMENTO DOS DADOS Nesta fase da pesquisa, os dados coletados foram tratados através da análise de conteúdo, que se desenvolve em três fases: 1) pré-análise; 2) exploração do material; e 3) tratamento dos dados, inferência e interpretação (BARDIN, 1977). Além dos dados coletados através da pesquisa documental, foram analisados também através da análise de conteúdo, as entrevistas realizadas junto aos responsáveis pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho que compuseram a amostra da pesquisa. Dessa maneira, as ações socialmente responsáveis premiadas pelo SESI estão no centro da análise de conteúdo, e as funções da gestão de pessoas foram classificadas como categorias para a análise e interpretação dos dados. Resumindo, os procedimentos utilizados para a coleta e interpretação dos dados seguiram três etapas: pré-análise, exploração do material e análise e interpretação dos dados: 1) pré-análise: com os dados coletados dos livros publicados pelo SESI, nos anos de 2005 a 2008, e das entrevistas realizadas com as sete empresas que mais se destacaram no PSQT nesse período; esses foram submetidos a uma análise mais ampla de acordo com os objetivos da pesquisa; 2) exploração do material: diagnóstico das práticas socialmente responsáveis premiadas pelo SESI, classificando-as de acordo com as categorias que se referem às funções da gestão de pessoas, a saber: planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento, 6

7 manutenção e controle, além da compreensão a respeito das ações de responsabilidade social desenvolvidas pelas empresas entrevistadas, bem como a relação entre a responsabilidade social e a gestão de pessoas; e 3) análise e interpretação dos dados: análise e interpretação mais detalhada das ações socialmente responsáveis, de acordo com cada categoria de análise (planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle), a partir dos dados coletados na pesquisa documental (livros publicados pelo SESI) e na pesquisa de campo (entrevistas). O critério de categorização utilizado foi a análise semântica ou categorial (categorias temáticas), procedimento este encontrado em Bardin (1977). Desse modo, foi possível relacionar o conteúdo teórico com os dados empíricos e os objetivos da pesquisa com os resultados obtidos. RESULTADOS DA PESQUISA Percebe-se na maioria das empresas pesquisadas, uma necessidade em adotarem novas práticas de gestão de pessoas pautadas nas estratégias empresariais, todavia, de acordo com a Quadro 1, observa-se que, independente do porte empresarial, o planejamento da gestão de pessoas em diversas empresas tem ocorrido em sintonia com as estratégias organizacionais. Esse resultado corrobora a necessidade que as organizações tem de possuírem um planejamento de gestão de pessoas adequado às estratégias organizacionais, tendo em vista que essa relação permite o desdobramento de ações e práticas que busquem o desenvolvimento das pessoas nas organizações. Práticas desenvolvidas (Função/processo de planejamento) Ação/Porte empresarial Micro Pequena Média Grande Planejamento sintonizado com as estratégias da empresa Comunicação interna Pesquisa de Clima Organizacional Certificação ISO 9001: Certificação ISO Certificação OHSAS Certificação SA Certificação BS Certificação NBR Programa de Qualidade 5 9 Benchmarking 1 Matriz de Competências Consultoria de RH 1 1 Quadro 1 Práticas desenvolvidas relacionadas à função/processo de planejamento da gestão de pessoas Fonte: Dados da pesquisa (2009) - Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas na pesquisa Algumas ações desenvolvidas foram amplamente divulgadas pelas empresas pesquisadas, tais como: a gestão participativa, incluindo reuniões e discussões entre gestores e demais funcionários para tomada de decisões e resolução de conflitos; pesquisas de clima organizacional que permitem ajustes e melhorias no desenvolvimento dos trabalhos realizados; e um forte programa de comunicação interna, principalmente em se tratando de ouvir sugestões e coletar informações dos funcionários a respeito de diversos assuntos do ambiente de trabalho (conforme Quadro 2): Resumo dos programas de sugestões e comunicação interna Programas: IBI (idéias e sugestões), Conversando com o Diretor, Canal Aberto, de Sugestões, Fale com o 7

8 Gerente Geral, Fale com o RH, Café com o Gerente Geral, Almoço com o Gerente Geral, Melhorias e Sugestões, Satisfação do Parceiro Rei, Fale com o Presidente, Conversando com o Time, Comunicação Gerencial, Fale com a Diretoria, Políticas de Portas e Caras Abertas, Listening to you,,você Sugira, Alimentando Idéias, Boa Idéia, Inovando para o Futuro, Programa de Idéias Quadro 2 Resumo dos programas de sugestões e comunicação interna Fonte: Dados da pesquisa (2009) - Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas na pesquisa O planejamento da gestão de pessoas tem como instrumentos de ação e também de avaliação, os programas de certificação e normatização tão difundidos nas indústrias (DESSLER, 2003). De acordo com o Quadro 1, observa-se de forma clara que empresas de todos os portes possuem certificações, no entanto, quanto maior o porte empresarial, maiores são as evidências da diversidade de certificações que vão desde a preocupação com a qualidade dos procedimentos operacionais até com certificações relacionadas especificamente à responsabilidade social. Essas certificações também são utilizadas para disseminar as práticas desenvolvidas nas empresas ao público externo, atuando não raramente como uma virtude adquirida que, consequentemente, gera um reconhecimento dos stakeholders para com a empresa certificada. Essa percepção fica clara nos depoimentos dos responsáveis pelo PSQT das empresas pesquisadas, quando se refere aos impactos de tal premiação, que não deixa de ser uma espécie de certificação. Percebe-se também uma acentuada diferença, quando comparadas as empresas de grande porte às micro-empresas quanto ao planejamento como função da gestão de pessoas. Isso nos leva a entender que, quanto maior o porte da empresa, maiores são as possibilidades de se encontrar novas práticas de gestão de pessoas, todavia, em situações específicas ou casos particulares, essa percepção pode ser contrariada. Diante da necessidade de qualificação dos empregados e as constantes exigências quanto à qualidade, capacitação profissional e individual, o recrutamento e a seleção de pessoas tornam-se os pilares principais da função de gestão de pessoas denominada suprimento (MARRAS, 2000; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Dessa forma, muitas organizações pesquisadas tem buscado aprimorar seus processos de recrutamento e seleção, no intuito de conseguir os melhores profissionais no mercado, bem como selecionar seus empregados internamente, desde que estes estejam alinhados às necessidades organizacionais. De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2005), após recrutar e selecionar o empregado, a organização busca adequá-lo a uma função e ao mesmo tempo fornece instrumentos necessários ao seu trabalho. No entanto, as atividades desempenhadas são avaliadas de acordo com as metas e objetivos empresariais. Isso quer dizer que o desempenho do empregado é avaliado continuamente para que o mesmo esteja pautado às exigências organizacionais, isto é, em outras palavras, a avaliação de desempenho tem caráter estratégico, que busca se adequar aos objetivos organizacionais, além de proporcionar diagnósticos da realidade da organização. Sendo a avaliação de desempenho uma ferramenta indispensável para uma adequada gestão de pessoas, observou-se que há evidências concretas de programas de avaliação de desempenho nas empresas pesquisadas, não importando o porte empresarial, confirmando ampla disseminação de tal prática (Quadro 3): Práticas desenvolvidas (Função/processo de aplicação) Ação/Porte empresarial Micro Pequena Média Grande Plano de Cargos, Carreira e Salários Avaliação de desempenho Promove rodízio interno de funções Quadro 3 Práticas desenvolvidas relacionadas à função/processo de aplicação da gestão de pessoas 8

9 Fonte: Dados da pesquisa (2009) - Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas na pesquisa. Um fato observado que merece destaque é que, em algumas empresas pesquisadas, os programas de avaliação de desempenho estão atrelados a matrizes de competências e perfis profissionais, bem como aos indicadores estratégicos, sendo realizado previamente um mapeamento de tais conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas para cada atividade ou função, conforme expõe SESI (2008b, p. 30), ao afirmar que possui uma planilha de cargos e funções, em que constam as competências segmentadas por conhecimento, habilidade e atitude. Essas competências orientam a avaliação de desempenho dos colaboradores, realizada anualmente e informa ainda que o desempenho dos funcionários é acompanhado a partir de uma Matriz de Competências (SESI, 2005, p. 21). Em relação aos planos de desenvolvimento de carreiras, o resultado aponta para a existência dos Planos de Cargos, Carreira e Salários baseados em competências, tempo de serviço, desempenho e outros aspectos comportamentais. Em algumas empresas, com exceção das empresas de médio porte, verificou-se a existência dos sistemas de rodízio nos postos de trabalho ou Job Rotation. De acordo com o SESI (2007, p. 70), o Programa de Job Rotation busca o aprimoramento das competências, possibilitando o exercício de diferentes funções e proporcionando novos desafios e aprendizado contínuo. O treinamento ou a capacitação e o desenvolvimento organizacional são os principais objetivos da função desenvolvimento da gestão de pessoas. Essa função talvez seja a mais importante nos novos modelos de gestão de pessoas (BRITO, 2005). De acordo com Marras (2000, p. 299): O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão na área da AERH: diz respeito às responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo do tempo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados mantenham-se no rumo. Dessa forma, há uma tendência no ambiente empresarial para uma renovação substancial dos tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento, para que estes possam contribuir efetivamente com os objetivos e metas empresariais, sempre agregando valor à organização (EBOLI, 2002). Nesse sentido, de acordo com o Quadro 4 (em anexo), essa mudança torna-se perceptível em muitas empresas pesquisadas, em especial as de grande porte, que detem de estruturas mais adequadas para o desenvolvimento organizacional. Práticas desenvolvidas (Função/processo de desenvolvimento) Ação/Porte empresarial Micro Pequena Média Grande Fornece bolsas de estudo ou subsidia cursos externos Programa de Educação Promove cursos internos Disponibiliza salas de estudo Flexibiliza horários para funcionários estudantes Programa de Coach e Trainee 5 6 Programa de desenvolvimento de lideranças Centro de treinamento Universidade Corporativa 1 5 Utiliza a Intranet para disseminar informações Campus Virtual 2 Grupos de melhoria Equipes autogerenciáveis e interfuncionais 2 9

10 Quadro 4 Práticas desenvolvidas relacionadas à função/processo de desenvolvimento da gestão de pessoas Fonte: Dados da pesquisa (2009) - Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas na pesquisa. Nas microempresas pesquisadas, não há evidência de centros de treinamento que permitam um desenvolvimento contínuo e integrado, no entanto, assim como nas demais empresas de outros portes, são promovidos cursos técnicos internamente. Por outro lado, é mais comum a utilização de cursos externos, bem como o fornecimento de bolsas de estudos. Na maioria das empresas pesquisadas, foram diagnosticados diversos meios de disseminação, desenvolvimento e criação de conhecimento, através de programas de educação corporativa que, na maioria das vezes, ocorre de forma continuada, baseando-se no perfil de competência. Dentre eles, destacam-se a utilização da intranet como veículo de comunicação; espaços específicos para treinamentos, como os centros de treinamento e, em especial, as universidades corporativas; os programas de coach e de trainee, que foram encontrados nas empresas de pequeno e grande porte; os programas de desenvolvimento de lideranças; e os grupos de melhoria que agem como equipes que buscam verificar continuamente as possíveis falhas e soluções para os procedimentos operacionais nas empresas. Indiscutivelmente, as empresas de grande porte demonstram ter uma melhor estrutura para que equipes de formação e capacitação proporcionem aos funcionários um contínuo desenvolvimento individual, o que, por sua vez, acarreta no desenvolvimento organizacional. Entretanto percebe-se que, independente do porte empresarial, as empresas pesquisadas se preocupam de forma acentuada com questões relacionadas à educação corporativa e o desenvolvimento dos seus funcionários, pois a partir destes é que o desenvolvimento organizacional ocorre. Em relação aos planos de desenvolvimento de pessoas, os planos bem fundamentados se encontram nas empresas de pequeno, médio e grande porte e tem o intuito de formar novas competências, desde que estas sejam úteis e adequadas às competências essenciais da organização, ou seja, estejam alinhadas às estratégias organizacionais. Além do autodesenvolvimento e dos programas de desenvolvimento de pessoal, há empresas que fundamentam seus programas de educação de forma contínua e estratégica, conforme Quadro 5. De acordo com Le Gall (2008, p. 117), algumas empresas mantêm uma formação quase permanente, o que faz com que sua estratégia e seus projetos se caracterizem por uma vocação fortemente mobilizadora. Práticas relacionadas aos Programas de Educação Corporativa (Função/processo de Desenvolvimento) Pagamento de cursos relacionados à prática profissional, Bolsas de estudos, Programa Anual de capacitação profissional, Plano Anual e Semestral de treinamentos, Programa de formação, Plano de Desenvolvimento de Educação, Programa de Educação Corporativa, Programa de Desenvolvimento Contínuo, Plano de Desenvolvimento Individual, Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos, Plano de desenvolvimento de pessoas, Programa de Inclusão Digital, Projeto Criando Fortes Talentos, Projeto Saber, Formação de facilitadores e de liderança / Programa de Sucessores, Programa Colaborador, Programa de Coach e Trainee, Projeto Anjo da Guarda, Programa Indústria em Ação, Apadrinhamento para recepção e integração dos novatos, Programa de gestão por competência, Plano de Melhoria de Competências, Programa de desenvolvimento de lideranças, Programa de Educação Continuada, Programa de Desenvolvimento Nossa Gente, Programa Líder Sombra, Programa Volta a Escola, Centro de Treinamento / Learning Center / Salas de estudo, Universidade Corporativa, E-learning (Campus Virtual), Utilização da intranet / Portal eletrônico, revistas, jornal e programas televisivos próprios Quadro 5 Resumo das práticas relacionadas aos programas de educação corporativa Fonte: Dados da pesquisa (2009). Percebe-se também a existência de universidades corporativas em empresas de médio e grande porte. Atualmente, o contexto organizacional tem suscitado investimentos dessa 10

11 natureza, além de tornar possíveis decisões inovadoras, quando relacionados à aprendizagem organizacional, pois o ambiente dinâmico em que as organizações estão inseridas exige a implantação de ações voltadas a capacitações contínuas dos seus empregados, no intuito de torná-las mais competentes em suas atividades. É comum e cada vez mais frequente, as empresas desenvolverem programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, não se restringindo a centros de treinamento, mas na construção de centros educacionais e universidades corporativas (GIL, 2009). Segundo Milkovich; Boudreau (2000, p. 363), estas seriam grandes centros de treinamento, localizadas em sítios paradisíacos, frequentemente com instalações residenciais e equipamentos de última geração. As práticas socialmente responsáveis alinhadas à função desenvolvimento da gestão de pessoas é sem dúvida nenhuma, as mais evidenciadas pelas empresas pesquisadas. No entanto, é perceptível uma considerável diferença das ações e práticas desenvolvidas pelas empresas de acordo com o porte empresarial. De fato, nas micro-empresas, os programas de educação corporativa e ações relacionadas não diferem muito do modelo tradicional de treinamento e desenvolvimento organizacional. Em contrapartida, nas empresas de grande porte, as novas práticas de gestão de pessoas, relacionadas ao desenvolvimento, estão mais presentes e atuantes nas diversas áreas organizacionais, agindo de forma integrada e alinhadas às estratégias empresariais. Esse diagnóstico revela que a implantação e manutenção de uma estrutura adequada voltada para a educação corporativa demandam custos consideráveis e resultados em longo prazo, isto é, são as empresas de grande porte, na maioria das vezes, que investem valores relevantes em programas específicos voltados para o desenvolvimento organizacional que fazem parte do escopo estratégico empresarial. Nesse caso, algumas empresas pesquisadas de médio e grande porte tem buscado implementar práticas que permitam o alcance de melhores resultados quanto ao desenvolvimento dos funcionários. No tocante à função manutenção da gestão de pessoas, mudanças consideráveis tem ocorrido a ponto de, atualmente, existirem diversas formas de remuneração que variam de acordo com a cultura e estratégia empresarial. Vale destacar que, para aumentar a produtividade e reduzir os custos de mão-de-obra no ambiente econômico competitivo de hoje, as empresas estão estabelecendo cada vez mais objetivos de remuneração com base em um padrão de remuneração por desempenho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 254). Além do mais, associar as recompensas ao desempenho organizacional também assegura uma postura justa e tende a focalizar os funcionários na organização (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 473). Seguindo essa orientação, as empresas pesquisadas demonstram estar inovando cada vez mais seus processos de recompensas e benefícios, variando os tipos de benefícios e recompensas oferecidos de acordo com o porte e estrutura da empresa (Quadro 6 em anexo). Práticas desenvolvidas (Função/processo de manutenção) Grande Micro Pequena Média Grande Participação nos lucros ou resultados Bonificação por produtividade PCMSO PPRA CIPA SIPAT Incentiva atividades físicas e esportivas Disponibiliza espaço físico para descanso e lazer Promove eventos comemorativos e sócio-culturais Programa de benefícios Quadro 6 Práticas desenvolvidas relacionadas à função/processo de manutenção da gestão de pessoas 11

12 Fonte: Dados da pesquisa (2009) - Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas na pesquisa. Todas as empresas pesquisadas possuem programas de premiações, desde que os resultados e metas empresariais sejam alcançados de forma satisfatória. Dentre as formas de premiação e bonificação, encontram-se a participação nos lucros e resultados (que é mais evidenciada em empresas de grande porte), as gratificações, as comemorações específicas para destacar um funcionário ou equipe por um desempenho exemplar (Quadro 7). Assim, todas as empresas pesquisadas disponibilizam alguns programas de benefícios de acordo com suas possibilidades e preferências, constituindo um alto investimento para a organização, destacando-se a diversidade de benefícios oferecidos aos empregados (Quadro 7): Práticas diagnosticadas (Função/processo de Manutenção) Resumo dos benefícios oferecidos pelas empresas Programas de bonificações Plano de saúde, Assistência médico-odontológico, ginecológico, Programa de participação nos psicológico e fonoaudiólogo, Auxílio-natalidade, Auxílio-casamento, Auxílio-material escolar, Auxílio-farmácia, Auxílio-creche, Kit-bebê, lucros e resultados, Gratificação sob a forma de 14º e até de 15º kit escolar, Auxílio-educacional, Auxílio-doença, Auxílio-social, salário, Bonificações por Auxílio-alimentação, Auxílio-transporte, Auxílio-moradia, Auxílio produtividade, Premiação por jurídico, Auxílio combustível, Vale-gás, Vale-cultura, Vale-educação, assiduidade, Colaborador-padrão, Convênio com ótica, supermercado, restaurante, papelaria, oficinas de Bônus por mérito ao desempenho e bicicleta, academia de ginástica, perfumaria, Plano de previdência dedicação, Premiação para o privada, Programa de Preparação para Aposentadoria, Fornecimento de cesta básica e cesta natalina, Refeitório instalado na empresa, Seguro de vida, Estacionamento destaque do mês, Sistema de premiação por produção e vendas, Prêmio de Produção Especial Quadro 7 Práticas relacionadas às premiações e benefícios concedidos aos funcionários Fonte: Dados da pesquisa (2009) De forma semelhante, a maioria das empresas pesquisadas também se preocupa com a integração dos funcionários e realiza, costumeiramente, eventos comemorativos e sócioculturais, além de desenvolver variados mecanismos e ações que proporcionam melhorias no ambiente de trabalho, principalmente os programas de incentivo às práticas esportivas e os espaços físicos destinados para descanso e lazer. Praticamente todas as empresas pesquisadas, independente do porte empresarial, dispõem de programas de controle médico e saúde ocupacional (PCMSO), bem como de programas de prevenção de riscos ambientais (PPRA), principalmente por se tratar de indústrias, além de preocuparem-se com a higiene e a segurança no trabalho. Verificou-se a presença das Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA s) na maioria das empresas de pequeno, médio e grande porte, evidenciando certa preocupação com o ambiente de trabalho nos quesitos de segurança, sendo realizada anualmente em muitas empresas a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT). Vale salientar que essas medidas e ações diagnosticadas são obrigatórias nos ambientes organizacionais, em especial nas indústrias. Nesse sentido, essas ações não são necessariamente espontâneas ou socialmente responsáveis, mas exigências legais e imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades e funções específicas de cada empresa pesquisada. Além do mais, foi identificado diversos programas desenvolvidos nas indústrias pesquisadas que se relacionam com a saúde e qualidade de vida dos empregados, conforme Quadro 8: Programas desenvolvidos relacionados à saúde Programa Link Vida Legal, Programa Vida Legal, Programa Indústria Saudável, Projeto Saúde e Mente do Colaborador, Programa Qualidade de Vida Bunge Vida, Programa Qualidade de Vida, Programa Viva a Vida, Programas Lazer e Esportes, Programa Bem-Estar, Programa de Qualidade de Vida, Programa 12

13 Micropausa, Programa Vidinha Legal, Programa Saúde na Praça, Programa de Ginástica Laboral, Programa Saúde da Mulher, Programa Saúde e Mente do Trabalhador, Programa Saúde é Vida, Programa de Saúde Ocupacional, Programa Segurança, Organização e Limpeza, Programa Padrão Rio Tinto de Saúde, Projeto Ama-se 100%, Programa Meu Coração, Programa Indústria Saudável, Programa Live Life, Programa Viva Bem Comendo Bem, Terapia para Mulheres (TPM), Sessões de massagens e acupuntura, Espaço físico para descanso e lazer: academia de ginástica completa, campos de futebol, associação de funcionários, capela ecumênica, sala de leitura com acesso a internet, biblioteca e videoteca, Práticas de shiatsu, tai chi chuan, aulas de yoga, capoeira, jiu-jitsu, natação, dança de salão, teatro e coral Quadro 8 Programas desenvolvidos relacionados à saúde Fonte: Dados da pesquisa (2009). Assim como na função desenvolvimento da gestão de pessoas, torna-se notória uma maior atenção dada às práticas relacionadas à manutenção da gestão de pessoas pela maioria das empresas pesquisadas, pois normalmente essas ações proporcionam resultados mais diretos e significativos junto aos funcionários das empresas, que, não raramente, são mais influenciados por aspectos que se referem à remuneração, benefícios e incentivos. Entretanto percebe-se que, quanto maior o porte empresarial, maior o leque de práticas desenvolvidas pelas empresas quando se refere a esta função da gestão de pessoas, proporcionando aos funcionários maiores oportunidades em termos de benefícios, incentivos e remuneração. Diferentemente das demais funções, a função controle da gestão de pessoas praticamente não foi diagnosticada nas ações e práticas socialmente responsáveis premiadas pelo SESI. Nesse sentido, a dificuldade de relação entre o controle e as práticas socialmente responsáveis caracteriza-se pela finalidade específica desta função, que se refere diretamente à monitoração das pessoas na organização, enquanto as práticas socialmente responsáveis busca estimular o trabalho e o comportamento do indivíduo na organização através de melhorias, principalmente relacionadas ao ambiente organizacional. Em apenas uma empresa de grande porte foi encontrado um sistema específico que monitora os funcionários. Mesmo diante dos resultados até então obtidos, que proporcionam um diagnóstico das práticas de gestão de pessoas presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI, alguns pontos ainda serão abordados nesta análise, em especial para identificar se há relação entre a responsabilidade social e a gestão de pessoas nas práticas socialmente responsáveis premiadas pelo SESI. As informações apresentadas na pesquisa documental e pelas empresas entrevistadas apontam que sim. Dessa forma, observou-se que o surgimento de tais práticas geralmente ocorreu por motivos relacionados ao público interno, ou seja, melhoria do ambiente de trabalho, resolução de conflitos, busca por melhorias na qualidade dos procedimentos, qualidade de vida no trabalho, dentre outros. Nesses casos apresentados, os diversos motivos que influenciaram a criação de políticas e práticas socialmente responsáveis permitiram às organizações implementarem programas específicos para atingir tais finalidades. Todavia, a escolha dos programas e políticas relacionadas à responsabilidade social difere de uma organização para outra. Em algumas, o planejamento e a escolha foram realizadas conjuntamente, em outras, as decisões partem do escopo gerencial da empresa, que formula e põe em prática programas e políticas de responsabilidade social, mas, há fortes evidências da participação dos funcionários que influenciam direta e indiretamente nas decisões quanto aos programas e práticas socialmente responsáveis, pois torna-se necessário analisar sugestões e colaborações de pessoas que atuam diretamente nos diversos processos organizacionais. Entretanto, essas colaborações devem ser efetivamente analisadas e discutidas, não permitindo que decisões unilaterais sejam postas em evidência, o que não coaduna com a própria dinâmica da responsabilidade social que visa o bem comum. Em se tratando das prioridades das ações e práticas socialmente responsáveis desenvolvidas pelas empresas, foram identificados, como prioridades, programas e políticas 13

14 relacionados ao público interno da organização, mesmo que, em alguns casos, os projetos desenvolvidos se relacionem ao público externo. Todavia, a maior parte das empresas se preocupa prioritariamente com o público interno. Diante dos programas e políticas de responsabilidade social desenvolvidas pelas empresas pesquisadas, algumas consequências podem ser apresentadas como positivas para todo o ambiente organizacional, dentre elas: o aumento no faturamento, melhor clima organizacional e de relacionamento entre os funcionários, reconhecimento que se refere diretamente à imagem organizacional para com o público interno e externo, e o comprometimento dos funcionários com a organização. As consequências oriundas das práticas socialmente responsáveis se coadunam com os objetivos organizacionais desta temática, que visa à melhoria contínua no ambiente de trabalho, qualidade de vida, maiores rendimentos na produção e, por sua vez, maior comprometimento dos funcionários com as estratégias empresarias, além do desenvolvimento e realização pessoal de cada participante dos respectivos programas existentes nas empresas. O modo como as práticas da gestão de pessoas estão presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI, descritas nesta pesquisa, leva ao entendimento que há uma estreita relação entre a gestão de pessoas e as práticas socialmente responsáveis, sendo necessária para a implantação, desenvolvimento e controle de tais atividades e programas, uma adequada e bem estruturada gestão de pessoas, pois sem essa parceria, as ações seriam difíceis de ocorrer e, se implementadas, certamente não seriam bem alinhadas às estratégias organizacionais. CONCLUSÃO Os resultados encontrados nesta pesquisa permitiram diagnosticar as práticas de gestão de pessoas presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI e perceber a estreita relação entre a gestão de pessoas e a responsabilidade social. Isso se verifica principalmente quando se analisam as funções clássicas da gestão de pessoas planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento e manutenção e a maneira como as práticas tidas como socialmente responsáveis, que são difundidas no ambiente organizacional e tem como destino prioritário o público interno, se enquadram nessas funções. Todavia as práticas da função controle da gestão de pessoas não foram diagnosticadas como as demais funções nesta pesquisa, pois a finalidade desta função diverge diretamente dos objetivos propostos pelas ações socialmente responsáveis. Pode-se concluir que praticamente todas as funções da gestão de pessoas relacionadas ao planejamento, ao suprimento, à aplicação, em especial à avaliação de desempenho (GIL, 2009; MARRAS, 2000), ao desenvolvimento; e à manutenção (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005; GIL, 2009; MARRAS, 2000; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; ULRICH, 1998) estão presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI, em especial, as funções manutenção e desenvolvimento. No entanto, o modo como essas práticas ocorrem nas empresas varia de uma organização para outra. Contudo, verificou-se que o porte empresarial (micro, pequena, média e grande) influencia substancialmente nas práticas desenvolvidas, quando relacionadas ao público interno, tendo em vista que, principalmente nas empresas de grande porte, as práticas da gestão de pessoas são mais evidenciadas, articuladas e alinhadas às estratégias organizacionais. Esse fato se dá porque as empresas de grande porte detêm melhores estruturas, principalmente voltadas para o desenvolvimento organizacional, conhecimentos e informações adequadas, dentre outras características que são decisivas para a implantação e manutenção de tais ações. Por isso, relacionar de forma adequada as ações de responsabilidade social às práticas de gestão de 14

15 pessoas configura-se uma necessidade para as organizações que buscam vantagens competitivas, ou seja, as organizações necessitam estar atentas às exigências e necessidades relacionadas tanto à responsabilidade social empresarial como às demandas contemporâneas no que diz respeito aos novos modelos de gestão de pessoas. Um detalhe importante a ser observado se refere às funções de suprimento e controle que não aparecem explicitamente como as demais, entretanto, pela valorização da função de desenvolvimento organizacional, pode-se supor que as empresas pesquisadas estão necessitando ter em seus quadros pessoas altamente qualificadas. Além do mais, o controle é feito de forma continuada e implícita nos processos qualificados (certificações e programas diversos), sendo estes sinalizadores de mudanças nas empresas, que pautadas nos modelos especialistas funcionalistas, emergem para modelos processuais, sendo mais flexíveis e orgânicos. Assim, dentre os dados analisados que tiveram maior destaque, como a comunicação interna na função de planejamento, o rodízio interno na função de aplicação, o fornecimento de bolsas de estudos na função de desenvolvimento, e os programas de controle médico e saúde ocupacional, bem como a realização de eventos comemorativos na função de manutenção, torna-se possível observar que há uma valorização da disseminação da informação e conhecimento mediante a comunicação interna e do rodízio interno entre as áreas organizacionais; da captação do conhecimento externo mediante ao estímulo (bolsas) em busca de conhecimentos produzidos pela academia e o mercado; e da retenção dos talentos mediante estratégias materiais (como o caso do PCMSO) e subjetivas (eventos comemorativos). Desse modo, os objetivos desta pesquisa foram alcançados por meio do diagnóstico das práticas de gestão de pessoas presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI, revelando essas práticas com seus objetivos e particularidades multiformes, que variam de uma organização para outra, principalmente quando analisado o porte empresarial. De forma particular, o presente estudo permitiu observar, em especial, que as práticas socialmente responsáveis premiadas pelo SESI estão bem alinhadas às práticas de gestão de pessoas, que perpassa desde a gestão estratégica da organização aos processos cotidianos em que os empregados estão envolvidos diretamente, ao passo que os objetivos das práticas da gestão de pessoas e os das ações socialmente responsáveis, tornem-se semelhantes e inseparáveis. Essa evidência permite concluir que há um elo relevante entre as duas temáticas estudadas, pois os novos modelos de gestão pessoas devem estar alicerçados, também, em programas e ações socialmente responsáveis. Nesse entendimento, seria interessante que outras pesquisas fossem realizadas com o intuito de detectar percepções dos envolvidos nos processos organizacionais e apresentar resultados concretos dessas ações e práticas socialmente responsáveis, principalmente quando desenvolvidas para o público interno das empresas. Além do mais, recomenda-se que outros estudos possam verificar quais as consequências dessas práticas, no intuito de observar se há realmente ganhos para os funcionários ou se as novas práticas da gestão de pessoas, estreitamente ligadas às práticas socialmente responsáveis que foram diagnosticadas, beneficiam apenas os empregadores. Finalmente, a pesquisa realizada teve como universo apenas as empresas premiadas pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, no período de 2005 a 2008, o que não permite generalizações em relação às conclusões obtidas neste estudo. Além disso, as análises se restringiram a um método de avaliação específico, desenvolvido em organizações tipicamente industriais, em um determinado período. Contudo espera-se que os resultados encontrados possibilitem uma melhor compreensão a respeito da temática responsabilidade social e sua relação com as práticas de gestão de pessoas. 15

16 REFERÊNCIAS ARANTES, Elaine Cristina; SILVA, Elis Regina; TANNER, Aparecida; MACHADO, Maira dos Santos. A Responsabilidade social corporativa e sua influência na percepção e na decisão de compra do consumidor. In: INSTITUTO ETHOS. Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades, v. 3. São Paulo: Peirópolis, p ASHLEY, Patrícia Almeida. Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. São Paulo: Saraiva, BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. 5 ed. rev. e atual. Lisboa: Ed. 70, BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, BRITO, Lydia Maria Pinto. Gestão de Competências, gestão do conhecimento e organizações de aprendizagem: instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. Fortaleza: Imprensa da Universidade Federal do Ceará, CARROL, A. A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review, v. 4, p , The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral management of corporate stakeholders. Business Horizons, v. 34, jul.-ago DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 7 ed. São Paulo: Atlas, FRIEDMAN, Milton. Capitalismo e Liberdade. 2 ed. São Paulo: Nova Cultural, (Os economistas) GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, LAVILLE, Christian; DIONNE, Jean. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Artmed, LE GALL, Jean Marc. Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Ática, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 12 ed. São Paulo: Futura, MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão da Responsabilidade Social Corporativa: o caso brasileiro. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, PINTO, Luiz Fernando da Silva. Gestão-cidadã: ações estratégicas para a participação social no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA. Prêmio SESI Qualidade no Trabalho 2008: boas práticas das empresas vencedoras. Brasília: SESI/DN, Prêmio SESI Qualidade no Trabalho 2005: boas práticas das empresas vencedoras. Brasília: SESI/DN, Prêmio SESI Qualidade no Trabalho 2007: boas práticas das empresas vencedoras. Brasília: SESI/DN, SROUR, Roberto Henry. Ética Empresarial: A Gestão da Reputação. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; ZOUAIN, Deborah Moraes. Pesquisa Qualitativa em Administração. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV,