A GESTÃO HUMANA POR COMPETÊNCIAS: O MODELO UTILIZADO PELA NATURA

Transcrição

1 A GESTÃO HUMANA POR COMPETÊNCIAS: O MODELO UTILIZADO PELA NATURA Nair Rodrigues Neves Boni (CESD ) reboni@uol.com.br Michael Gustavo da Silva Gussoni (CESD) michaelgussoni@hotmail.com Prof. Willian Hajime Yonenaga, Msc (CESD ) yonenaga@terra.com.br Prof. Marcelo Plens, Dr (CESD) marceloplens@cesd.br RESUMO A desregulamentação, a globalização, as revoluções fundamentais da ciência e a importância estratégica da tecnologia da informação tornaram-se fronteiras para o mercado brasileiro. Neste contexto, alternativas como criatividade, flexibilidade e inovação são imprescindíveis para uma empresa se manter competitiva no mercado. Novos conceitos para ajudar a compreender e a implementar práticas renovadas serão introduzidos no âmbito da gestão de pessoas. Este trabalho, indica a gestão por competências como estratégia empresarial competitiva e eficaz. A competência é o conjunto de conhecimento, habilidade, atitude e interesse que em ação, diferencia uma pessoa da outra. A gestão por competência promove o desenvolvimento do talento humano, define as competências essenciais de cada cargo da organização e traça o perfil de cada funcionário, para adequação da pessoa ao cargo. Outra ferramenta utilizada nessa gestão é a avaliação de desempenho que oferece o feedback ao profissional, possibilitando os ajustes necessários. Isso gera o aprimoramento e a retenção de talentos na empresa. Verificou-se a prática desse modelo de gestão na Natura e ficou comprovado que esse é um diferencial que atrela indivíduos à organização e nessa interação ambas as partes obtêm êxito, com atendimento de suas expectativas. PALAVRAS-CHAVE: Competências, Modelos, Gestão de Pessoas. 1. INTRODUÇÃO A gestão de recursos humanos no Brasil ganha espaço do contexto empresarial e encontra-se em um amplo processo de mudança, por isso a organização deve construir e desenvolver seus processos de evolução contínua com: sistemas de produção flexíveis, produtos personalizados, mercados de nicho, trabalho qualificado, segmentação por processos e equipes multifuncionais. Com a instabilidade econômica, a concorrência globalizada e o desenvolvimento tecnológico trazendo importantes mudanças para o mercado, é preciso avaliar se a gestão por competência é um modelo de gerenciamento para interagir e fortalecer as organizações diante das turbulências, mudanças e da imprevisibilidade que nos cercam. O objetivo deste trabalho é retratar e analisar a administração de pessoal nas organizações, destacando o modelo de gerenciamento por competências, apontando suas vantagens, propostas e perspectivas, por meio de um estudo de caso da empresa Natura. Dessa forma, será verificado se o modelo de gestão pode ser indicado às empresas como uma solução para o gerenciamento humano e êxito nos resultados. 1

2 2. EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL Ao longo da história, ocorreram sensíveis mudanças empresariais na área de recursos humanos. Inicialmente, na colonização do Brasil, um país de economia agrária, contou com escravos e imigrantes na mão de obra rural. Com a industrialização, houve o êxodo rural e o trabalho era desenvolvido com tarefas repetitivas. Nos anos 70, houve a grande explosão da necessidade de treinamento dos funcionários, a lei nº permitia o abatimento de até 200% das despesas de treinamento no IR das empresas. Na década de 80, o país viveu uma fase de instabilidade econômica, com o corte de funcionários nas empresas e a necessidade de desenvolvimento de executivos. Para isso buscavam modelos importados, principalmente de técnicos americanos. Nos anos 90, com o Brasil na globalização, houve o sobe e desce da inflação, desemprego, recessão política e economia incerta. Diante de todo esse cenário, a área de Recursos Humanos passa por movimentos de mudanças organizacionais, trazidas pela globalização. Houve grande reestruturação organizacional, com downsizing, reengenharia e terceirização de serviços rotineiros. Porém algumas empresas tentaram alterar sua forma de trabalho, valorizando as estruturas das empresas em grupos de alto desempenho, o trabalho realizado com eficácia. Ficou bem claro para os gestores de recursos humanos que só sobreviverão se conseguirem mostrar e mensurar valor agregado à empresa e às pessoas que lá trabalham. Portanto, essa área precisa abandonar o discurso romântico com modelo baseado em fidelidade e dedicação; e se concentrar em resultado com mais pragmatismo nas atuações. Enfim, surge o modelo de competência e gestão de talentos no ambiente organizacional, tornando a administração de recursos humanos uma estratégia. Nesse modelo, o possível contrato entre empresas e as pessoas realça o resultado direcionado para o mercado e conseguido para perenidade da empresa, atendendo às exigências da competitividade do ambiente externo da organização. A área de recursos humanos deve ter uma administração alinhada com as necessidades estratégicas da empresa, que possa mostrar resultados de maneira prática e numa linguagem organizacional adequada. As competências são parâmetros de desempenho que maximizam comportamentos e habilidades compatíveis com o contexto estratégico da empresa. 3. DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS O termo competência (no singular) e os de sua família (competir, competente, competentemente) pertenciam, no fim da idade média, à linguagem jurídica. Os juristas declaravam, por exemplo, que tal tribunal era competente para um dado tipo de julgamento. Porém, cabia aos juristas de determinada instância e não de uma outra atribuir a um homem ou a uma instituição a competência para realizar certo ato, ato que se tornava assim juridicamente válido. Segundo Jamati apud in Ropé (1997, p.103). O uso da expressão competências para determinadas tarefas supõe que as tarefas são complexas e necessitam de atividade intelectual importante, são cumpridas por especialistas - pessoas que têm possibilidades de cumpri-las adequadamente. 2

3 O homem competente utiliza técnicas preexistentes, portanto profissionais como um escritor, um pintor ou um compositor não são citados como competentes, seus talentos de criador são considerados pelas características de originalidade, inventividade e sensibilidade. Os não competentes ou incompetentes são qualificados por faltar-lhes conhecimento ou habilidade para executar certa tarefa, ou cometem erros ou utilizam meios desproporcionais ao que é pretendido. Os sem competências especificas são pessoas que realizam tarefas sem muita escolha. Atualmente, o termo competência é menos reservado do que foi até recentemente, aos que têm uma especialidade de alto nível, digamos para simplificar, que já não é exclusivamente um atributo reservado aos executivos. Nas empresas, as competências requisitadas para ocupar certo emprego, não estão ligadas à formação inicial do indivíduo. Essas competências podem ter sido adquiridas em empregos anteriores, estágios longos ou breves, de formação contínua, mas também em atividades lúdicas, de interesse público fora da profissão, atividades familiares etc. Esta série de competências é uma característica individual da pessoa. A qualificação do emprego, numa nova política social, melhora consideravelmente o ajuste das capacidades do candidato a emprego às competências requeridas pela empresa, portanto passam da referência às qualificações, a uma referência às competências. O uso do termo competência, para designar as capacidades de intervenção adequadas daqueles que trabalham, quem quer que eles sejam, é único nesses casos. Com relação à hierarquia no trabalho, a questão é saber de quem depende cada um e se o chefe indica ou controla a execução de tarefas do seu subordinado graças a sua capacidade técnica competência, pois a tarefa do chefe abrange uma área mais ampla e mais diversificada do que a do subordinado. A razão superior da organização habilita o chefe a tomar decisões. Nesse caso, observamos a competência em dois sentidos: capacidade técnica e habilitação para comandar. A palavra competência freqüenta o vocabulário de recursos humanos há muito tempo, seja nas questões referentes às especificações, seja nas definições de habilidades. Pode ser interpretada como o conjunto de qualificações de um profissional, ou necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito de competência tem que estar relacionado à ação. Não basta ter as habilidades necessárias para ativar uma ação, é imprescindível conhecer o alvo da necessidade a ser satisfeita e estar cumprindo esta responsabilidade, portanto, competência é um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais e habilidade, torna-se uma competência quando faz a diferença no negócio, de forma positiva! 4. COMPETÊNCIAS HUMANAS E EMPRESARIAIS O termo competências tem sido amplamente utilizado e com diversas conotações; segundo Leboyer apud in Gramigna (2002, p.l5) Competências são repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação. 3

4 Esse conceito evidencia o comportamento das pessoas e sua excelência, portanto as pessoas competentes são eficazes em termos de desempenho profissional e satisfação pessoal, princípios fundamentais para a chave do sucesso e da felicidade humana. A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Contudo, essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficiará diretamente. Para compreendermos melhor o conceito de competência individual, é importante discutirmos também o conceito de entrega. Segundo (Dutra, 2001, p.28). O livro de Gramigna (2002) diz que na empresa MRG Consultoria e Treinamento Empresarial se valem da metáfora árvore das competências citada por Dr. Herbert Kellner na ferramenta STAR, para desenvolver a metodologia de desdobramento de competências. Então fazem uma analogia dos três componentes de uma árvore (raízes, tronco e copa) com o desenvolvimento de competências do ser humano, a saber: a) A raiz corresponde aos valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida e determinam as atitudes, o principal componente da competência, que está relacionada com o querer agir e querer ser, que fazem a diferença no contexto de trabalho. b) O tronco corresponde ao conhecimento, que é um outro componente de uma competência que a pessoa armazena e utiliza, quando precisa. O grau de conhecimento de uma pessoa determina o grau de competência para enfrentar com flexibilidade e sabedoria os desafios em seu desempenho nas organizações, na busca de alternativas para inovações e criatividade. c) E a copa (com seus frutos, flores e folhas) corresponde às habilidades definidas como sendo agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos, que se referem à disponibilização de informações no cumprimento de suas atividades na organização. Para (Dutra, 2001, p.42). o uso do conceito de competência também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhadas com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos, configurando uma série de ganhos, tais como: a) para a organização: Simplicidade, flexibilidade e transparência; Otimização de recursos e da massa salarial; Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos; Flexibilidade do modelo para se adaptar às mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. b) para as pessoas: Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos; Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; 4

5 Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação; Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. As competências individuais precisam estar atreladas às competências críticas das empresas, pois para garantir o sucesso da empresa é preciso que as competências individuais tenham origem no negócio específico da empresa. Adotar uma estratégia baseada nos talentos humanos implica às empresas levarem mais a sério a questão de formação, desenvolvimento e retenção de talentos. Nada mais simples que a noção de que serão as pessoas que farão a diferença entre empresas vencedoras e perdedoras. Isto significa um retorno à simplicidade de idéias e práticas, pois a única prática realmente de sucesso será a valorização do que existe de mais simples e profundo no ser humano: sonhos, valores e princípios motivadores do comportamento que sejam traduzidos em objetivos, que estimulem a curiosidade e vontade de aprender inerentes à natureza humana e, o principal, que sejam concretizados em ações e resultados visíveis! As empresas precisam divulgar mais o que fazem, pois muitas vezes as estratégias de atrair e reter talentos acabam sendo um mistério que precisa ser transparente. Infelizmente a maioria das empresas tem políticas, estruturas, diretrizes e práticas que inibem o desenvolvimento de talentos, mas isso tende a mudar. Desenvolver talentos deixou de ser um luxo e passou a ser uma necessidade para sobrevivência. A imaginação humana, a criatividade e a inovação são a matéria-prima da nova economia. Quem não praticar isso, desaparecerá. Segundo Trasatti & Costa apud in (Néri, 1999, p.18), O conceito de competência foi introduzido por Prahalad & Hamel (1990,1995) e é utilizado como um conjunto de habilidades e tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao cliente, diferente do de sua concorrência. O livro de Prahalad & Hamel (1995), afirma a necessidade de gerenciar negócios hoje pensando no futuro que o aguarda logo à frente em suma: O que uma empresa faz hoje que continuará fazendo nos próximos 3, 4 e 5 anos? Respondendo esta questão saberá distinguir se a empresa atua no profundo sonambulismo mercadológico, com miopia de marketing, ou se constitui uma empresa altamente competitiva. A realidade competitiva traduz que uma empresa tem que ser cada vez melhor, precisa imaginar o futuro para desfrutar dele. As mudanças drásticas que o mundo empresarial vem sofrendo, como a globalização, por exemplo, demanda uma nova maneira de fazer as coisas. Segundo Prahalad & Hamel (1995), a competição pelo futuro representa um desafio diferente e ocorre em três estágios distintos: Competição pela previsão do futuro do setor e liderança intelectual. Competição pelo encurtamento dos caminhos de migração que visa moldar ativamente o surgimento dessa futura estrutura do setor em benefício próprio, Competição pela posição e participação no mercado que se concentra na ampliação das linhas de produtos, aumento da eficiência e nos ganhos marginais da diferenciação dos produtos ou serviços. 5

6 5. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS As competências essenciais objetivam as necessidades básicas do negócio para garantir seus resultados no mercado. São a base dos processos internos e garantem a qualidade dos produtos e serviços, da cultura, do clima de trabalho e das práticas de gestão. São percebidas pelos clientes internos de forma mais incisiva do que pelos externos. Se estiver ausente, tal fato se reflete na qualidade percebida pelo mercado. Uma definição de competências essenciais (Prahalad & Hamel, 1995, p.229): É um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício a seus clientes. As competências essenciais devem ser difíceis de serem imitada pelos concorrentes e são formadas por um processo de melhoria contínua e implementação. A materialização de uma competência ou mais se faz necessária para a competitividade da empresa. Assim como, identificar novos negócios que possam ser atrativos, sendo o foco para a estratégia em nível corporativo. As competências essenciais fornecem a base para o realinhamento contínuo do modelo social da empresa, das rotinas dinâmicas e da base de conhecimento mediante a meta-aprendizagem para construir e sustentar vantagens competitivas. Identificar as competências essenciais é uma tarefa altamente trabalhosa e criativa. Além de conversar com os clientes, é preciso dedicar um tempo razoável conversando com os funcionários de todos os níveis e tipos. Desenvolver competências essenciais é muito importante e o cenário mercadológico exige esse dinamismo. O perfil de competências essenciais exigidas de uma pessoa para ocupação de cargo na função gerencial é visão sistêmica, tomada de decisão, relacionamento interpessoal, liderança, negociação, planejamento, comunicação, capacidade empreendedora e criatividade. Cada uma dessas competências deve ser desdobrada em atitudes esperadas, habilidades exigidas e conhecimentos necessários. A integração de habilidades no ambiente organizacional é a marca de autenticidade das competências essenciais. Uma competência específica de uma organização representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nível pessoal, quanto de uma unidade organizacional. As competências essenciais são fontes de vantagem competitiva, o que mantém a competitividade não é a herança da empresa marcas, ativos, infra-estrutura de distribuição etc. mas suas competências. O que a empresa precisa buscar é o controle das competências específicas que mais contribuem para o valor percebido pelo cliente. 6. IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS Para a implantação em uma empresa, da gestão por competências, não existem modelos únicos ou respostas simplificadas, pois não há sequer uma definição única e consensual sobre o que seja uma competência. Prahalad & Hamel (1995) defendem a importância das competências técnicas. Dutra (2001) e Gramigna (2002) realçam as características pessoais. Como já foi discutido, depende muito dos objetivos estratégicos das organizações, do que é valorizado internamente. As organizações não são todas iguais, embora possam passar por 6

7 situações semelhantes; ao contrário, vivem realidades diferentes e seguem estratégias distintas. Geralmente, as competências combinam aptidões, atitudes, conhecimentos e interesses observáveis em comportamentos. Ou seja, as competências individuais são percebidas, são aplicadas em situações concretas, tornando-se mais objetiva a sua avaliação em ambiente profissional. A estratégia da empresa torna-se então essencial, para determinar quais as competências necessárias ao sucesso da organização. Diante dessa variedade de definições, é possível elencar como elementos constituintes da competência o conhecimento, a habilidade e a atitude. O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo, ou seja, é a dimensão do saber. A habilidade, por sua vez, está associada ao saberfazer, ou seja, a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido utilizá-lo em uma ação com vista ao atingimento de um propósito específico. Finalmente, a atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e são interdependentes, uma vez que, para exposição de uma habilidade, presume-se que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicas. Fazendo um apanhado das orientações de autores como Prahalad & Hamel (1995), Dutra (2001) e Gramigna (2002), indica-se essa rotina para a construção de um sistema de gestão do desenvolvimento: Analisar as pessoas individualmente, para identificar as competências relevantes para o sucesso da organização, de acordo com os objetivos estratégicos da mesma; Analisar a efetividade das ações de desenvolvimento, elencar as competências consideradas essenciais ao sucesso organizacional e descrevê-las detalhadamente num documento interno. Cada competência, deverá ter diferentes níveis de proficiência (de preferência em número par) exigíveis para as diversas funções existentes na organização; Sensibilizar a organização para a importância estratégica da adoção de um modelo de gestão de competências. Isso poderá ser conseguido através de ações de formação internas, reuniões de discussão de eventuais falhas do modelo, apresentação de melhores práticas e recursos à formação externa sempre que necessário; Desenhar os perfis profissionais de acordo com as competências consideradas essenciais a cada cargo/função e estabelecer critérios de aferição da concordância entre os perfis reais e os esperados; Implementar o modelo, incentivando a gestão pessoal e autônoma da carreira de cada colaborador, fazendo o acompanhamento adequado; Detectar desvios e procurar o equilíbrio. As organizações que optam pela implementação da Gestão de Competências devem estar preparadas para o fazer. É um processo que envolve todas as camadas da organização, mas exige sobretudo o empenho e o envolvimento direto do topo, sob pena de nunca vir a ser verdadeiramente implementado e adicionalmente, as organizações deverão estar conscientes de que, se bem aplicado, este instrumento poderá ajudar a aumentar a competitividade, através 7

8 do aumento de responsabilização e de autonomia dos seus colaboradores. Mas não deve ser fechado em si mesmo ou encarado como a panacéia para todos os males da organização nem afasta tudo o que até ao presente foi considerado válido, designadamente no que respeita a alguns critérios relacionados com a avaliação de desempenho (como é o caso da assiduidade e da produtividade, por exemplo). Se necessário, as empresas poderão recorrer a consultoras externas que, felizmente, já existem algumas com vasta experiência no mercado. Para Gramigna (2002), a gestão por competências é um programa que se instala através de etapas que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo e, para que tenha sucesso, o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho são fundamentais. Dessa forma, apresenta-se que a implementação da gestão por competências é feita em 5 blocos de intervenção: Sensibilização: que é o envolvimento das pessoas principais da administração e dos trabalhadores; Definição de perfis: Consiste em definir as competências essenciais e básicas, necessárias para cada função e delinear os perfis; Avaliação de potencial e formação de bancos de talentos: é a execução de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais para daí podermos elaborar relatórios. Capacitação: formação de grupos pessoas subdivididas por suas aptidões para assim poderem ser melhores distribuídas nas tarefas e capacitadas. Gestão de desempenho: é a mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias especificas. 7. MODELO DE COMPETÊNCIA APLICADO NA NATURA Como forma de retratar os resultados do gerenciamento por competência, utilizou-se o exemplo da empresa Natura, baseado em Eboli apud in Dutra (2001) que a destaca como empresa que está pronta para enfrentar desafios futuros, graças ao modelo de gestão de pessoas que adota. Essa informação foi obtida numa pesquisa realizada sobre a coordenação de André Fischer por intermédio do PROGEP Programa de Estudo em Gestão de Pessoas. Essa pesquisa indica também, outras empresas com o mesmo potencial, tais como ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma, Citibank, Dow Química, Dupont, Gessy Lever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola, Natura [grifo nosso], Nestlé, Rhodia, Siemens e Xerox. Buscou-se informações do modelo de competências e gestão de talentos da Natura, usando a navegação via Internet, pois a empresa disponibiliza em seu site páginas com informações para pesquisas de estudantes, via visita à empresa, reportagens em revistas especializadas, entre outros. Para constatar a eficiência do processo foi feita a analogia entre as considerações teóricas descritas neste trabalho e as informações obtidas. A Natura é uma empresa que desde 1969 atua com competência no ramo de cosméticos que possui a missão promover seus produtos como importante veículo de autoconhecimento e percepção e o poder de transformação que exerce na vida das pessoas também possui paixão pelas relações humanas e seus potenciais a real descoberta do outro em nossas vidas. Iniciou suas atividades numa pequena loja na rua Oscar Freire, em São Paulo, nos primeiros anos a dificuldade de capital e a dificuldade de reproduzir em escala. O atendimento 8

9 personalizado se contrapunha à experiência bem sucedida das clientes que levavam os produtos e conceitos da Natura a mais e mais pessoas. Em 1974, a opção pela venda direta surge como alternativa que viabilizaria o crescimento da empresa apoiado na força das relações pessoas, nasceria a consultoria Natura. Assim, terminaram os anos 70, como uma empresa viável apoiada em suas crenças e visão de mundo que inspiravam a criação de produtos e conceitos inovadores de padrão mundial. Em seguida, uma década de forte expansão e aprendizado, superando o desafio de apoiar e reforçar relações cada vez mais distantes geograficamente a medida que expandia a atuação por todo o Brasil. Em 1989, apoiada pela fusão das quatro pequenas empresas que formavam o sistema Natura até então, emergiu uma renovada empresa capaz de atrair e mobilizar a energia e corações de milhares de consultoras, consumidores e colaboradores para realizar o sonho: contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das relações humanas. Seu objetivo é ser líder de mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical através de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam. Buscam constantemente o bem estar da sociedade. Relata-se a seguir, as percepções e evidências que comprovam a constatação do uso do modelo de competências e gestão de talentos na Natura. O PDRH Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos - é um processo institucionalizado pela Natura para identificar, adquirir e desenvolver competências necessárias aos recursos humanos. E também está inserido no planejamento estratégico, além de ser ferramenta para o desenvolvimento de sucessores dentro da empresa. Seus funcionários são considerados parceiros estratégicos na superação das metas por ela definidas. Este dado indica uma característica fundamental da gestão por competências, representa o alinhamento dos funcionários às estratégias da empresa. O PDRH da Natura é composto por: Desenvolvimento organizacional; Processo de gerenciamento de desempenho; Treinamento & desenvolvimento; Recrutamento & seleção. Numa ação para o desenvolvimento organizacional, por meio do PDRH, a Natura anualmente analisa e define o melhor desenho organizacional, identifica suas competências atuais e futura, verifica seus processos, políticas e sistemas de gestão, com a intenção de buscar o processo mais adequado na busca de seus objetivos. No PGD Processo de Gerenciamento de Desempenho, além de acompanhar o desempenho e crescimento profissional do funcionário busca o alinhamento contínuo com o planejamento da empresa, identificando a performance diferenciada dos profissionais da empresa para estimular uma cultura de alto desempenho na Natura. 9

10 Um bom clima organizacional como o institucionalizado pela Natura, é fator fundamental para seu crescimento, pois as pessoas trabalham motivadas e satisfeitas, formando equipes competentes, felizes e produtivas, que fazem a diferença e geram resultados inimagináveis. O site da Natura nos revela o seguinte: Temos uma remuneração competitiva que nos possibilita manter nossos colaboradores e também atrair novos talentos. Com esse posicionamento, podemos notar que a Natura está realmente atrelada ao sistema de gestão por competências e utiliza o sistema de remuneração variável que vem ressaltar a valorização das competências essenciais de cada indivíduo. Na Natura, todos os cargos ter um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as competências essenciais e funcionais. O recrutamento interno e externo respeita esse perfil, principalmente no que se refere às competências essenciais da Natura. Isso demonstra a retenção de talentos na empresa, profissionais altamente qualificados, mostrando claramente a busca pela competitividade. Esse fato confirma a implantação da gestão por competências na Natura. Em 2002, a empresa foi incluída no guia 100 melhores empresas para você trabalhar, da revista Exame. 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS Entre autores, há controvérsias sobre a prática usual desse modelo. Fischer recomenda prudência, diz que a disseminação do desenvolvimento das políticas, práticas e dos processos de gestão requerem debates para verificar o que há de real, de modismo e de conteúdo científico na emergência dessa nova conceituação. Por outro lado, Gramigna é categórica nas informações sobre a eficiência do processo que vem aplicando nas organizações, embora ela ressalte que o sistema ainda não foi institucionalizado na íntegra, quando cita como curiosidade que: A maioria das empresas com as quais trabalha acredita no valor da competência criatividade, porém, ainda não tem um programa de inovação e criatividade institucionalizado. Este trabalho pôde retratar que o modelo de gestão por competência alia o funcionário às estratégias da empresa de forma sistematizada e evidencia a importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial para enfrentar o mercado competitivo. A gestão por competências traz inúmeras vantagens às empresas e aos seus colaboradores: define perfis de profissionais que favorecem a produtividade, desenvolve equipes orientadas pelas competências, obtém a conscientização dos funcionários para o atingimento dos objetivos da empresa, com isso tanto as empresas como os funcionários têm suas expectativas atendidas e enfim, permite a gestão empresarial com base em critérios mensuráveis e passíveis de observações. A Natura é um exemplo de empresa que comprova o sucesso de sua participação no mercado. Recomendações para trabalho futuro: seria interessante que outros pesquisadores estudassem outros modelos de gestão. Comparando-os com o modelo por competências, que fossem avaliadas outras organizações, promovendo assim, o desenvolvimento e aprimoramento do tema. 10

11 9. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus COHEN, David. Deus ajuda? Revista Exame. São Paulo: abril, n.758, p: 20-30, 23 jan CURY, A. J. Análise da inteligência de Cristo. O mestre da sensibilidade. 13.ed. São Paulo: Academia de Inteligência, DUTRA, Joel de Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 3.ed. São Paulo: Gente, FONTANA, A. M. R. Manual do chefe incompetente. Revista Você S.A.: São Paulo: abril, n.41, p: 28-34, 01 novembro GOLEMAN, David. O poder da inteligência emocional. 60.ed. Rio de Janeiro: Campus, GOMES, M. T. Fui o último a saber. Revista Você S.A.: São Paulo: abril, n.41, p: 44-49, 01 novembro GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002 MUNIZ, R. Alguns caminhos para a bolsa de estudos. Revista Pós-graduação & MBA: São Paulo: Segmento, n. 2, p: 58-60, NATURA. Recursos humanos. < disponível em 01/08/2004. NERI, A. A. Gestão de RH por competências e a empregabilidade. Campinas: Papirus, OLIVEIRA, A. Espiritualidade na empresa. 1.ed. São Paulo: Butterfly, OLIVEIRA, M. Como é seu chefe? Revista Veja. São Paulo: abril, n.1751, p: , 15 maio PRAHALAD C. K.;HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, ROPÉ, F.; Tanguy L. Saberes e competências: o uso de tais noções na escola e na empresa. Campinas: Papirus, SOARES, L. Cale a boca incompetente. Revista Veja. São Paulo: abril, n.1724, p: , 31 out