PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO EM PMI

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CAROLINE AP. CUNHA DE ALCÂNTARA RENATO VINÍCIUS RIBEIRO SYLVESTRE THAYSE FREITAS DA SILVA PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO EM PMI SÃO PAULO 2011

2 ii CAROLINE AP. CUNHA DE ALCÂNTARA RENATO VINÍCIUS RIBEIRO SYLVESTRE THAYSE FREITAS DA SILVA PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO EM PMI Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: Prof. MSc. Lincoln Camarini

3 iii CAROLINE AP. CUNHA DE ALCÂNTARA RENATO VINÍCIUS RIBEIRO SYLVESTRE THAYSE FREITAS DA SILVA PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO EM PMI Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. São Paulo em: de de Nome do Orientador Nome do Professor da banca Comentários: SÃO PAULO Fonte arial tamanho

4 iv Dedicamos este trabalho aos nossos familiares, pois nas horas difíceis sempre transmitiam uma palavra de conforto e não se cansaram de orar a Deus, apresentando nossos estudos.

5 v RESUMO Este trabalho tem como propósito a criação de documentos de planejamento e controle visando melhorar a organização e gestão da construção de uma igreja da Congregação Cristã do Brasil. Os documentos criados têm como base as melhores práticas e conceitos descritos no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Após realizar entrevista com os principais envolvidos no planejamento da obra, verificando se o atual planejamento é eficaz e cumprem os quarenta e dois processos contidos nas nove áreas de conhecimento. O grupo registrou a forma atual de planejamento da igreja e utilizou os conhecimentos adquiridos em estudos bibliográficos para criar documentos que auxiliem no planejamento e controle da construção. Ao final, o grupo concluiu que o objetivo deste trabalho foi alcançado e que os documentos elaborados atenderam os requisitos da metodologia de Gestão de Projeto. Após a conclusão algumas recomendações também são registradas com intuito de ajudar ainda mais os responsáveis da construção da igreja. Palavras Chave: Planejamento, Controle, Processos, Metodologia, PMBOK.

6 vi ABSTRACT This study aims at creating documentation of planning and control to improve the organization and management of construction of a church in the Christian Congregation of Brazil. The documents created are based on best practices and concepts described in the PMBOK (Project Management Body of Knowledge). After conducting interviews with key stakeholders in the planning of the work, verifying that the current planning is effective and meets the 42 processes contained in the nine knowledge areas. The group recorded the current way of planning the church and used the knowledge acquired in bibliographical studies to create documents that assist in the planning and building control. In the end, the group concluded that the objective was achieved and that the documents produced met the requirements of the Project Management methodology. After the conclusion some recommendations are also registered in order to further assist those responsible for the construction of the church. Keywords: Planning, Control, Process, Methodology, PMBOK.

7 vii LISTA DE FIGURAS Figura 5.1 Níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos 11 Figura 6.1 Processo atual de abertura de projeto 27 Figura 6.2 Coleta de requisitos do projeto 29 Figura 6.3 Definição das atividades 30 Figura 6.4 Sequência das atividades 31 Figura 6.5 Estimativa dos recursos das atividades 32 Figura 6.6 Estimativa da duração das atividades 33 Figura 6.7 Planejar comunicaçoes 35 Figura 6.8 Identificar os riscos 36 Figura 6.9 Planejamento de aquisições 38 Figura 6.10 Conduzir aquisições 42 Figura 6.11 Encerrar projeto ou fase 45 Figura 6.12 Gráfico de Avaliação de Maturidade em Gestão de Projetos 48

8 viii LISTA DE TABELAS Tabela Tabela adaptada do livro PMBoK (2008) 25

9 ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS PMBOK PMI EAP PMO EPI AS IS TO BE PDCA Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Estrutura Analítica de Projeto Project Management Office, Equipamento de Proteção Individual Estado atual Como vai ser Plan; Do; Check; Act

10 x LISTA DE SÍMBOLOS Marca Registrada

11 xi SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO A estrutura da gestão de projetos Definição de projeto Gerenciamento de projetos Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Grupo de Processos de Encerramento Escritório de projeto Fatores ambientais em projetos Ciclo de vida do Projeto Estrutura e Características do Ciclo Relação entre as fases do projeto Áreas do conhecimento e seus processos Gerenciamento de escopo Gerenciamento do tempo Gerenciamento dos custos... 18

12 xii Gerenciamento da qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento da Integração Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento ESTUDO DE CASO - PROPOSTA DE MELHORIA DE PLANEJAMENTO PARA CONSTRUÇÃO DE IGREJA Grupo de Processos de Iniciação Entrevista Desenvolvimento de um termo de abertura de Projeto Identificação das partes interessadas Grupo de Processos de Planejamento Entrevista Coletar os requisitos Definição do escopo Criar Estrutura Analítica de Projeto Definir Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os Riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos... 37

13 xiii Planejar respostas a riscos Planejar as Aquisições Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Grupo de Processos de Execução Entrevista Orientar e Gerenciar a execução do Projeto Realizar a Garantia da Qualidade Mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto Distribuir Informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Conduzir Aquisições Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Entrevista Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Verificar o Escopo Controlar o Escopo Controlar o Cronograma Controlar Custos Reportar Desempenho Realizar o Controle de Qualidade Monitorar e Controlar os Riscos Administrar as Aquisições Grupo de Processos de Encerramento Entrevista Encerrar Projeto ou Fase Encerrar Aquisições Mapa da Situação Atual da Obra e Gráfico de Avaliação de Maturidade em Gestão de Projetos Grupo de Processos de Iniciação To Be Desenvolvimento de um Termo de Abertura de Projeto Identificação das partes interessadas... 49

14 xiv 6.8 Grupo de Processos de Planejamento To Be Coletar os requisitos Definir o escopo Criar Estrutura Analítica de Projeto Definir Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os Riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar respostas a riscos Planejar as Aquisições Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Grupo de Processos de Execução To Be Orientar e Gerenciar a execução do Projeto Realizar a Garantia da Qualidade Mobilizar a equipe do Projeto Desenvolver a equipe do Projeto Gerenciar a equipe do Projeto Distribuir Informações Gerenciar as expectativas das partes Interessadas Conduzir Aquisições Grupo de Processos de Monitoramento e Controle To Be Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto Realizar o controle integrado de mudanças... 68

15 xv Controlar o Escopo Verificar o Escopo Controlar o Cronograma Controlar Custos Reportar Desempenho Realizar o Controle de Qualidade Monitorar e Controlar os Riscos Administrar as Aquisições Grupo de Processos de Encerramento To Be Encerrar Projeto ou Fase Encerrar Aquisições Fluxograma de Encadeamento de Documentos CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE ANEXO A

16 1 1 INTRODUÇÃO A Igreja Congregação Cristão no Brasil utiliza a mão de obra dos próprios fiéis para a construção de seus Templos. Para cada Templo a ser construído é montada uma equipe de voluntários que frequentam as congregações próximas onde se empenham na construção da nova unidade da Congregação. São utilizados os valores arrecadados das congregações da região como recurso para a compra dos materiais para construção. Como nenhuma empresa de construção civil para a edificação do Templo é contrata para fazer o projeto inteiro, os voluntários utilizam se de seus próprios métodos durante todo o processo. Considerando todas estas informações, percebeu-se a necessidade de um planejamento bem estruturado, para que todo valor investido seja usado da melhor forma, não havendo desperdícios e, para que haja uma produtividade maior por parte dos voluntários. Com base no estudo do Guia PMBOK, o grupo entrevistou os principais envolvidos no planejamento da obra, verificando se o atual planejamento é eficaz e cumpre os quarenta e dois processos contido nas nove áreas de conhecimento. Após entrevista, o grupo registrou a forma atual de planejamento da igreja e utilizou os conhecimentos adquiridos em estudos bibliográficos para criar documentos que auxiliem no planejamento e controle da construção.

17 2 2 OBJETIVOS Demonstrar os principais conceitos de planejamento de projetos em uma construção através do desenvolvimento de documentos de controle, criados com base nas melhores práticas descritas no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 2.1 Objetivo Geral Utilizar os conceitos e ferramentas de Gestão de Projeto na construção de igrejas da Congregação Cristã no Brasil, propondo novos métodos e formas de planejamento através de documentos de controle. 2.2 Objetivos Específicos Desenvolver controles que aplicam os conceitos e ferramentas de Gestão de Projeto para a construção da Igreja da Congregação Cristã no Brasil em Embu das Artes localizada na Rua Inês Boccolini Ribeiro Lote 11 na Quadra H Jardim de Lourdes.

18 3 3 MÉTODO DE TRABALHO Demonstra os principais itens de planejamento e gestão de projetos aplicados na construção de uma das igrejas da Congregação Cristã no Brasil em Embu das Artes, através da pesquisa de campo e bibliográfica. Através de um estudo de caso, mostra-se um diagnóstico de como é feito o planejamento e o gerenciamento atual do Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Integração da Igreja. Com base no referencial teórico deste trabalho e no diagnóstico obtido do estado atual de planejamento da construção, serão elaborados documentos de planejamento e controle com intuito de melhorar a organização e gestão sobre construção a ser entregue. A estrutura elaborada para este trabalho é abordar no Capítulo 5 os principais conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos, através de uma pesquisa bibliográfica. Já no Capítulo 6, é apresentado o estudo de caso, onde foi escolhida uma obra da igreja Congregação Cristã no Brasil que está em na fase de planejamento para construção. Este capítulo mostrará através de entrevista o AS IS (estado atual), ou seja, qual a forma atual que a Congregação Cristã no Brasil planeja a construção desta igreja, e o TO BE (como vai ser) que será a aplicação dos documentos de planejamento e controle criados a partir das melhores práticas desenvolvidas em projetos. No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões do trabalho indicando se o mesmo alcançou o objetivo de: desenvolver controles que aplicam os conceitos e ferramentas de gestão de projeto para a construção da igreja.

19 4 4 JUSTIFICATIVA O tema a ser pesquisado é Gestão de projetos: Proposta para melhoria de Planejamento para construção de Igreja. A escolha deste tema se deve ao fato dos integrantes deste trabalho terem estudado a matéria Gestão de Projetos e Contratos durante o 9º Semestre e nesta matéria foi possível integrar todos os conhecimentos obtidos de outras matérias, como por exemplo: Gestão de Pessoas, Gestão da Qualidade, Gestão da Produção e Operações e Estudo da Viabilidade Econômica de Projetos. Como todos integrantes deste grupo são evangélicos, discutiu-se qual seria a melhor forma de aplicarmos este estudo no benefício da construção de igrejas. Desta forma pesquisamos os principais problemas enfrentados em cada entidade religiosa, e verificamos que a Congregação Cristã no Brasil não contrata empresas terceiras para construção de seus templos. Constata-se que a construção é feita a partir de doações de materiais, contribuições em dinheiro e mão de obra voluntária. Percebeu-se então, que estes tipos de construções correm grandes riscos de não serem finalizadas, pois sem um planejamento ideal, a construção poderá ser entregue com atraso, ter muitos gastos desnecessários e até mesmo não ser concluída.

20 5 5 REFERENCIAL TEÓRICO Percebe-se que os grandes projetos fazem parte da história da humanidade e, a idéia de se elaborá-los e executá-los são bem mais complexos do que se pode imaginar. Neste sentido, pode-se reportar ao livro mais antigo e conhecido do mundo, a Bíblia, e verificar o quanto foi difícil para Noé executar e gerenciar o projeto da Arca. A construção das pirâmides do Egito e dos Templos Maia são também exemplos de projetos que alcançaram sucesso pelas referências na história. Desta forma questiona-se: Por que atualmente, projetos de menor grandeza são realizados e muitas vezes seus objetivos não são alcançados? A resposta é simples de se falar e difícil de realizar: Deve-se à falta de planejamento e gerenciamento. Vargas (2009) cita uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI) e a Economic Intelligence Unit, que doze trilhões de dólares são empregados em projetos no mundo e, nota-se o grande interesse das organizações em investir em projetos. Em 1969 surge nos Estados Unidos a entidade mundial sem fins lucrativos chamada: Project Management Institute, mais conhecida como PMI. Esta entidade, através da contribuição da contribuição da experiência de seus membros, desenvolveu um guia das melhores práticas em gerenciamento de projetos chamado PMBOK (Project Management Institute), que por sua vez, tornou-se conhecido mundialmente, com a padronização de métodos e termos de projetos, facilitando a forma de gerir um projeto e impulsionando as empresas em direção a um resultado previsível e consistente. Neste capítulo, serão apresentados alguns conceitos e técnicas descritos pelo Project Management Institute (PMI) com o intuito de criar um referencial teórico sólido, para que sirva como total base para a execução deste trabalho de conclusão de curso.

21 6 5.1 A estrutura da gestão de projetos Definição de projeto Um projeto é um processo com data de início meio e fim definidos e deve focar-se em um objetivo, para que este futuramente venha transformar-se em um produto, serviço ou resultado exclusivo. Segundo o PMI (2008), projeto é um esforço temporário empreendido para desenvolver um produto, serviço ou resultado exclusivo. Mesmo que um projeto seja definido como temporário, seu produto pode durar por muito tempo, ou seja, é um processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término conduzida para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. Contudo, não se pode confundir projetos com as operações das organizações, uma vez que a operações é definida como: (...) uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo (PMI, 2008). Isso significa que uma linha de produção não pode ser considerada como um projeto, pois esta, todo dia produzirá produtos repetitivos, terá atividades rotineiras e seu objetivo mudará de acordo com a estratégia da empresa Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos segundo O PMI (2008).

22 7 Segundo o Trentrim (2011) gerenciamento de projetos é o caminho para atingir a visão (metas e objetivos) por meio da missão, com base nos valores da organização. A implantação do gerenciamento de projetos nas organizações é gradual e traz como benefício à melhoria contínua na gestão e execução dos projetos, proporcionando resultados de sucesso consistentes Trentrim (2011). Para realizar o gerenciamento de projeto devem-se aplicar processos que estão contidos dentro de cinco grupos: Iniciação processos que são realizados para definir e autorizar um novo projeto ou fase Planejamento que são processos para definição de escopo, detalhamento de metas e desenvolvimento de planos de ação que ajudam a atingir os objetivos do projeto. Execução processos para execução do trabalho definidos no escopo Monitoramento e controle processos com objetivo de acompanhar, revisar e corrigir o desempenho do projeto, e se necessário propor mudanças. Encerramento processos realizados para finalizar formalmente o projeto e suas fases. Os cinco grupos de processos estão alinhados com o PDCA. Este é uma sigla dos termos em inglês Plan Do Check Act que é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e podendo ser utilizado em qualquer ramo de empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios Grupo de Processos de Iniciação Segundo o Guia PMBoK (2008), este grupo refere-se aos processos realizados para definir e iniciar um novo projeto ou nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.

23 8 Nestes processos são realizados planejamentos de maneira macro sendo que seu melhor detalhamento apenas ocorrerá no Grupo de Processos de Planejamento. O produto essencial deste grupo é chamado de Termo de Abertura de Projeto, que segundo Trentrim (2011), serve para: Descrição do projeto; Motivos para apoiar a iniciativa do projeto, como melhor alternativa para solução; Critérios de seleção (podem ser externos), requisitos e critérios de sucesso; Declaração inicial de escopo; Previsão de recursos e duração; Levantamento preliminar de riscos e outros aspectos de planejamento identificados inicialmente. O objetivo deste documento, após assinatura dos principais responsáveis do projeto, é determinar o início efetivo do projeto Grupo de Processos de Planejamento Segundo o PMI (2008), este grupo refere-se aos processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Nestes processos são desenvolvidos os planos e as documentações que orientam na execução do projeto. Segundo Trentrim (2011), os planos devem incluir como será executado e gerenciado o projeto, incluindo processos de melhoria e medições que serão realizadas para acompanhamento. Como ao longo de um projeto pode haver mudanças, o processo de planejamento

24 9 pode ser repetitivo e contínuo, pois quanto mais informações são adquiridas mais o planejamento pode ser detalhado. Para que este planejamento seja feito da melhor forma devem-se envolver todas as partes interessadas do projeto, pois quanto maior o envolvimento melhor será o planejamento Grupo de Processos de Execução Segundo o PMI (2008), este grupo refere-se aos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Para realização dos Processos de Execução, deve-se ter em mãos um plano de projeto muito bem detalhado nos Processos de Planejamento. E, para que o processo de execução seja um sucesso, o gerente do projeto deve ser pro ativo e procurar prevenir os problemas, cujo caminho de solução deve estar desenhado no plano de gerenciamento do projeto, como cita Trentrim (2011). Em alguns projetos onde seu planejamento não foi bem detalhado, os processos de execução acabam tomando rumos diferentes dos definidos nos objetivos e escopo do projeto, fazendo com que um replanejamento seja feito e novas datas de entregas sejam definidas Grupo de Processos de Monitoramento e Controle O grupo de Processos de Monitoramento e Controle refere-se aos: (...) processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes PMI (2008).

25 10 Para Trentrim (2011), o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme com intuito de: Identificar variações em relação ao plano de gerenciamento; Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas; Monitorar atividades do projeto em relação ao plano e as datas bases; Influenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças. Somente mudanças aprovadas devem ser implementadas, os impactos devem ser analisados antes da aprovação Grupo de Processos de Encerramento De acordo com o PMI (2008) este grupo refere-se aos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Para Trentrim (2011), este grupo de processos verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos com intuito de: Encerrar o projeto ou a fase formalmente; Ter documentado todas as lições aprendidas; Encerrar todas as aquisições; Conseguir a aceitação final e formal do cliente ou patrocinador Estar preparado para revisões e auditorias pós-projetos; Atualizar de forma apropriada os ativos de processos organizacionais

26 Escritório de projeto O Project Management Institute (PMI) estabelece que escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional a qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. De maneira mais simples, um escritório de projetos é um grupo de pessoas com responsabilidades que podem ser desde fornecer funções de suporte ao ser o responsável direto pelo projeto. Desta forma, o Escritório de Projetos permite ter uma visão geral e controle coordenado de projetos, programas e recursos, dando o retorno para as equipes de e guiando a execução dos projetos. A figura 5.1, retirada da obra de Trentrim (2011) demonstra os níveis de maturidade que uma organização pode estar classificada: Figura 5.1 Níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos Trentrim (2011) Como um Escritório de Projetos possui diversas responsabilidades o mesmo deve possuir níveis de autoridade diferentes. Esses níveis são classificados da seguinte forma de acordo com Trentrim (2011):

27 12 Estágio 1 Project Office: Nível - Supervisão de Projetos: O PMO é responsável pela finalização de entregas e objetivos para custos, cronogramas, e utilização de recursos. Estágio 2 PMO Básico: Nível - Processo de Controle: O PMO deve promover uma metodologia padrão e reproduzível de Gerência de Projetos para utilização em todos os projetos. Estágio 3 PMO Padrão: Nível Processo de Apoio: O PMO irá estabelecer capacitação e infra-estrutura para suportar e reger o desenvolvimento coeso de projetos. Estágio 4 PMO Avançado: Nível Maturidade empresarial: O PMO aplica a capacidade do gerenciamento de projetos de forma compreensiva e integrada para finalizar os objetivos de negócio. Estágio 5 Centro de Excelência: Nível Alinhamento estratégico: O PMO promove desenvolvimento gerencial contínuo e entre departamentos para atingir objetivos estratégicos da empresa. O que se deve ter cuidado é que um PMO ruim pode prejudicar de forma significativa uma empresa, pois ele pode tirar toda a motivação dos gerentes de projetos e fazer com que a equipe envolvida não colabore para com o sucesso do projeto Fatores ambientais em projetos O PMI (2008) descreve fatores ambientais como aquele que nos envolve internamente e externamente que também cercam ou influenciam o sucesso do projeto. Esses fatores podem nos afetar no gerenciamento do projeto de maneira positiva ou negativa, interferindo nas opções de gerenciamento. Na maioria dos processos de planejamento estes fatores são considerados como entradas. Exemplos:

28 13 Cultura, estrutura e processo organizacionais; Padrões governamentais ou setoriais; Infra - estrutura; Recursos humanos; Administração de pessoal (políticas de RH); Sistemas de autorização de trabalho da empresa; Condições de mercado; Tolerância a riscos das partes interessadas (stakeholders) Bancos de dados e sistemas de informação. Segundo Trentrim (2011) os fatores ambientais da empresa são ativos de processos organizacionais e estão relacionados a informações e ao conhecimento; é a inteligência da empresa. Esses fatores podem ser divididos em duas fases, as de processos e procedimentos e, a fase de base de conhecimento. 5.2 Ciclo de vida do Projeto Estrutura e Características do Ciclo De acordo com PMI (2008) o ciclo de vida de um projeto: (...) consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização envolvida, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. O PMI (2008) divide o ciclo do projeto em quatro fases, que podem ser utilizadas tanto para projetos pequenos, como para projetos grandes, pois independente do tamanho ou da complexidade, todos os projetos devem ser mapeados.

29 14 Esse mapeamento pode ser utilizado como referência quando se quiser fazer algum tipo de comparação de projetos ainda que eles, em sua natureza, não sejam similares. São eles: Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto. Segundo o PMI (2008) as fases do projeto são divisões de um projeto onde o controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante. A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. Todos os projetos, independente do porte, possuem um ciclo de vida semelhante e cada fase de um determinado projeto tem a sua própria necessidade e característica. Por menor que ele seja, no mínimo, terá uma etapa inicial, uma fase intermediária e um estágio final, o que irá depender da complexidade do projeto e do ramo que se está sendo realizado. O Ciclo de Vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidação até seu encerramento e com este ciclo elaborado pode-se prever, o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado pelo projeto Meneses (2008) Relação entre as fases do projeto De acordo com o PMI (2008) Quando os projetos possuem várias fases, estas são parte, em

30 15 geral, de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço ou resultado desejado. Existem três tipos básicos de relações entre fases: Uma relação sequencial, onde uma fase só poderá iniciar após o término da anterior. Este tipo de relação é optado geralmente por projetos em que se busca uma certeza maior da execução correta de cada fase, porém, há alguns pontos que impactam negativamente como a impossibilidade de redução do cronograma. Com o prosseguimento do projeto, os custos e os integrantes da equipe aumentam, e no estágio de encerramento tende a diminuir. O risco deste tipo de relação é, mas alto no começo e, à medida que o projeto se aproxima da conclusão, vai diminuindo gradativamente. Uma relação sobreposta, pois a mesma consegue encurtar ou reduzir o cronograma do projeto. Este é chamado de paralelismo (fast trancking). Nesta fase de paralelismo, um estágio posterior é iniciado antes da conclusão e aprovação da(s) fase(s) anterior (es). Contudo, se as atividades não forem devidamente controladas, há um grande risco de ter que ser realizado algum tipo de retrabalho. Uma relação interativa, de acordo o PMI (2008) (...) esta relação acontece quando apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Esta relação entre fases será somente útil em ambientes indefinidos, incerto ou de rápida transformação. Pode acontecer nesta relação que, todos os membros da equipe precisem ficar disponíveis durante todo o projeto ou, pelo menos por duas fases consecutivas.

31 Áreas do conhecimento e seus processos O Guia PMBoK (2008), orienta que todo projeto pode ser divido em nove áreas de conhecimentos e que cada uma por sua vez se divide em processos. Esses processos podem ser classificados de acordo com a fase do projeto. Nos demais itens, serão detalhados quais são as nove áreas de conhecimento e serão incluídos seus processos Gerenciamento de escopo Segundo o PMI (2008), O gerenciamento de escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMBoK (2008): Coletar os Requisitos - O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Definir o Escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Verificar o Escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. Controlar o Escopo O processo de monitoramento do progresso do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

32 17 Para que a área de gerenciamento de escopo obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento do tempo Segundo o PMI (2008), o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMI (2008): Definir as atividades - O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar as durações da atividade - O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

33 18 Para que a área de gerenciamento do tempo obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento dos custos O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado PMI (2008). O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMI (2008): Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Para que a área de gerenciamento de custos obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de

34 19 qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado PMI (2008). O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMI (2008): Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Para que a área de gerenciamento da qualidade obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMI (2008):

35 20 Desenvolver o plano de recursos humanos O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Para que a área de gerenciamento de recursos humanos obtenha sucesso o envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto Gerenciamento da Comunicação o gerenciamento da comunicação, identifica os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e apropriada; inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas PMI (2008). O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMI (2008):

36 21 Identificar as partes interessadas - O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto Planejar as comunicações - O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. Distribuir informações - O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Para que a área de gerenciamento da qualidade obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto PMI (2008). O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMI (2008):

37 22 Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Para que a área de gerenciamento de riscos obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento de Aquisições Segundo o PMBoK (2008), o gerenciamento de aquisições inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMBoK (2008):

38 23 Planejar as aquisições - O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Administrar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário. Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as aquisições do projeto. Para que a área de gerenciamento de aquisições obtenha sucesso os processos acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da Integração O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos PMI (2008). O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da seguinte forma pelo PMBoK (2008): Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos

39 24 iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execução do projeto - O processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

40 Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento Para facilitar a visualização do mapeamento dos quarenta e dois processos nas cinco fases de um projeto e nas nove Áreas de Conhecimento, o PMI (2008) desenvolveu a tabela 5.1. Tabela Tabela adaptada do livro PMBoK (2008)

41 26 Com essa tabela torna-se mais fácil de verificar se o projeto está cumprindo todos os processos e se está desenvolvendo seus controles no momento ou na fase correta. 6 ESTUDO DE CASO - PROPOSTA DE MELHORIA DE PLANEJAMENTO PARA CONSTRUÇÃO DE IGREJA A Congregação Cristã no Brasil é uma entidade religiosa sem fins lucrativos fundada em 1910 pelo italiano Luis Francescon. Com o passar dos anos, a quantidade de irmãos e irmãs foi aumentando e a igreja sentiu cada vez mais a necessidade de ampliar-se e construir novos templos. Hoje a Congregação está presente em 65 países e sua sede está localizada no bairro do Brás na cidade de São Paulo. Para construir suas igrejas, a Congregação conta principalmente da boa vontade de seus fiéis. Cada integrante da igreja que sentir-se com vontade de ajudar na construção, seja para mão-de-obra especializada ou para o simples ato de fazer o café da manhã para todos, será sempre bem vindo. Na primeira parte deste estudo de caso, fez-se uma entrevista com os integrantes da administração da Congregação de Embu, e documentam-se quais são suas ferramentas e formas atuais de planejamento para construção. Toma-se por base cada uma das nove Áreas de Conhecimento e seus quarenta e dois processos descritos no referencial teórico deste trabalho, tendo assim uma avaliação da maturidade em gestão de projetos que a igreja possui. 6.1 Grupo de Processos de Iniciação Entrevista Desenvolvimento de um termo de abertura de Projeto Em entrevista com o Tesoureiro da Administração Sr. Randal Sylvestre, ficou-se sabendo que para que uma construção de uma igreja da Congregação inicie, é feita uma reunião onde são apresentados os bairros que tem muitos fiéis, porém não tem

42 27 uma igreja próxima de suas casas. Após o levantamento do nome destes bairros e de possíveis terrenos a serem adquiridos, os participantes da reunião fazem uma oração de súplica a Deus, pedindo uma confirmação do nome do bairro que deverá ter uma igreja. Após oração, os bairros que são aprovados unanimemente por todos os irmãos, poderão dar início na compra do terreno. Para registrar o fato da aprovação, no final da reunião é elaborada uma ata que descreve quais endereços dos bairros foram aprovados para compra do terreno. Esta ata é assinada pelo Presidente da Administração, o Secretário da Administração e Tesoureiro. Para que a compra dos terrenos sejam oficializadas na prefeitura, é feito um reconhecimento de firma nesta ata e a mesma é apresentada na prefeitura para dar início ao processo de compra e construção no terreno. A figura 6.1 descreve o processo atual de desenvolvimento de termo de abertura do projeto: Figura 6.1 Processo de abertura de projeto Fonte: Do Autor

43 Identificação das partes interessadas Verificou-se que o processo de identificação das partes interessadas não é feito de forma eficaz, sendo que a obra possui dois livros que servem apenas para dar entrada em novos voluntários e lista de presença. A identificação das partes interessadas é um processo fundamental, pois através dele tem-se não só uma lista do nome dos principais participantes, mas sim o registro da função de cada um no projeto, quais são suas expectativas e quais preocupações cada um tem em relação a construção. 6.2 Grupo de Processos de Planejamento Entrevista Coletar os requisitos Verificou-se que a coleta de requisitos é feita com base no desenho da planta feita pelo Arquiteto Sr. Milton Souza Tigre. O arquiteto e também atual presidente da administração, descreve no documento Memorial Descritivo de Projeto para: Construção de um Templo Religioso as características da fundação, estrutura, alvenaria, impermeabilização, revestimento de alvenaria, esquadrias de madeira, esquadrias metálicas, revestimento do piso, instalações elétricas e hidráulicas, forro, cobertura, pintura e vidros. Após elaborar este documento, o mesmo é encaminhado para prefeitura local. Embora este documento na maioria das vezes seja aceito na prefeitura, verificou-se que há falta de informações importantes para que futuramente, com base nele, seja definido o detalhamento do projeto. O documento deveria não só mostrar quais são os requisitos funcionais, mas também detalhar quais os requisitos não funcionais, ou seja, os requisitos que são esperados na entrega, mas que não possuem características específicas, como por exemplo, facilidade de acesso a igreja, segurança e conforto.

44 29 Outro item que deve estar claro é a justificativa da escolha de cada requisito, pois todos os envolvidos na obra devem saber quais os argumentos que comprovam o registro deste requisito. No anexo deste trabalho, é possível visualizar o Memorial Descritivo de Projeto para: Construção de um Templo Religioso para consulta, Anexo A. A figura 6.2 descreve o processo de coleta de requisitos do projeto: Figura 6.2 Coleta de requisitos do projeto Fonte: Do Autor Definição do escopo Em entrevista com o Presidente da Administração Sr. Milton Souza Tigre, evidenciou-se que a obra não possui um documento que defina qual será o escopo da obra, isto é, um documento que deixe claro para todos os envolvidos saberem os objetivos do projeto, os requisitos que foram acordados no processo anterior, os itens que não fazem parte do escopo do projeto, seus principais marcos, os critérios serão utilizados para a aceitação da obra, as restrições do projeto e por último, suas premissas. Tendo um documento com todas estas informações em mãos, será fácil de defender futuras mudanças não planejadas e manter a obra sempre no fluxo do projeto.

45 Criar Estrutura Analítica de Projeto Evidenciou-se que o projeto não possui uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto), pois para criá-la seria necessário que os dois processos citados anteriormente estivessem inconformidade, gerando entradas para a criação da EAP Definir Atividades Evidenciou-se que o processo de Definir Atividades é cumprido parcialmente, pois, através da planta da obra, o arquiteto identifica as primeiras atividades que podem ser feitas, e analisa o caixa que possui para verificar se há possibilidade ou condições para realizar essas atividades. Após analisar quais atividades que podem ser realizadas, o arquiteto informa o mestre de obra para que ele verifique se todas as atividades listadas estão claras e se o mestre de obra possui experiência para executá-las com sua equipe. A falha observada neste processo é que muitas das atividades são passadas verbalmente, o que pode causar esquecimento tanto do arquiteto quando do mestre de obra. Além de disso, as atividades não são detalhadas em um cronograma, o que facilitaria em futuras consultas as atividades executadas e serviria como guia para o mestre de obra verificar quais atividades estão pendentes e quais já foram realizadas. A figura 6.3 descreve o processo atual de Definir Atividades: Figura 6.3 Definição das atividades Fonte: Do Autor

46 Sequenciar as Atividades Evidenciou-se que o processo de Sequenciar as Atividades é cumprido parcialmente, pois, como explicado no item anterior, as atividades são definidas informalmente. Desta forma, a sua maneira de ser sequenciada também é informal. O arquiteto com base, em suas atividades definidas, numera qual a sequência das atividades que podem ser feitas, e esta sequência é informada ao mestre de obra. A principal entrega deste processo é um diagrama de rede das atividades, pois com ele ficaria fácil de visualizar como cada atividade se relaciona com a outra, e daria uma visão melhor de toda sequência, fazendo com que nenhuma atividade fosse esquecida. A figura 6.4 descreve o processo atual de Sequenciar as Atividades: Figura 6.4 Sequência das atividades Fonte: Do Autor Estimar os recursos das atividades Evidenciou-se que o processo de Estimar os Recursos das Atividades é cumprido parcialmente, pois, com base nas atividades passadas pelo arquiteto, o mestre de

47 32 obra verifica quantas pessoas estão disponíveis para trabalhar, e em cima deste número ele divide as atividades para cada pessoa. Porém, por não ser feito um estudo de quantas pessoas realmente necessitariam para realizar determinada atividade, muitas atividades deixam de ser finalizadas por falta de recursos, e outras atividades acabam antes do esperado. Um exemplo foi a limpeza do terreno que necessitava de muitas pessoas, porém para realizar essa atividade foram utilizados cinco dias em razão do baixo número de voluntários. Outro item que geralmente ocorre são atividades que necessitam de uma mão de obra especifica. Muitas das vezes voluntários não especializados tentam realizar este tipo de atividade, porém por ser uma atividade que requer mão- de- obra especializada só é possível realizá-la com a ajuda de uma empresa contratada, e se não foi planejada a contratação desta empresa antes, quando os voluntários chegarem à obra terão que voltar para suas casas, pois apenas com acompanhamento específico poderão ajudar nesta atividade. A figura 6.5 descreve o processo atual de Estimar os recursos das atividades: Figura 6.5 Estimativa dos recursos das atividades Fonte: Do Autor Estimar as durações das atividades Evidenciou-se que o processo de estimar as durações das atividades é cumprido parcialmente, pois, conforme no item anterior não é feito um estudo para alocação de recursos, sendo assim as atividades não possuem estimativa de duração com base na quantidade de pessoas disponíveis.

48 33 Com uma estimativa correta da duração de cada atividade seria mas fácil de verificar quais atividades necessitam de um maior número de recursos, e também poderíamos verificar quais atividades em atraso em relação as suas durações estimadas. A figura 6.6 descreve o processo atual de estimar as durações das atividades: Figura 6.6 Estimativa da duração das atividades Fonte: Do Autor Desenvolver o cronograma Evidenciou-se que o processo de Desenvolver o Cronograma não é efetuado, pois p não há processo formal de definição de atividade, de sequenciamento de atividade, de estimativa de recursos e estimativa de durações, portanto não é possível a elaboração de um cronograma. O cronograma ajudaria na definição do caminho crítico do projeto, ou seja, ele mostraria quais atividades não possuem folga em suas entregas, tornando essas atividades primordiais para a conclusão do projeto no tempo proposto Estimar os custos Evidenciou-se que o processo de Estimar os custos não é efetuado, pois hoje, a forma de trabalho da administração funciona em função da quantidade de dinheiro no caixa da coleta de construção, isso quer dizer que, não há planejamento do custo total da obra e sim feito um levantamento do custo imediato a ser gasto com o dinheiro do caixa.

49 34 Se uma estimativa de custo da obra fosse realizada, seria mais simples a verificação das fases ou atividades da construção demandam mais custos, assim o dinheiro arrecadado teria um direcionamento eficiente Determinar o orçamento Evidenciou-se que o processo de Determinar o Orçamento não é efetuado, pois como relatado no processo anterior, uma estimativa dos custos totais da obra não é realizado, com isso não é possível a determinação de um orçamento Planejar a Qualidade Evidenciou-se que o processo de Planejar a Qualidade não é efetuado, pois a obra não possui um plano de testes formal mostrando qual o avanço das atividades da obra, quais atividades devem ser refeitas e quais atividades estão concluídas. Com estes indicadores seria possível calcular a eficiência e produtividade da obra Desenvolver Plano de Recursos Humanos Evidenciou-se que o processo de Desenvolver Plano de Recursos Humanos não é efetuado, pois a construção não possui uma matriz de papéis e responsabilidades definidas, para que cada um que esteja participando da obra saiba qual será o seu papel, qual atividade será necessário sua participação, quem será o aprovador de mudanças na obra, quem será o responsável pelas ferramentas e EPI s, quem deverá ser procurado de acordo com o problema a ser resolvido, entre outros Planejar as Comunicações

50 35 Evidenciou-se que o processo de Planejar as Comunicações é cumprido parcialmente, pois no início de cada ano as administrações da Congregação de cada região enviam para administração da Congregação de Santo Amaro, um calendário marcando quais serão as reuniões realizadas ao longo do ano e qual sua frequência. A administração da Congregação de Santo Amaro por sua vez, une o calendário de todas as regiões e devolve para os secretários da Congregação de cada administração um calendário regional. Porém durante o ano muitas datas e reuniões são mudadas e este material só será revisado no início do próximo ano. Além disso, este calendário não contempla apenas reuniões sobre construções, sendo incluso reuniões da Obra da Piedade (atendimento com alimento e dinheiro a irmãos que possuem baixa renda) e reuniões de ensinamento para igreja. A figura 6.7 descreve o processo atual de Planejar as Comunicações: Figura 6.7 Planejar comunicações Fonte: Do Autor Planejar o gerenciamento de riscos Evidenciou-se que o processo de Planejar o Gerenciamento de Riscos não é efetuado, pois quando se é notado algum tipo de risco na construção, o mesmo é discutido em reunião e verificado qual a solução. Porém a administração não possui

51 36 nem um plano de risco que registre, classifique e avalie os riscos apresentado na obra. Com este plano, a administração teria maior visão de todos os riscos, poderia avaliar suas probabilidades de ocorrência, seu impacto para o projeto, saberia o responsável da resposta sobre determinado risco, e qual seria a frequência da atualização deste plano Identificar os Riscos Evidenciou-se que o processo de Identificar os Riscos é cumprido parcialmente, pois uma vez que um risco é identificado durante a construção da igreja, ele é informado em reunião com a Administração do Embu, para que se obtenha alguma solução. Porém, como citado no processo Planejar o Gerenciamento de Riscos, a identificação dos riscos deve ocorrer deste o início do projeto e todos os riscos devem ser rigorosamente avaliados e registrados. A figura 6.8 descreve o processo atual de Identificar os Riscos: Figura 6.8 Identificar os riscos Fonte: Do Autor Realizar a análise qualitativa de riscos Evidenciou-se que o processo de realizar a análise qualitativa de riscos não é efetuado, uma vez que a administração não possui um registro dos riscos

52 37 apresentados. Com o registro de todos os riscos a administração poderia classificar a probabilidades e impacto de cada risco e teria um documento que formalizasse esta análise qualitativa Realizar a análise quantitativa de riscos Evidenciou-se que o processo de realizar a análise quantitativa de riscos não é efetuado, uma vez que a administração não possui um registro dos riscos apresentados. Com o registro de todos os riscos e sua avaliação qualitativa seria fácil de determinar qual o custo ou economia em valores monetários cada risco apresenta, tendo assim um documento formal com esta análise quantitativa Planejar respostas a riscos Evidenciou-se que o processo de Planejar respostas a riscos não é efetuado, pois como relatado nos processos anteriores, a resposta do risco é obtida em uma reunião com administração do Embu, e se esta é eficaz o risco será mitigado, porém não há um registro que mostre todas as respostas planejadas, quais foram eficazes e quais devem ser reformuladas. Mais uma vez, cita-se a importância de um registro de riscos, pois após anotar e avaliar todos os aspectos de um risco, o registro formalizaria a resposta obtida de cada risco, deixaria claro quem seria o responsável pela resposta e cumprimento da ação preventiva contra o risco Planejar as Aquisições Evidenciou-se que o processo de Planejar as Aquisições é cumprido parcialmente, pois uma vez que a administração percebe que alguma atividade deve ser realizada por uma empresa terceira é solicitada uma cotação a três fornecedores para que a melhor proposta com base em custo x benefício seja escolhida. Porém, como relatado no processo de Desenvolver o Cronograma, a construção não possui um cronograma que mostre todas as atividades a serem realizadas, e isso faz com que as atividades que envolvem fornecedores apareçam sem planejamento e com

53 38 urgência, o que resulta no não cumprimento do planejamento de aquisições e faz com que um serviço seja contratado sem um processo de avaliação de fornecedores. A figura 6.9 descreve os dois processos atuais que ocorrem no Planejamento de Aquisições: Figura 6.9 Planejamento de aquisições Fonte: Do Autor Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Evidenciou-se que este processo não é realizado, pois para criação de um plano de gerenciamento do projeto, seria necessário que todos os processos de planejamento descritos anteriormente fossem cumpridos. O Plano de Gerenciamento do Projeto centraliza todos os planejamentos realizados em cada área de conhecimento e com ele toda a informação do projeto fica disponível de forma fácil e rápida para que todos saibam o que será preciso fazer e de qual forma deverá ser feita.

54 Grupo de Processos de Execução Entrevista Orientar e Gerenciar a execução do Projeto Para que o processo de Orientar e Gerenciar a execução do Projeto esteja conforme, seria necessário seguir o Plano de Gerenciamento de Projeto criado na fase de planejamento, porém, como não existe um Plano de Gerenciamento de Projeto, considerou-se que este processo não atende as boas práticas definida no Guia PMBOK Realizar a Garantia da Qualidade Para que o processo de Realizar a Garantia da Qualidade esteja conforme, seria apenas necessário seguir o Plano de Qualidade criado na fase de planejamento. Porém, como não existe o Plano de Gerenciamento da Qualidade, considerou-se que este processo não atende as boas práticas definida no Guia PMBOK Mobilizar a Equipe do Projeto Evidenciou-se que o processo de Mobilizar a Equipe do Projeto é realizado parcialmente, pois é anunciada nas igrejas da região a necessidade de recursos para ajudar na construção e as pessoas interessadas, comparecem na construção nos finais de semana, porém, como a obra não possui um cronograma das atividades e um plano de gerenciamento de pessoal, muitas pessoas ficam paradas e sem saber como ajudar. Desta forma, a quantidade de ajudantes diminui e quando realmente é preciso de muitas pessoas para ajudar, os recursos não estão prontamente disponíveis. Evidenciou-se neste processo um livro de presença e de registro das pessoas que se interessam em ajudar. O livro de presença é apenas para controle da quantidade de pessoas que compareceram de forma semelhante a um livro de ponto. Já no livro

55 40 de registro pode-se obter o nome e endereço de todas as pessoas já trabalharam voluntariamente na construção Desenvolver a Equipe do Projeto Evidenciou-se que o processo de Desenvolver a Equipe do Projeto não é efetuado, pois as pessoas que querem ajudar com trabalho voluntário não recebem nenhum tipo de treinamento para ajudar na obra. Este treinamento, além de capacitar as pessoas nas atividades que vão exercer, fará com que as pessoas tenham mais atenção quanto a questões de segurança no trabalho Gerenciar a Equipe do Projeto Evidenciou-se que o processo de Gerenciar a Equipe do Projeto não é efetuado, pois não existe um registro de problemas ou conflitos que ocorreram durante a obra, e por mais que as pessoas ajudem nas suas tarefas designadas, no final de cada trabalho não é realizada uma Avaliação de Desempenho. Com o registro de ocorrências o mestre de obra ou o arquiteto poderia saber os principais fatos que geraram um problema ou um conflito. Com isso eles iriam trabalhar da melhor forma para que estes conflitos não repetissem Distribuir Informações Evidenciou-se que o processo de Distribuir Informações é efetuado parcialmente, pois as reuniões sobre a construção planejadas durante o ano são realizadas e delas é feita uma Ata.

56 41 Porém muitas destas reuniões são para expor quais os riscos e problemas que acontecem hoje na obra e a ata de reunião relata apenas o que ocorreu na reunião ao invés de conter os próximos passos que devem ser seguidos, nomeando responsáveis e datas as atividades pendentes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Evidenciou-se que o processo de Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas não é efetuado, pois no processo de Identificar as Partes Interessadas um registro de todos os envolvidos na construção não é feita. Neste processo, as principais entradas seriam os registros das possíveis mudanças que surgem no projeto, porém o registro não é realizado, como será descrito logo mais no processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças Conduzir Aquisições Evidenciou-se que o processo de Conduzir Aquisições é cumprido parcialmente, pois conforme mostrado no processo Planejar Aquisições, a escolha dos fornecedores em alguns casos é feita através da comparação de cotações e em casos emergenciais o fornecedor é escolhido sem nenhuma forma de avaliação. A figura 6.10 descreve os dois processos atuais que ocorrem no Planejamento de Aquisições e também fazem parte do processo de Conduzir aquisições:

57 42 Figura 6.10 Conduzir aquisições Fonte: Do Autor 6.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Entrevista Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto Para que o processo de Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto esteja conforme, seria necessário seguir o Plano de Gerenciamento de Projeto criado na fase de planejamento e utilizar o processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças para solicitar uma mudança em seu Plano do Projeto, porém, como não existe um Plano de Gerenciamento de Projeto considerou-se que este processo não atende as boas práticas definida no Guia PMBOK Realizar o Controle Integrado de Mudanças Para que o processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças esteja conforme com as boas práticas definida no Guia PMBOK, seria necessário que o processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto fosse praticado, pois é através desse processo que são evidenciadas as necessidades de abrir uma solicitação de mudança no plano do projeto.

58 Verificar o Escopo Evidenciou-se que o processo de Verificar o Escopo não é efetuado, pois conforme cada trabalho da obra vai sendo finalizado, não é elaborado o um Termo de Aceite, que formalmente comprove a garantia do trabalho entregue, nem que o mesmo esteja como foi combinado no escopo do projeto Controlar o Escopo Evidenciou-se que o processo de Controlar o Escopo não é efetuado, pois como a construção não possui um Escopo fechado, conforme descrito anteriormente no processo de Definir o Escopo, não é possível verificar qual a variação que uma mudança irá trazer. Se a obra tivesse um Escopo fechado, então com o surgimento de qualquer mudança o Mestre de obra ou o Arquiteto faria uma análise de variação do escopo, comparando a linha base atual do projeto com a linha base futura após aprovação desta mudança. Com a mudança aprovada, uma nova linha base será criada e esta seria a nova referência de escopo e tempo para a construção Controlar o Cronograma Evidenciou-se que o processo de Controlar o Cronograma não é efetuado, pois para que o mesmo fosse realizado seria necessário elaborar um Cronograma, porém não existe um Cronograma formal das atividades realizadas na construção, conforme descrito no processo de Desenvolver o Cronograma.

59 Controlar Custos Para que o processo de Controlar Custos esteja conforme, seria necessário que os processos de Estimar Custos e Determinar o Orçamento estivesse de acordo as boas práticas, pois é através destes processos que é possível fazer uma comparação entre o orçamento definido e o orçamento utilizado Reportar Desempenho Evidenciou-se que o processo de Reportar Desempenho não é efetuado, pois a construção não possui nenhuma forma de relatório que demonstre a evolução ou o atraso das entregas do projeto. Além disso, o relatório de desempenho poderia informar quais são os riscos que o projeto está enfrentando, quais são suas atividades pendentes, quais são as atividades atualmente realizadas e quais são os próximos passos Realizar o Controle de Qualidade Para que o processo de Realizar o Controle de Qualidade esteja conforme, seria necessário seguir o Plano de Qualidade criado na fase de planejamento e realizar medições em nas atividades verificando se estão de acordo com a tolerância definida no plano ou com defeito. Porém, como não existe o Plano de Gerenciamento da Qualidade, considerou-se que este processo não está conforme as boas práticas definida no Guia PMBOK Monitorar e Controlar os Riscos Evidenciamos que o processo de Monitorar e Controlar os Riscos não é efetuado, pois para que o mesmo atendesse as boas práticas, seria necessário que a construção atendesse plenamente os processos de riscos anteriormente citados.

60 Administrar as Aquisições Evidenciou-se que o processo de Administrar as Aquisições não é efetuado, pois o serviço prestado dos fornecedores somente é controlado em seu término, sendo que o os fornecedores não apresentam nenhum relatório do avanço de suas atividades, o que na maioria das vezes faz com que atrasos sejam descobertos de última hora e impactem na entrega do serviço e no término da construção. 6.5 Grupo de Processos de Encerramento Entrevista Encerrar Projeto ou Fase Verificou-se que após a conclusão da obra, toda a documentação gerada é arquivada na Administração do Embu servindo de referência para consultas ou fiscalizações, porém, para que o processo de Encerrar Projeto ou Fase esteja totalmente conforme, é necessário documentar as lições aprendidas, para que erros, problemas e riscos não ocorram nos próximos projetos de construção de igreja. A figura 6.11 descreve o processo atual de Encerrar Projeto ou Fase: Figura 6.11 Encerrar projeto ou fase Fonte: Do Autor Encerrar Aquisições Evidenciou-se que o processo de Encerrar Aquisições não é efetuado, pois quando um serviço de um Fornecedor é finalizado, o que determina se esta aquisição está encerrada é a pendência de pagamentos ao fornecedor, caso contrário, a aquisição é dada por encerrada.

61 46 Neste processo, a melhor prática seria é a elaboração de um aviso ao fornecedor, encerrando formalmente o contrato, informando que os serviços foram realizados conforme combinado e quais as sugestões para as realizações de próximos serviços. Mesmo que o fornecedor não dê valor a este documento, ele servirá para a administração como um documento de lições aprendidas tornando mais fácil a contratação de futuros serviços para construções.

62 Mapa da Situação Atual da Obra e Gráfico de Avaliação de Maturidade em Gestão de Projetos

63 48 Figura 6.12 Gráfico de Avaliação de Maturidade em Gestão de Projetos Fonte: Do Autor 6.7 Grupo de Processos de Iniciação To Be Desenvolvimento de um Termo de Abertura de Projeto O Termo de Abertura deverá ser o documento utilizado para determinar o início de uma construção de igreja. Não se deve confundi-lo com o documento de Definição de Escopo que detalha profundamente como será a construção, pois no Termo de Abertura será relatado qual será o propósito da construção da igreja, quais são os requisitos esperado que essa igreja possua ao finalizar sua obra, quem será o Gerente de Projetos, qual a data de entrega esperada e quais as razões que motivaram a construção de uma nova igreja. Como na Congregação Cristã no Brasil todo o trabalho é voluntário e as pessoas não possuem diretores, gerentes ou chefes, o termo de abertura dá autoridade para que o Gerente de Projetos assuma o controle da obra, oriente quais atividades deverão ser feitas e cobre qualidade em todo serviço entregue.