Universidade Metodista de São Paulo Administração (EAD) Pólo Guaianazes

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1 Universidade Metodista de São Paulo Administração (EAD) Pólo Guaianazes Atividade Semanal 15/09/2008 Profº Douglas Filenga Aluna: Cristiane Lourdes Zamara Matrícula:

2 Universidade Metodista de São Paulo Administração (EAD) Pólo Guaianazes Cristiane Lourdes Zamara PESQUISA: A ATUAL GESTÃO ORGANIZACIONAL AINDA CONVIVE COM OS PRINCÍPIOS DE TAYLOR? SÃO PAULO 2008

3 PESQUISA: A ATUAL GESTÃO ORGANIZACIONAL AINDA CONVIVE COM OS PRINCÍPIOS DE TAYLOR? OBJETIVO O presente estudo tem como objetivo responder à questão que trata dos modelos atuais de gestão, realizando um comparativo aos princípios de gestão da administração científica de Taylor. 1. INTRODUÇÃO A primeira parte do estudo relata a pesquisa que envolve cinco empresas, analisando os aspectos gerenciais que possuem alguns dos atributos dos princípios da administração científica estudada por Taylor. A metodologia utilizada para elaboração da pesquisa foi observação in loco, entrevista realizada com alguns funcionários que relataram alguns dos fatos descritos; e pesquisas em sites. Logo após a descrição dos fatos e relatos, há uma apresentação breve de proposta ao quadro apresentado e a conclusão do estudo.

4 2. EMPRESAS PESQUISADAS Apoiando os aspectos teóricos da pesquisa, cinco empresas foram pesquisadas: Mc Donald s, Casas Bahia, Atento do Brasil; e outras duas empresas, que preferiram o anonimato. Quadro1. Empresas Pesquisadas. Nome da Empresa Ramo de Atividade Porte Características Mc Donald s Fast Food Multinacional Atividades rotineiras repetitivas, trabalho controlado por tempo, liderança autoritária. Casas Bahia Varejo Grande Excesso de horas-extras, pressão por resultados, pouca participação dos funcionários nos processos decisórios. Atento do Brasil Call Center Multinacional Atividades rotineiras repetitivas, pressão por resultados. Sem Identificação Indústria Pequeno Atividades rotineiras repetitivas, liderança autoritária e centralizada, falta de participação dos funcionários nos processos decisórios. Sem Identificação Comércio Pequeno Liderança autoritária, pressão por resultados, nenhuma participação dos funcionários nos processos decisórios da empresa Fonte: Pesquisa realizada pela internet, funcionários e in-loco. 2.1 DESCRIÇÃO E FATOS Esta seção tratará em descrever e relatar os fatos, apontando os aspectos apresentados nas entrevistas realizadas, observação in loco, e pesquisas em sites Mc Donald s

5 A empresa multinacional, Mc Donald s é conhecida por seus funcionários exemplares: dedicados, treinados, ágeis e habilidosos. Porém, os esforços repetitivos da rotina de trabalho, os movimentos controlados pelo tempo e as lideranças autoritárias, praticadas em muitos dos postos existentes, contribuem para o aumento da rotatividade e absenteísmo (geralmente faltas justificadas por afastamento médico); insatisfação do trabalho, improdutividade e demasiado cansaço físico. Uma funcionária, que preferiu anonimato, relatou que numa determinada reunião com o gerente, os colaboradores queixaram-se da forma como o supervisor os tratavam e que os treinamentos estavam sendo aplicados de forma tortuosa onde um treinador seguia seus passos, anotando-os e pressionava para a obtenção de resultados. A resposta do gerente foi que eles estavam sendo pagos para trabalhar, e essa era uma oportunidade única para quem nunca tinha trabalhado ou sequer tinha um grau de escolaridade aceitável no mercado; elogiou as ações do supervisor e alguns meses depois o promoveu Casas Bahia Na tradicional empresa Casas Bahia, os aspectos apontados por um grupo de vendedores, demonstra que a insatisfação está no excesso de horas de trabalho, a falta de participação dos funcionários em cargos inferiores, e a pressão dos gerentes para aumentar as vendas. O gerente dessa loja não deixava os vendedores finalizar seu dia de trabalho sem fechar sua cota do dia, criando expectativas e desapontamentos naqueles que não conseguiam atingi-la Atento do Brasil O ramo de Call Center é, e sempre foi, um ambiente de trabalho agitado, cada ligação é cronometrada e há filas de espera que atrapalham os indicadores dessas empresas. Para conseguir atingir o índice da empresa, a Atento do Brasil, é considerada extremamente rigorosa. As ligações realizadas ou atendidas são monitoradas e há um relatório semanal descrevendo os pontos de melhoria, que serão apresentados aos funcionários por meio de feedback. Os operadores reclamam do fato de sentirem-se robotizados, devido ao trabalho repetitivo; e que a liderança de uma determinada ilha, chega a gritar os resultados pelos corredores, trazendo constrangimento e sentimento de culpa àqueles que não estão atingindo as metas propostas.

6 2.1.4 Empresa Na Área Industrial Na indústria X, os maquinários utilizados são antigos e perigosos, ocasionando vários acidentes de trabalho. O superior da linha de produção aponta que a organização da forma de trabalho, excessivamente rigorosa; e a pressão da alta administração, constituída por membros de uma mesma família, traz aos funcionários desmotivação e constantes reclamações trabalhistas. Em relato feito por uma funcionária do departamento pessoal, demonstra a centralização de poderes da alta direção. Ao apontar algumas reclamações feitas pelos funcionários, tais como: falta de higiene no ambiente de trabalho, re-trabalho devido ao fato das máquinas serem antigas e resultarem em defeitos de peças e o excesso de horas-extras; o dirigente da organização gritou com a funcionária dizendo que ela não era paga para ouvir reclamações de clientes, e sim para produzir folhas de pagamentos. O fato é que desde então, os funcionários não expressam mais suas opiniões Empresa Comercial Essa empresa comercial de roupas, Y, apresenta grande desmotivação dos funcionários que têm horário para entrar na loja, mas não para sair; essa é uma rotina constante no dia-a-dia dos funcionários dessa loja. Alguns relatam que já não possuem tempo para a família. O supervisor da loja relata que apenas segue ordens e não tem como mudar os fatos, já que eles possuem uma meta altíssima a ser atingida. Os vendedores e caixas relatam que já solicitaram, em reunião, que fosse adotado o sistema de trabalho por turno; porém o supervisor disse que não teria como pedir isso aos donos do estabelecimento já que os mesmo não aceitam opiniões. 2.2 POR QUE GESTÃO TAYLORISTA? Peter Drucker (1981), comenta: Na década de 1880, Frederick W. Taylor (1856/1915), o engenheiro autodidata americano, começou seu estudo sobre o trabalho. Tornou-se moda hoje em dia menosprezar Taylor e denegrir sua psicologia antiquada; esquece-se, porém, que ele foi o primeiro homem de que se tem notícias que não aceitou o trabalho como fato consumado e partiu para observá-lo e estudá-lo. Sua abordagem ao trabalho ainda permanece a base de outros estudos.

7 A pesquisa foi realizada visando certificar que ainda nos dias atuais os princípios de Taylor ainda são praticados nos modelos de gestão, independentemente do porte da empresa. Os princípios de Taylor que cabem neste estudo, Chiavenato (2003) traduz da seguinte forma: Preocupação em aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional; Ênfase na análise e na divisão do trabalho Predomínio da atenção para o método do trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa; Formação de especialistas, investimentos em treinamentos; Centralização de poder e não participação dos funcionários nas decisões; Organização Racional do Trabalho (ORT). 3. PROPOSTAS DE MELHORIAS Sabemos que uma empresa precisa de organização para que seus projetos e objetivos sejam alcançados, Drucker (1998; p.255) nos ensina que o trabalho é um processo, e todo processo precisa ter seus controles; e que para ser produtivo precisamos utilizar os controles apropriados. Flexibilidade responsável (autonomia) e participação são palavras-chaves para o melhor desempenho e motivação no ambiente de trabalho. Ao dar autonomia, os funcionários sentemse valorizados, e tendem a dar o melhor de si para atingir as metas impostas; quase todas as empresas acima citadas possuem recompensas por metas atingidas e verificamos que nem sempre essas recompensas são válidas; o fato de empowerment traz mais vantagens. Os colaboradores querem ser ouvidos, querem participar com sugestões e críticas. Implantar um sistema ativo de comunicação interna poderá proporcionar maior satisfação. Os treinamentos e capacitação dos funcionários devem ser grandes aliados para fidelizar os clientes internos, programas bem estruturados podem proporcionar conscientização, diminuir taxas de turnover e absenteísmo. Muitas empresas não estruturam a área de T&D eficazmente, e isso poderá gerar novos conflitos, ao invés de soluções. Criar ambientes saudáveis significa incluir as pessoas, proporcionar momentos para si; sendo assim, é necessário revezar os funcionários entre turnos, proporcionar momentos de descansos e intervalos. Mas para que haja tudo isso, é preciso mudar a cultura da organização.

8 4. CONCLUSÃO Não é tão difícil, quanto parece, encontrar os princípios de Taylor nos atuais modelos de gestão; seja nos processos qualitativos ou quantitativos. Sabendo que Taylor, precursor da administração, nos trouxe a possibilidade de desenvolvermos as atuais técnicas nas áreas de automação industrial, qualidade total, treinamento e desenvolvimento do capital intelectual; concluí-se que toda empresa possuí uma forma de gestão própria e determinada por sua cultura. Em um ou outro aspecto, sempre encontraremos alguns dos princípios da administração científica instalados nas organizações. Toda empresa precisa seguir processos para que se tenha resultados efetivos, mas cabe aos gestores saber conduzir esses processos de maneira adequada e valorizando o que de mais precioso possui o capital humano. O fato de haver controle, não significa que seja necessário haver autoritarismo, centralização de poder. A autonomia liderada é uma solução plausível, pode demonstrar dicotomia, mas pode resultar em excelentes resultados.

9 ATIVIDADE 2 Esta é uma atividade de pesquisa que irá demonstrar, através de dez empresas, os estilos de gestão, resultando em um comparativo. Quadro 2- Formas Gerenciais e Características Gerais das Organizações NOME DA EMPRESA FORMA CARACTERÍSTICA GERENCIAL S GERAIS Google Brasil Democrática Descentralizada, flexível, autonomia. Magazine Luiza Democrática Flexibilidade, autonomia, participação dos funcionários. SAS Foco no capital humano, Taylorista/Democrática autonomia, flexibilidade. Wall Mart Democrática Divisão de tarefas, excesso de horas-extras, participação dos funcionários. Nestlé Taylorista/Democrática Processos automatizados, especialização, controles rigorosos. Participação dos colaboradores, incentivos e remuneração por desempenho, investimento em treinamentos. Souza Cruz Taylorista/Democrática Informatização dos processos de comunicação permitindo maior agilidade e participação dos funcionários; racionalização do trabalho; descentralização. Softek Democrática Comunicação aberta, participação dos funcionários nos processos, investimento em qualificação, Banco Itaú Taylorista/Democrática Controle gerencial, burocracia, padronização, treinamentos, trabalho em equipe, participação dos funcionários

10 Natura Taylorista/Democrática Participação dos funcionários, trabalho em equipe, racionalização dos processos produtivos, treinamentos Uranet Taylorista Centralização, trabalho repetitivo, ambiente estruturado, especialização, treinamentos, controle de processos, automação. GOOGLE BRASIL Gestão participativa e integradora, princípios de gestão sem muros, e portas abertas, possibilitando a descentralização do poder e promovendo autonomia aos seus funcionários. Empresa reconhecida como flexível no ato de gerenciar: flexibilidade de horário para o trabalho, flexibilidade nas decisões a serem tomadas. Apresenta alto índice de retenção de talentos por adotar práticas de remuneração e benefícios. MAGAZINE LUISA Empresa nacional, atua no ramo varejista de móveis e eletro-eletrônicos. Embora tenha a gestão parcialmente focada em resultados, a empresa apresenta alto índice de satisfação dos funcionários em relação às práticas adotadas. Possui estrutura divisional e comunicação direta entre os departamentos. Investe constantemente em treinamentos e capacitações dos seus funcionários, realiza pesquisas de climas e incentivos baseados em resultados. O fluxo de comunicação transcorre com facilidade, já que a empresa investe em diversos canais que possibilitem aos funcionários atualizar-se referente à princípios e tomada de decisão por parte da presidência. SAS

11 Empresa multinacional. Possui sua estrutura organizacional desenhada para proporcionar um ótimo clima no ambiente de trabalho. A gestão voltada à resultados não incentiva a competitivade interna, e sim a externa. Investe muito em treinamentos e qualificações certificadoras aos profissionais envolvidos nos processos tecnológicos. Também possui uma excelente estrutura de comunicação interna. WALL MART Wall Mart é uma empresa multinacional que atua no varejo, sendo uma das maiores redes varejistas do mundo. Sua gestão é inovadora no setor por reunir práticas de gestão de pessoas e automação dos processos; que conforme CARDOZO (s.d.), possibilita a racionalização dos serviços. Ainda que seja um modelo a seguir, a empresa, por sua natureza, também possui aspectos da administração científica, tais como: excesso de horas-extras, tarefas divididas por especialização, padronização e altos investimentos em treinamentos. A descentralização dos processos gerenciais permite, ao Wall Mart, um clima organizacional em harmonia e comunicação transparente, o trabalho em equipe é muito valorizado. NESTLÉ Sendo uma empresa transnacional, valoriza a cultura local em que está inserida. Possui forte controle dos processos produtivos, investindo em constantes treinamentos e capacitações para os seus funcionários; a especialização dos funcionários é notória vista a exigência de técnicas especializadas. Incentiva os trabalhos em equipes, possui política de comunicação interna onde os funcionários podem participar dos processos de decisões. SOUZA CRUZ Fig.1 Área Produtiva: Souza Cruz Fonte: Site Souza Cruz

12 Fig. 2- Fábrica Uberlândia Fonte: Site Souza Cruz A Souza Cruz, empresa multinacional no ramo de tabaco, está passando por processos de informatização e automação que possibilitaram desenvolver novas práticas gerenciais, conforme estudo realizado por VASCONSCELOS, et al (2004). Mesmo com os processos evolutivos como a descentralização, estruturação salarial, comunicação interna; a empresa apresenta alguns princípios de Taylor, tais como: estudo da área produtiva apresentando melhorias no ambiente de trabalho que proporcionem maior eficácia e desempenho produtivo, conforme o projeto apresentado da fábrica em Uberlândia (Fig. 2); trabalhos divididos por especializações; racionalização do trabalho; processos produtivos repetitivos (Fig. 1); intensificação dos programas de treinamento para melhor performance dos funcionários envolvidos na produção. SOFTEK Empresa de tecnologia. Possui departamento de comunicação interna, possibilitando a participação dos funcionários nos processos decisórios, investimento em qualificação, plano de carreira. BANCO ITAÚ Tradicional instituição financeira, possui dualidade no estilo e características gerenciais. É ao mesmo tempo democrática, mas possui fortes traços da administração científica. Na atualidade o banco está passando por grandes transformações devido às aquisições. Apresenta um estilo de gestão burocrático, focado nos resultados; embora não possuindo muita flexibilidade, valoriza o trabalho em time, proporciona capacitação através de treinamentos intensivos e programas educacionais; atualmente tende a descentralizar a atuação dos gestores promovendo campanhas internas baseadas em canais de comunicação abertos.

13 NATURA Indústria brasileira, atua no ramo de cosméticos. Possui um modelo de gestão participativo, foco nas pessoas, valorização do trabalho em time, racionalização dos processos produtivos, ênfase em P&D, alto investimento em treinamentos e capacitação, ambiente operacional desenvolvido para proporcionar melhor desempenho dos funcionários e melhor condições para a realização das tarefas. URANET Empresa de Call Center. As decisões estão sempre na cúpula da organização, que repassa essas decisões aos subordinados, investe em treinamentos que possam melhorar a performance produtiva dos atendentes e colaboradores em geral. Possui sistema automatizado, que contabiliza o tempo de uma ligação, sistema de monitoração das ligações que identificam a performance dos atendentes.

14 ATIVIDADE 3 Taylor, Fayol, Ford, entre outros estudiosos e teóricos da Administração contribuíram para o atual avanço dos processos produtivos e administrativos. Hoje contamos com inúmeros recursos tecnológicos para nos auxiliar nas rotinas do trabalho e na manufatura de produtos. Na visão de Taylor, que não considerava o homem causador dos erros estruturais de produção, as estruturas e modelos de trabalho é que deveriam se aperfeiçoar. Essa visão qualificava o homem como um mero objeto; porém, de acordo com SILVA e SANTOS (2005), é impossível imaginar, por exemplo, uma empresa de produção automobilística sem uma linha de montagem, divisão de tarefas, prêmio de produção, mesmo com toda a tecnologia disponível. Hoje aprimoramos nossos processos e ainda estamos evoluindo na valorização do capital humano. As atuais tendências e comportamentos seguem o consumismo exagerado, para atender a essa demanda, as empresas se vêem obrigadas a aumentar o seu processo produtivo. Consciente de que não é possível sobrecarregar os funcionários, que não darão conta de responder a esta demanda, as empresas investem em tecnologia e robôs que agilizam os processos, eliminam grande parte de desperdícios por erros, e diminuem os custos operacionais; aumentando, por conseqüência, a lucratividade das empresas. Ao analisar se essa evolução está sendo benéfica à qualidade de vida das pessoas, não podemos respondê-la positivamente, pois se por um lado estamos mais livres para exercer um trabalho mais consciente, mais racional; estamos, por outro, perdendo postos de trabalho e vivenciando um grande número de desemprego funcional, conforme abordagem de Nascimento e Barbosa (2004, p.64). Apesar de toda badalação em cima das novas tecnologias de produção, ferramentas de Qualidade etc., é fato facilmente constatável que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas. Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm conseqüências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição de rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em decorrência na rentabilidade empresarial.

15 (FERNANDES,1996 apud VASCONSCELOS, 2001) Nesta citação de Fernandes, temos uma visão real do movimento que envolve a evolução dos processos produtivos e as suas conseqüências para a qualidade de vida dos trabalhadores. Podemos verificar, ao acompanhar os noticiários em revistas e jornais, que falam sobre o aumento de estresse, burnout, síndrome do pânico, e outros malefícios advindos das rotinas do trabalho. Não raro, encontramos trabalhadores afastados de suas ocupações profissionais por doenças e acidentes de trabalho. Existem várias formas de melhorar os processos produtivos e aliar à qualidade de vida dos trabalhadores. A proposta de Walton (Quadro 3), retrata essas melhorias. QUADRO 3 Modelo de Walton. Fatores de QVT Dimensões Salário adequado ao trabalhador. 1 - Compensação justa e adequada Eqüidade ou compatibilidade interna. Eqüidade e compatibilidade externa. 2 - Condições de segurança e saúde no trabalho 3 - Utilização e desenvolvimento de capacidades 4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança 5 - Integração social na organização Jornada de trabalho. Ambiente físico (seguro e saudável). Autonomia. Significado da tarefa. Identidade da tarefa. Variedade de habilidades. Retroação e retroinformação. Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurança do emprego. Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e grupais. Senso comunitário.

16 6 - Garantias constitucionais Respeito às leis e direitos trabalhista. Privacidade pessoal. Liberdade de expressão. Normas e rotinas claras da organização. 7 - Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal Imagem da empresa. 8 - Relevância social da vida no trabalho Responsabilidade social pelos produtos/serviços. Fonte: Qualidade de Vida no Trabalho: Fatores que Influenciam as Organizações (2006) Realizando um comparativo com a evolução dos processos produtivos industriais, da região periférica leste de São Paulo, local onde resido, esse progresso é lento. Aqui as empresas de grande porte, sobressaem-se às pequenas, que não possuem recursos financeiros para investir em tecnologia. Várias empresas fecham suas portas antes de completarem um ano. Claro que esse avanço também proporcionou melhorias: investimento, por parte do Governo, em transporte público; essas empresas geraram empregos para os moradores locais, urbanização, entre outros. Para concluir, as três pesquisas realizadas nos mostram que estamos vivenciando uma nova era industrial; porém, ainda convivemos com os princípios do início da administração. Mesmo com os avanços tecnológicos, que nos possibilita ter acesso à vários recursos e adotar novos modos de vida; ainda gera desigualdades sociais e desequilíbrio de poderes.

17 REFERÊNCIAS CARDOZO, Sonia Ferreira. Novas Tecnologias, Formação, Inserção e Re-Inserção Profissional no Comércio. s.d. Disponível em: < Acesso: 20 set CARY, César Barroso de. É Uma Cidade? Não. É Uma Empresa. Disponível em: < Acesso: 19set CAVASSANI, Amarildo Pereira; CAVASSANI, Edlene Barbieri; BIAZIN, Celestina Crocetta. Qualidade de Vida no Trabalho: fatores que influenciam as organizações. XIII SIMPEP, Bauru: Disponível em: < E1rios/Sala%20203/Eq3_784.pdf>. Acesso: 20 set CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: ª reimpressão. DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho: o melhor de Peter F. Drucker sobre administração. São Paulo: Pioneira, FLORÊNCIO, Paulo(2006). Magazine Luiza Cresce Com Foco Em Gestão De Pessoas. Disponível em: < de_pessoas/6590>. Acesso: 19set HUMAN RESOURCES DEPARTAMENT. The Nestlé Management and Leadership Principles. Nestec Lda.: Disponível em: < Acesso em: 19 set MARTINHO, Bruna. A Melhor Empresa para se Trabalhar. Estilo e Gestão RH, Catho On Line: ed. 137, Disponível em: < Acesso: 20 set NASCIMENTO, Aurélio Eduardo do Nascimento; BARBOSA, José Paulo. Trabalho História e Tendências. 3. ed. São Paulo: Ática, SILVA, Ângela Maria Bissoli da; SANTOS, Rosângela Salvador Biral dos. As Influências e Contribuições dos Estudos de Taylor nas Organizações Contemporâneas. Revista Universo Acadêmico: Univen, 7.ed, Disponível em: < %C7%D5ES%20DOS%20ESTUDOS%20DE%20TAYLOR%20NAS%20ORGANIZA%C7 %D5ES%20CONTEMPOR%C2NEAS.pdf>. Acesso: 19 set

18 VASCONCELOS, Anselmo Ferreira. Qualidade de Vida no Trabalho: Origem, Evolução e Perspectivas. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.08, nº1, Disponível em: < Acesso: 20 set Vasconcelos, Isabella; Mascarenhas, André Ofenhejm; Vasconcelos, Flávio Carvalho de Organizational paradoxes, people management and technology at Souza Cruz. RAE eletrônica, 2004, vol.3, n. 2, ISSN Disponível em: < Acesso: 20 set REFERÊNCIAS DE APOIO FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, págs LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.págs MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, págs ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamento de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.