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1 Desenvolvimento RH 2004

2 Bem-Vindo a 2004! É em contextos difíceis, que decisivamente se consegue aferir a capacidade das empresas para superarem eficazmente os desafios. O sucesso estará naturalmente dependente da qualidade e da natureza dos investimentos efectuados. O desenvolvimento dos colaboradores é certamente um dos investimentos que tem como prioritário, porque sabe que é um factor determinante de diferenciação positiva. A ProPeople está, como sempre, empenhada em contribuir para que supere os seus objectivos, e, para tal, tem vindo a investir fortemente no reforço da sua capacidade de intervenção, quer através de desenvolvimento interno, quer estabelecendo novas parcerias com empresas com sucesso comprovado no mundo inteiro. Para os seus desafios ao nível dos recursos humanos, a ProPeople possui know how e consultores especializados, capazes de lhe fornecer uma solução integrada, focada no retorno dos seus investimentos. Redução dos Níveis de Stress Maximização das Sinergias Relacionamento Positivo Fluidez na Comunicação Avaliação e Diagnóstico Pessoas Certas no lugar Certo Redução do Absentismo Promoção do Mérito Paixão pela Organização Eficácia Pessoal Gestão Global Motivação das Equipas Melhoria da Performance Desenvolvimento Contínuo Liderança Eficaz Liderança Vendas e Serviço ao Cliente Visão Global do Negócio Perspectiva Empresarial Controlo de Custos Melhoria da Produtividade Aumento das Vendas Ampliação da Carteira de Clientes Incremento dos Lucros Fidelização e Satisfação dos Clientes A SUA EMPRESA CONTINUARÁ A SER O REFLEXO DA NOSSA PRIORIDADE! A Direcção da ProPeople 3

3 Sumário O que dizem os Clientes Clientes Internacionais Modelo de Intervenção 4

4 Avaliação e Diagnóstico Gestão Global Vendas e Serviço ao Cliente Liderança Assessments Avaliação de Desempenho Selecção Perfil de Cultura Organizacional Diagnóstico de Clima Organizacional Diagnósticos Individuais Simuladores de Gestão Simulações Universais Simulações Sectoriais Simulações Role-Play Gestão Técnica de Projectos Gestão Política de Projectos Marketing para não Especialistas 3 R Vendas de Excelência 3 R Serviço ao Cliente 3 R Técnicas de Telefone Negociação Comercial Planeamento Estratégico de Grandes Contas Gestão de Carteira de Clientes Apresentações Estratégicas de Vendas Coaching Comercial Liderança para Chefias Coaching e Avaliação dos Colaboradores Gestão de Conflitos Dinamização de Reuniões Eficácia Pessoal Gestão dos Níveis de Stress Conquistar a Audiência Gestão do Tempo Competências Inter-relacionais Workshops Indoor-Outdoor 5

5 O que dizem os Clientes Primeiro a desconfiança: "Liderança? Gestão de equipas? Eu? Depois destes anos todos?" Depois alguma reserva: "Vamos lá ver o querem. Sempre é um dia diferente, fora do banco..." Seguidamente o despertar: "Olha, nunca tinha pensado nisso. Até nem está nada mal visto." A abertura: "Bem, até conheço um caso parecido. No departamento do lado... O tomar consciência: "Eu? Eu é que devia ter feito? Sempre esperei que fossem os de cima!" E a decisão: "A partir de agora vou ser um chefe diferente!..." Um sentimento unânime: "Desta vez valeu a pena!" Dr. Armando Freitas Responsável Dep. RH 6

6 A abordagem da ProPeople à necessidade de se organizar uma formação à medida foi demonstrativa da sua total disponibilidade e vontade em realizar algo que tivesse impacto na população a que se dirigia. E a preparação revelou-se frutífera, tendo a salientar da avaliação feita pelos formando expressões como: "Os exemplos práticos foram muito úteis", "A forma de transmitir informação foi excelente, sendo a interactividade a chave do sucesso em passar a mensagem." Dr. Alexandre Pires Human Resources A formação realizada pela ProPeople em Técnicas de Venda para a nossa equipa comercial superou as expectativas dos participantes, em especial na forma como foram retratadas e solucionadas as situações com que se deparam no dia-a-dia. A ligação com a realidade e o trabalho de campo na preparação da formação são, na minha opinião, os factores de sucesso da ProPeople. A formação contribui para melhorar a forma de trabalhar dos comerciais mais experientes e dar linhas orientadoras aos mais jovens. Dra. Cristina Mesquita Country Manager O excelente conhecimento que a ProPeople tem da nossa organização e do nosso negócio, permitiu adaptar o Simulador de Gestão de tal forma, que todas as equipas participantes tiveram a suprendente experiência de serem gestores da Portalex por dois dias. Para as nossas chefias intermédias esta acção passou a ser uma referência, mudando a sua forma de decidir e agir no dia a dia. O Simulador de Gestão é um investimento de retorno certo. Dr. Teófilo Afonso Director Financeiro Com manifesta competência, profissionalismo e simpatia demonstradas, foi um prazer encontrar soluções para suplantar os desafios colocados à nossa organização. Memorável! José Carlos Costa Supervisor Production Planning A ProPeople foi parceira nos problemas e principalmente nas soluções. Estamos certos de que vamos continuar a trabalhar em conjunto. Dra. Helena Luísa Marques Direcção de Recursos Humanos PH&R Madeira Conheça mais Resultados Reais em 7

7 Clientes Internacionais Abbot Laboratories Accenture AT&T BearingPoint Bell Atlantic Bombardier Borg Warner Automotive Bose Boston Consulting Group Boston University BP Amoco British Nuclear Fuels Burger King Chemical Bank Cisco Systems Columbia Business School Compaq Computers Consumer Energy Dell Computer Deloitte Consulting Dun & Bradstreet Eaton Corporation Ericsson Ernst & Young Eskon ExxonMobil FedEx Ford Motor Company General Electric Guiness Harvard Business School Henley Management College Hewlett-Packard Hicksons Fine Chemicals Hoffman La Roche Honeywell Hong Kong and Shangai Bank IBM ICI Johnson Controls 8

8 Johnson Polymers Kinko s KPMG Leo Burnett Lloyds Bank Marconi McAfee Security Microsoft Midland Bank Motorola MRI NASDAQ National Steel Neopath Nestlé Nokia Novell Petronas Pfizer Pillsbury Pioneer Standard Quintiles Rolls Royce Ross Laboratories Royal Bank of Scotland Royal Mail Samsung Textron SBC Siemens The Gillette Company Thomas Cook Toshiba Unilever Unisys United Distillers & Vintners Verizon Wellpoint Xerox Zeneca 9

9 Modelo de Intervenção Metodologia T odos os projectos desenvolvidos pela ProPeople são baseados em através de um rigoroso e criativo Plano de Comunicação: 4 Passos essenciais, consolidados Passo 1 Diagnóstico Passo 2 Formatação / / Adaptação Passo 3 Implementação Passo 4 Avaliação Objectivos Objectivos Objectivos Objectivos Conhecer as particularidades da População Alvo Validação do Programa proposto e ajustamentos Facilitar a apreensão de novos conceitos Avaliar a eficácia imediata da Acção Identificar especificidades do Negócio e da Organização Identificar Necessidades Específicas Reajustar os objectivos Edição de casos Práticos Edição do Manual e demais Materiais Selecção de suportes audio- -visuais Fornecer ferramentas com elevado conteúdo prático Maximizar o potencial de retenção ao longo do tempo Incentivar a adopção de novas práticas Analisar o comportamento dos participantes Apresentar pistas de intervenção futura Consolidar os resultados Monitorar os impactes no dia-a-dia da organização Plano de Comunicação Objectivos Incentivar os colaboradores a participarem activamente Divulgar informação relevante Valorizar o investimento da Organização no desenvolvimento dos seus colaboradores Os Programas Implementados pela ProPeople baseiam-se nos Princípios da Aprendizagem Acelerada: Princípios da Aprendizagem Acelerada: 1. O envolvimento dos participantes facilita a aprendizagem 2. A aprendizagem não é um processo passivo de aquisição de informação, mas sim uma criação activa de conhecimento 3. A interacção entre os participantes contribui activamente para a aprendizagem 4. Programas centrados em actividades são mais eficazes do que meras exposições Abordagem ProPeople: 1. Interacção constante entre Facilitador e participantes 2. Discussão de Temas / Resolução de Casos 3. Actividades de Grupo / Partilha de ideias e best pratices 4. Role-Playing / Jogos Pedagógicos 10

10 O Ciclo de Aprendizagem APLICAÇÃO ÀS SITUAÇÕES DO DIA-A-DIA Planos de Acção Reminders On the Job Coaching Mentorização entre pares Sessões de Follow-up Envolvimento da Organização ESTIMULAÇÃO DO INTERESSE Plano de Comunicação apelativo Elevação de expectativas Criação de um ambiente emocional e físico agradável Ice breakers Envolvimento de todos os participantes desde o início Lançamento de questões para debate INCORPORAÇÃO DO NOVO CONHECIMENTO / / COMPETÊNCIA CONTACTO COM UM NOVO CONHECIMENTO / / COMPETÊNCIA Simulações da realidade Jogos Pedagógicos Actividades de Resolução de Problemas Estímulos diversificados Apresentações inter-activas Actividades de grupo Associações simbólicas Feedback Construtivo Exercícios de auto-descoberta Recapitulação Partilha de conhecimentos 11

11 Avaliação e Diagnóstico Assessments O s Assessment Centres (AC) são um sistema de avaliação de potencial baseado em competências e em simulações práticas das funções. Têm tipicamente uma finalidade selectiva e são usados em contextos de orientação de carreira, recrutamento e selecção e downsizing. Os Development Centres (DC) aplicam a mesma metodologia para fins de formação e desenvolvimento pessoal. O ponto de partida da implementação é sempre a identificação das situações críticas que podem determinar o sucesso ou insucesso do profissional numa determinada função e cultura de empresa. Exemplo No caso dum comercial, podem ser situações de prospecção telefónica, reuniões com novos clientes, introdução de novos produtos em clientes habituais, tratamento de reclamações, gestão da agenda pessoal ou trabalho com a equipa comercial. Os exercícios que constituem o AC têm como objectivo recriar essas situações num ambiente simulado. É o comportamento dos participantes nesses exercícios que nos permite prever como fariam se tivessem que desempenhar essas funções. Exemplo Um AC para directores pode envolver um exercício de despacho (in-tray), um trabalho de análise e planeamento, a apresentação do plano em reunião com pares, reuniões de estabelecimento de objectivos e de avaliação de desempenho com colaboradores, uma reunião com um cliente estratégico e uma entrevista individual estruturada. O objectivo é prever o potencial futuro, não avaliar o presente ou passado como na avaliação de desempenho. Por exemplo, o actual bom desempenho de um profissional em funções técnicas pouco nos diz sobre a sua capacidade para assumir no futuro posições de gestão de pessoas. A opinião das chefias está normalmente enviesada pela observação desses profissionais apenas em situações de natureza técnica. Num AC, a observação do comportamento em exercícios práticos de gestão de pessoas permite-nos prever com mais eficácia o seu desempenho futuro nessas novas funções. Ao contrário do que acontece por vezes, num AC os critérios de avaliação são definidos previamente: qual a diferença entre os profissionais que desempenham bem a função e aqueles que a desempenham menos bem? como se lida com sucesso com as situações mais desafiadoras desta função? que comportamentos e conhecimentos são necessários? que atitudes são importantes para a chefia e para a cultura da empresa? Para cada situação de avaliação fica definido o comportamento desejado e por isso não há lugar a interpretações subjectivas por parte de quem avalia. 12

12 Durante os vários exercícios, os comportamentos, atitudes e conhecimentos dos participantes são observados por vários avaliadores. A equipa de avaliadores é tipicamente constituída por consultores, técnicos de recursos humanos da empresa e chefias ou futuras chefias dos participantes, todos treinados para o efeito. As decisões de avaliação são tomadas em conjunto. A utilização de vários avaliadores e várias situações de avaliação permite purgar a subjectividade de cada avaliador e a artificialidade dos exercícios de avaliação das reais competências dos participantes. Uma das razões do sucesso desta metodologia é a preocupação com o controlo de qualidade das avaliações obtidas. Os resultados são submetidos a alguns testes de natureza estatística que permitem o controlo sistemático do erro e da validade. O output dos ACs consiste normalmente num mapa de resultados colectivos e em relatórios individuais. Os relatórios individuais descrevem o que os participantes fizeram nos vários exercícios, o grau de aproximação entre o comportamento observado e o comportamento esperado e uma lista de pontos fortes e áreas a melhorar. A natureza objectiva das avaliações, numa linguagem concreta sem tecnicismos, permite a realização de reuniões de feedback individual dos resultados. Algumas aplicações Quando, num contexto de downsizing, é crítico reter selectivamente os profissionais mais competentes, mas não se pode confiar exclusivamente nas avaliações de desempenho das chefias actuais e, por outro lado, se pretende garantir às pessoas a imparcialidade dos critérios de avaliação, de modo a manter a motivação dos que ficam Quando se pretende identificar internamente futuras chefias ou quadros directivos, entre pessoas que não têm experiência de gestão ou chefia de outros, com vista à sua formação, desenvolvimento pessoal e gestão de carreira Quando uma nova gestão de topo pretende avaliar num curto prazo de tempo e de modo objectivo os recursos de que dispõe em toda a organização Quando, no âmbito do recrutamento e selecção, se pretende seleccionar os melhores profissionais porque a função é crítica para a empresa, a função alvo tem uma natureza interpessoal ou prática, é necessário lidar com um grande número de candidatos de modo estruturado ou se trata de processos tão frequentes que vale a pena criar um procedimento sistemático, como seja por exemplo a selecção de comerciais, pessoal de call center e áreas de serviço a clientes Quando, na sequência de uma aquisição ou fusão, se pretende conhecer e comparar as atitudes e hábitos dos profissionais das diferentes culturas organizacionais, tal como realmente são e não como se pensa ou deseja que sejam, com vista à sua mudança e integração Quando se pretende implementar um Sistema de Gestão de Competências, de que os Assessement ou Development Centres são o primeiro componente e a definição dos critérios de avaliação funciona como embrião do levantamento de competências Vantagens dos Assessment Centres, face a outras ferramentas: Permitem a observação de atitudes, comportamentos e competências práticas Possibilitam a observação do comportamento em situações limite Viabilizam a observação da conduta em situações práticas, emocionais e sociais, próximas das condições de desempenho reais São desenhados à medida, de modo a assemelharem-se ao quotidiano da função Os critérios de avaliação são objectivos e definidos à partida Cruzam a percepção de vários avaliadores, logo, reduzem drasticamente a subjectividade Permitem conhecer o potencial futuro 13

13 Avaliação e Diagnóstico Avaliação de Desempenho O s custos de um sistema de avaliação de desempenho mal concebido ou não mantido convenientemente podem ser superiores aos benefícios, pela sua irrelevância e pelo impacto ao nível da moral e do clima que cria. A ProPeople cria sistemas de avaliação de desempenho à medida, diagnostica problemas e propõe soluções para o redesenho de sistemas de avaliação existentes, visando maximizar os benefícios e minimizar os problemas sentidos. Alguns dos benefícios de um sistema de avaliação de desempenho: Ao criar um espaço para falar de objectivos e desempenho com os colaboradores, alinha metas individuais e organizacionais e cria uma cultura de resultados Promove os esforços de melhoria da performance, aumenta a produtividade, diminui desperdícios e erros e favorece a qualidade do serviço ao cliente Foca a tarefa e o indivíduo, permitindo a detecção dos indivíduos com mau desempenho Cria um processo de avaliação uniforme, com critérios mais objectivos, válidos e justos, que permite fundamentar racionalmente as decisões de remuneração e carreira Protege legalmente a organização face às contestações das decisões tomadas com base no desempenho do colaborador Ajuda chefias que têm dificuldades em dar feedback aos colaboradores, ao fornecer formação e metodologia Contribui para a motivação e fidelização dos colaboradores Estimula o desenvolvimento pessoal de todos 14

14 Alguns dos problemas sentidos com a avaliação de desempenho: Resistência da organização face à implementação de um sistema de avaliação de desempenho formalizado O processo antes, durante e depois da avaliação é acompanhado de angústia e stress por parte dos avaliados As chefias não dominam tecnicamente o sistema ou sentem-se desconfortáveis no papel de avaliadores Com o passar dos anos, a ligação do sistema de desempenho à remuneração e à carreira tende a inflacionar as avaliações e as expectativas de aumentos salariais e progressão na carreira Os maus desempenhos são controlados mas os desempenhos excepcionalmente bons não são estimulados, os objectivos tendem a ser estabelecidos de modo a serem razoáveis e os colaboradores limitam-se a cumprir as expectativas As chefias subvertem a avaliação numa gestão do chicote e da cenoura que institucionaliza o status quo e penaliza a mudança O processo implica uma ocupação tal que a avaliação de desempenho transforma-se num pesadelo burocrático anual para as chefias, com elevados custos para a empresa O foco da atenção é colocado nas tarefas individuais ao longo do período de um ano, a equipa, os processos e o longo prazo são descurados Metodologia Diagnóstico dos problemas de avaliação de desempenho existentes Focus groups Inquérito de opinião interno Análise estatística das avaliações existentes Desenho de sistemas de objectivos e de competências Uso de sistemas pré-definidos Entrevistas Recolha de incidentes críticos Construtos Método Delfos Definição da metodologia de avaliação Métodos objectivos Métodos baseados em julgamentos Gestão por objectivos Absentismo, horário, acidentes Articulação com balanced scorecard da empresa Escalas de adjectivos Escalas ancoradas comportamentalmente Escalas de observação Checklists comportamentais Métodos baseados na comparação Ordenação (ranking) Comparação em pares Distribuições forçadas Feedback a 360º Comunicação e implementação Apresentação e animação do sistema Software de apoio à avaliação Seguimento do sistema Inquérito interno de satisfação Formação em coaching e avaliação de desempenho Análises estatísticas das avaliações 15

15 Avaliação e Diagnóstico Selecção N a actual conjuntura as organizações recebem um grande número de candidaturas espontâneas ou inseridas em processos de recrutamento. O difícil é assim, não tanto recrutar, isto é, identificar candidatos, mas seleccionar, discriminar entre a massa indiferenciada de curricula vitae os candidatos realmente com potencial. No contexto de processos de recrutamento e selecção outras situações há em que, pela importância das funções ou do projecto onde estão inseridos, é necessário avaliar grupos ou indivíduos de um modo mais rigoroso do que o habitual. Nem sempre as organizações dispõem do tempo ou dos recursos técnicos e humanos suficientes para cumprir estas missões. A ProPeople coloca à disposição dos seus clientes todo o know-how necessário para planear e implementar o processo sistemático de selecção que melhor corresponde à relação desejada entre custo, rapidez e validade. Para cada caso concreto, propomos a metodologia que melhor usa o tempo, recursos e orçamento existentes na obtenção de uma avaliação válida dos candidatos. Colocamos à disposição dos nossos clientes um conjunto de ferramentas de avaliação completa, que nos permite escolher o método de selecção mais adequado a cada caso: Ferramentas de Avaliação Análise curricular Entrevista telefónica Entrevista profissional Entrevista comportamental Testes de aptidão Questionários de perfil comportamental Role-plays comerciais Role-plays de liderança Simulações telefónicas Exercícios de grupo Análise de casos Exercícios in-basket Formas de Implementação Assessment Centre - nos casos em que a validade e rigor da avaliação são a primeira prioridade, recomen- damos a metodologia Assessment Centre (ver pág. 12 neste catálogo) Soluções à Medida - quando porém, as considerações de rapidez e as limitações de orçamento são mais limitadoras, propomos soluções à medida que, respeitando as restrições, são capazes de seleccionar os melhores candidatos. Estas soluções passam geralmente pela optimização da organização das fases do processo e dos recursos e pela utilização criteriosa das ferramentas de avaliação disponíveis (v. quadro) Insourcing - Em alternativa ao outsourcing da selec- ção, podemos formar colaboradores da empresa, com qualificação prévia em recursos humanos ou não, em técnicas de recrutamento e selecção. Esta formação inclui o treino prático da utilização de ferramentas de avaliação eficazes. O follow-up do programa consiste no seguimento por parte da ProPeople da implementação de processos de recrutamento e selecção reais. Análise do posto alvo Definição do perfil desejado Planeamento da selecção Apresentação dos relatórios Acompanhamento da integração Pool de Candidatos Fases de Selecção Ranking dos Candidatos Relatórios e pareceres individuais 16

16 Avaliação e Diagnóstico O Perfil de Cultura Organizacional Perfil de Cultura Organizacional (PCO) é um instrumento de diagnóstico dos valores partilhados pelos colaboradores de uma organização. Este instrumento tem um forte suporte teórico no modelo de cultura organizacional, definida enquanto conjunto de pressupostos e crenças dos membros da organização que estes partilham entre si. Esta partilha, a qual resulta da experiência comum dos colaboradores da organização, torna a cultura num fenómeno colectivo que se reflecte nos pensamentos e sentimentos dos indivíduos e orienta o seu comportamento e desempenho nesse contexto organizacional. Para além da sua fundamentação conceptual, este instrumento tem um histórico de utilização em empresas portuguesas e alia a simplicidade à validade e relevância. Conhecer a cultura de uma organização consiste em conhecer aquilo que ela valoriza, constituindo esses valores guias orientadores das suas práticas e actuações. Este instrumento é constituído por um conjunto de valores organizacionais, os quais são apresentados em 12 pares opostos. É pedido a cada colaborador que escolha em cada par o valor que considera melhor caracterizador da organização em que trabalha. O conjunto de valores escolhidos desenham o perfil de cultura que o colaborador tem da organização. Ao reunirmos os perfis desenhados pelos colaboradores, obtemos o perfil partilhado, isto é, a cultura organizacional. Os valores organizacionais agrupam-se em quatro quadrantes que correspodem a quatro perfis padrão de cultura organizacional. Estes quadrantes são determinados pela conjugação de dois vectores, que correspondem a dois posicionamentos cruciais das organizações actuais: Mudança/Estabilidade e Externo/Interno. A coerência entre os valores organizacionais que se incluem no mesmo quadrante, permitem definir o padrão de cultura organizacional. A combinação destes dois vectores define quatro tipos de cultura organizaciona: cultura inovadora, profissional, burocrática e personalizada. Modelo de Cultura Organizacional Uma Cultura Inovadora, que se caracteriza por um posicionamento de mudança com atenção privilegiada aos factores externos, apresenta como valores determinantes, por exemplo, a iniciativa, o trabalho em equipa e a coordenação do trabalho por ajustamento mútuo entre os colaboradores. Uma Cultura Profissional, que se caracteriza por um posicionamento de estabilidade com atenção privilegiada aos factores externos, apresenta como valores determinantes, por exemplo, a obediência às normas profissionais, um poder com base na competência e a coordenação do trabalho por estandardização da formação dos colaboradores. Uma Cultura Burocrática, que se caracteriza por um posicionamento de estabilidade com atenção privilegiada aos factores internos, apresenta como valores determinantes, por exemplo, o poder com base na hierarquia, a obdiência a normas organizacionais e a mudança como um fenómeno ocasional. Uma Cultura Personalizada, que se caracteriza por um posicionamento de mudança com atenção privilegiada aos factores internos, apresenta como valores determinantes, por exemplo, chefes como líderes necessariamente influentes, o trabalho individual, e a mudança como uma iniciativa interna. 17

17 Avaliação e Diagnóstico Diagnóstico de Clima Organizacional A Escala de Clima e Satisfação Organizacional é um instrumento de diagnóstico das percepções dos colaboradores sobre o trabalho e as práticas de gestão da sua organização e também do seu bem estar e da sua satisfação com essas práticas. Este instrumento tem um forte suporte teórico no modelo de qualidade de vida no trabalho (QWL), assente no princípio que certas características do trabalho e das práticas da empresa têm influência nas atitudes e bem-estar dos trabalhadores, as quais, por sua vez, influenciam o desempenho. Este princípio esteve na base, concretamente, do desenvolvimento de um conjunto de métodos para tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfazedor, como por exemplo a resolução de problemas de forma participativa, a restruturação do trabalho e o seu enriquecimento. Em termos de suporte empírico, a ECSO tem vindo a ser desenvolvida por docentes da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Lisboa ao longo dos últimos anos e foi já aplicada em inúmeras empresas de áreas tão diversas como a pasta de papel, construção civil, electrónica, cerâmica, farmacêutica, saúde, educação e serviços, num total de participantes superior a cinco mil. Benefícios Com este estudo é possível a empresa ficar a conhecer, quer em termos globais, quer discriminado, por exemplo, por idade, tempo de estadia na empresa, posição, função: O que os seus colaboradores pensam sobre as várias características do seu trabalho e das práticas da empresa; Os níveis de satisfação dos colaboradores relativamente às várias dimensões do seu trabalho; O bem-estar geral e a saúde mental dos seus colaboradores; A importância, para estes colaboradores, que as características do seu trabalho e as práticas da empresa têm na satisfação com o seu emprego e no seu bem-estar neste contexto. Este diagnóstico permitirá no futuro desenvolver intervenções, tanto ao nível do desenho do trabalho, como das práticas de gestão de recursos humanos, as quais contribuirão para promover a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores, com esperada repercussão no seu desempenho. Por outro lado, a informação recolhida permitirá constituir um padrão de referência, em relação ao qual se pode avaliar a evolução, quer das percepções, quer das atitudes e bem-estar dos colaboradores. 18

18 Esta escala tem um formato modular e é composta por três partes: Clima da Organização Neste módulo são medidas as percepções dos trabalhadores sobre as características do seu trabalho e as práticas de gestão de recursos humanos da empresa. Exigência Quantitativa: Em que medida o trabalho é excessivo, sendo difícil a sua concretização no tempo estipulado. Exigência Qualitativa: Em que medida o trabalho exige a aplicação de conhecimentos fora das competências do titular, exigindo um esforço cognitivo e intelectual relativamente elevado. Monotonia: Em que medida as tarefas são simples e repetitivas. Clareza de Papel: Em que medida o titular sabe o que dele é esperado no trabalho e que métodos deve usar para o realizar eficazmente. Autonomia: Em que medida o titular tem a possibilidade de ter iniciativas e tomar decisões em relação ao seu trabalho. Equipa: Em que medida o trabalho do titular é realizado em equipa, requerendo a interdependência funcional de diferentes trabalhadores. Apoio: Refere-se ao apoio dado pelo chefe directo, quer em termos da realização do trabalho, quer em termos pessoais. Reconhecimento: Refere-se ao reconhecimento que a empresa tem para com os empregados que realizam bem o seu trabalho. Imagem: Refere-se à percepção que o colaborador tem da imagem da empresa no exterior. Relações Sociais: Refere-se ao ambiente social geral da empresa, isto é à positividade das relações entre colegas. Feedback: Refere-se ao feedback que a empresa dá sobre o desempenho dos seus colaboradores, informando-os sobre a qualidade na realização do seu trabalho e distribuindo recompensas de forma equitativa e contingente. Constrangimentos Situacionais: Refere-se às condições físicas do local de trabalho e sua adequação à realização do trabalho. Relações Interdepartamentais: Refere-se à circulação de informação necessária para a realização eficaz do trabalho, entre as diferentes secções/departamentos. Satisfação Neste módulo são medidas as atitudes dos trabalhadores em relação á organização, concretamente a satisfação com as práticas, o envolvimento com o trabalho e a intenção de abondono da organização. Satisfação com as Recompensas: Em que medida os indivíduos estão satisfeitos com as recompensas atribuidas pela empresa (não só o salário, mas outras recompensas ou formas de reconhecimento). Satisfação com os Colegas: Em que medida os indivíduos estão satisfeitos com as relações que estabelecem com os seus colegas de trabalho. Satisfação com Supervisão: Em que medida os indivíduos estão satisfeitos com a supervisão exercida pelo seu chefe directo. Satisfação com o Trabalho: Em que medida os indivíduos estão satisfeitos, de um modo geral, com o trabalho que realizam, tendo este um significado importante na sua vida. Intenção de Saída: Em que medida os indivíduos estão a pensar abandonar a empresa. Bem-Estar Neste módulo são medidos os níveis de bem-estar e saúde mental do trabalhadores. Bem-estar Geral: É avaliado o grau de bem-estar físico e psicológico. Saúde Mental: São avaliados os níveis de ansiedade e depressão. 19

19 Avaliação e Diagnóstico A Diagnósticos Individuais Success Insights International é uma empresa norte-americana, parceira da ProPeople na implementação de instrumentos de gestão de eficácia pessoal e inter-pessoal nas áreas do comportamento, atitudes e competências. No seu domínio de intervenção, os instrumentos Success Insights incorporam a tecnologia mais avançada no âmbito do processamento e análise e são utilizados, por muitas empresas, em projectos integrados de consultoria e formação experiencial, quer em ambiente de aprendizagem presencial quer de aprendizagem à distância. Eficácia Comportamental Os estudos realizados sobre o comportamento sugerem que as pessoas mais eficazes são aquelas que se conhecem a si próprias, tanto no que respeita aos seus pontos fortes como às suas áreas de melhoria, podendo assim desenvolver estratégias para ir ao encontro das exigências do seu meio envolvente. Este relatório analisa o estilo de comportamento, isto é, a forma como a pessoa actua em determinadas situações. ( relatório de perfil individual ) Domínios de Aplicação Team Building Reduzir conflitos Aumentar cooperação Reforçar cultura e coesão Integrar novos elementos Vendas Mais flexibilidade na venda Melhor conhecimento do perfil do cliente Gestão de vendas mais eficaz Maior capacidade de fecho Satisfação do Cliente Mais eficácia no atendimento presencial ou telefónico Mais eficácia no tratamento e gestão das reclamações Maior proactividade e sentido de iniciativa Eficácia Pessoal Melhorar o auto-conhecimento Incrementar a inter-comunicação Liderança Maior flexibilidade no estilo liderança Maior capacidade para motivar pessoas Eficácia acrescida na tomada de decisão Aumento de capacidade de comunicação Gestão da Mudança Reduzir resistências à mudança Constituição de equipas especiais de projecto Reorganização de equipas com optimização de perfil 20

20 Atitudes e Motivações Pessoais ( relatório individual ) Conhecer os valores de uma pessoa ajuda-nos a perceber o PORQUÊ das suas acções. Ao inventariar os valores individuais pode medir-se a preponderância relativa das seis motivações-base associadas ao comportamento: Teórico, Utilitário, Esteta, Social, Individualista e Tradicionalista. Os valores e as atitudes estão intimamente ligados às motivações do comportamento e por vezes são denominados de motivações ocultas porque nem sempre são facilmente observáveis. A finalidade deste relatório é mostrar e amplificar alguns desses factores de motivação assim como ajudar a aproveitar melhor os pontos fortes com que cada pessoa contribui no exercício da sua actividade. Domínios de Aplicação Eficácia Pessoal Clarificação de interesses pessoais Identificar fontes de maior motivação Alinhar pessoas e equipas Desenvolvimento de Carreira Identificar talentos Coaching e tutoria Orientação profissional Conhecimentos e Práticas Feedback a 360º (relatório individual) Este instrumento faz a comparação entre a percepção do próprio versus a percepção da chefia, colegas, subordinados ou clientes (se aplicável) identificando o desempenho actual e as áreas a melhorar, que são críticas para aumentar a eficácia pessoal e profissional. Domínios de Aplicação Liderança Trabalho em equipa Qualidade Empowerment Coaching Comunicação Serviço ao cliente Vendas Negociação Índice Estratégico de Vendas (relatório individual) Analisa, de forma objectiva, o grau de compreensão das estratégias comerciais que são críticas para vender com sucesso (Prospecção / Primeiras impressões / Qualificação / Demonstração / Influência / Fecho). Na sua essência, este instrumento visa fornecer uma resposta à seguinte questão: Até que ponto esta pessoa sabe vender?. É este grau de conhecimento sobre técnicas e estratégias de venda que o indicador se propõe medir. Domínios de Aplicação Vendas Identificar áreas de conhecimento que o vendedor precisa de melhorar Identificar pontos fortes e fracos de novos candidatos à função de vendedor Identificar necessidades específicas de treino e desenvolvimento profissional 21

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