UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS ANDRÉ HIGINO DE FREITAS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS ANDRÉ HIGINO DE FREITAS A VANTAGEM COMPETITIVA DA PETROBRAS NA EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO EM ÁGUAS PROFUNDAS. UMA ABORDAGEM SEGUNDO A METODOLOGIA DE MICHAEL PORTER. SALVADOR 2010

2 ANDRÉ HIGINO DE FREITAS A VANTAGEM COMPETITIVA DA PETROBRAS NA EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO EM ÁGUAS PROFUNDAS. UMA ABORDAGEM SEGUNDO A METODOLOGIA DE MICHAEL PORTER. Trabalho de conclusão de curso, apresentado no curso de Ciências Econômicas da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas. Orientador: Prof. M. Sc. Arismar Cerqueira Sodré SALVADOR 2010

3 Ficha catalográfica elaborada por Joana Barbosa Guedes CRB Freitas, André Higino de F866 A vantagem competitiva da Petrobrás na exploração e produção em águas profundas: uma abordagem segundo a metodologia de Michael Porter / André Higino de Freitas. Salvador, f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Economia) Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA, Orientador: Prof. Me. Arismar Cerqueira Sodré. 1. Competitividade. 2. Vantagem competitiva.3. Petrobrás. 4. Tecnologia Petrobrás. I. Freitas, André Higino de. II. Sodré, Arismar Cerqueira. III. Título. CDD

4 ANDRÉ HIGINO DE FREITAS A VANTAGEM COMPETITIVA DA PETROBRAS NA EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO EM ÁGUAS PROFUNDAS. UMA ABORDAGEM SEGUNDO A METODOLOGIA DE MICHAEL PORTER. Aprovada em Julho de Orientador:. Prof. M. Sc. Arismar Cerqueira Sodré Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA Prof. M. Antônio Plínio Pires de Moura Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA. Prof. Dr. Bouzid Izerrougene Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA.

5 RESUMO Este estudo destina-se a explicitar e justificar as vantagens competitivas da Petrobras na exploração e produção de petróleo em águas profundas e ultra profundas. A partir da metodologia de Michael Porter foi possível operacionalizar esse trabalho e perceber que a inserção num cenário mundialmente competitivo foi possível graças ao investimento em tecnologia. Foi observada a vantagem de custos aliada à segurança e produtividade como determinante para um reconhecimento de tecnologia de vanguarda. Destaca-se o trabalho do CENPES combinado com a demanda do departamento de produção da Petrobras e a disponibilidade geológica do Brasil para o alcance de uma tecnologia única. É feita também a comparação entre os principais concorrentes a partir de dados agregados de seus balanços de pagamentos e dos custos de instalação de uma plataforma marítima. Observa-se ainda que uma vantagem nesse nível pode ser alcançada e que a continuidade do investimento em desenvolvimento e criação de tecnologia é fator fundamental para manter-se líder. Com base nessa análise, sugere-se que seja feita uma adaptação à geologia de outras fronteiras exploratórias onde a Petrobras atua. Palavras-chave: Vantagens Competitivas. Petrobras. Offshore. Tecnologia. CENPES.

6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 - Reservas Provadas de Petróleo 25 Quadro 2 - Comparação do Custo de Desenvolvimento de Alguns Sistemas de Produção Offshore em Águas Profundas 33 Quadro 3 - Custo de uma Plataforma Offshore 33 Figura 1 Distribuição das plataformas offshore ao redor do mundo 45

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 7 2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 10 3 A VANTAGEM COMPETITIVA E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA A VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTER A Sustentação da Vantagem de Custos Tecnologia e Vantagem Competitiva A Estrutura Industrial que Conduz a uma Estratégia A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E EMPRESA NA VISÃO SCHUMPETERIANA E NEOSCHUMPETERIANA 18 4 A PETROBRAS E AS VANTAGENS COMPETITIVAS A TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA LIMITAÇÕES DA TEORIA DE PORTER E A EXPLICAÇÃO NEOSCHUMPETERIANA CENPES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA FORMAR VANTAGEM COMPETITIVA 37 5 CONCLUSÃO 40 REFERENCIAS 42 ANEXOS 45

8 1 INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é estudar as vantagens competitivas da Petrobras na exploração e produção de petróleo em águas profundas e ultra-profundas com uma visão econômica, utilizando para isso a metodologia de Michael Porter. A Petrobras é uma empresa brasileira que atua no setor integrado de energia. Suas atividades abrangem exploração e produção de petróleo e gás, distribuição, refino de petróleo e gás, petroquímica, geração de energia elétrica, produção de biocombustíveis, transporte e comercialização. A escolha da Petrobras para este trabalho motivou-se pela visibilidade da empresa no exterior. É a 8ª maior empresa global por valor de mercado e a maior do Brasil, segundo a Consultoria Ernst e Young (Julho/2009). No setor de exploração e produção em águas profundas e ultra-profundas, setor offshore, é líder de atuação reconhecido pela Offshore Technology Conference (OTC), através de seu benchmark internacional, que é o OTC Distinguished Achievement Award. (1992 e 2001). A vantagem de assegurar a liderança no mercado é garantir a confiança dos clientes, dos fornecedores e o respeito de seus concorrentes. A Petrobras é a empresa mais eficiente no setor offshore graças ao investimento em tecnologia e desenvolvimento. (FURTADO, 1998). A trajetória tecnológica da Petrobras segue a linha do investimento em tecnologia. (PETROBRAS, 2010c). Isso motivou o estudo da empresa sob a ótica da estratégia empresarial. Michael Porter é reconhecido internacionalmente como o Pai da estratégia e sua teoria abrange empresas e governos que desejam obter ou manter um desempenho superior. Sendo assim, em que medida a vantagem competitiva da Petrobras pode ser explicada segundo a metodologia de Porter? O desafio aqui proposto é analisar como o investimento em tecnologia offshore e a referência da Petrobras em exploração e produção de petróleo e gás em águas profundas se configuram como sendo uma vantagem competitiva na visão de Porter. A hipótese levantada é de que a firma possui a vantagem competitiva proposta por Porter, entretanto a obtenção dessa vantagem não pode ser totalmente explicada por essa teoria, pelo fato da empresa não ter vivido num ambiente concorrencial desde o início, já que o setor em questão era um monopólio assegurado pelo estado.

9 A mudança de estratégia aconteceu após a primeira crise do petróleo. Uma falha no abastecimento energético poderia comprometer o futuro do país e a falta de petróleo era essa falha. Duas estratégias foram adotadas: a criação do Programa de Abastecimento com Álcool Combustível (ProÁlcool) e o Procap 1000, que era o avanço no estudo da exploração e produção de petróleo em águas profundas. É a adversidade gerando desenvolvimento através da superação. O sucesso desse investimento ocorreu após muitos anos de estudo, primeiro com a adaptação de tecnologia estrangeira para as profundidades existentes no país, depois com o desenvolvimento de tecnologia própria e a cada dia com a busca de materiais mais resistentes, seguros, baratos e versáteis. Para permear a análise da firma em destaque será utilizado como referencial os estudos de Porter em estratégia competitiva e vantagens competitivas. E para complementar a lacuna será utilizada a teoria neoschumpeteriana e a teoria evolucionista da firma. A complementação é necessária para entender o estímulo da empresa em desenvolver uma tecnologia inovadora já que vivia num mercado monopolista sem ameaças aparentes. A metodologia utilizada será o estudo de caso da Petrobras no setor offshore com a análise de dados qualitativos. Essa metodologia é em função da decisão de investir em tecnologia e desenvolvimento de uma unidade produtiva própria, em adequação aos recursos e disponibilidade que possuía e não pode ser traduzida simplesmente em números de investimentos e custos de produção. É apresentado no capítulo dois o antecedente histórico da Petrobrás. A intenção é desenhar o cenário em que a empresa esteve inserida e suas principais características. Isso é feito através de sua história, tratada de forma simplificada, onde se revela que a empresa passou a ter um potencial de crescimento após a decisão de investir em tecnologia de ponta. O capítulo três faz referência às teorias econômicas que explicam o fenômeno, ou que fazem alusão à atitude tomada pela Petrobras. Tem por objetivo dar embasamento teórico à análise da firma em investir em tecnologia e alcançar a liderança no setor offshore. São abordadas as teorias de Michael Porter, Joseph Schumpeter e Richard Nelson e Sidney Winter. A teoria de Porter é sobre vantagens competitivas, com foco na vantagem de custos. Schumpeter é empregado para destacar a importância da inovação tecnológica na

10 economia e a participação do empreendedor inovador. A presença de Nelson e Winter é assegurar a coerência da firma em adotar a estratégia de se aprimorar e crescer mesmo sendo a única no mercado. O quarto capítulo é o capítulo crítico, trata da vantagem competitiva da Petrobrás na exploração e produção de petróleo e gás em águas profundas e ultra-profundas com uma tecnologia única para o setor. Destaca a importância do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello (CENPES) e realiza uma breve análise das principais concorrentes da Petrobras. O objetivo é utilizar o referencial teórico para analisar a Petrobras, colocando em prática o que foi estudado e discutido. Estudar as vantagens competitivas da Petrobrás no setor de exploração offshore segundo a metodologia de Porter é balizar a competitividade da empresa no cenário mundial, confrontando com firmas que utilizam tecnologia de ponta e também buscam uma boa posição de mercado.

11 2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS A Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras) foi criada no ano de 1953 através da Lei Nº 2.004, assinada pelo então Presidente da República Getúlio Vargas. Iniciou suas atividades através do acervo do antigo Conselho Nacional do Petróleo (CNP). É uma empresa estatal de economia mista. O Governo do Brasil possui 50% das ações mais uma, com direito a voto, portanto a maioria. Ainda segundo a Lei, a União, através da Petrobras, detinha o monopólio da exploração e produção de petróleo e gás em todo território nacional, além da refinação do óleo bruto nacional e estrangeiro e do transporte marítimo do petróleo bruto nacional e de seus derivados produzidos no país. No início de suas atividades a Petrobras era praticamente uma importadora de petróleo. Possuía poucas jazidas descobertas e um número reduzido em atividade de produção. (PORTAL, 2008a). O ponto crítico, porém não estava na lavra, mas no refino. Os derivados de petróleo eram mais caros do que o óleo bruto e a maioria deles ainda era importada. A marca da empresa é o desafio. Desde o início, na década de 1960, um geólogo americano, Walter Link, funcionário da Petrobras, emitiu um relatório pessimista em relação às reservas terrestres. Ele afirmou que o dispêndio de recursos em programas de exploração era irracional. (PETROBRAS, 2010b). A empresa ignorou o relatório e foi além, passou a buscar petróleo também na plataforma marítima. Em 1961 é criada a primeira refinaria da Petrobras. Em 1968 é criado o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (CENPES), que hoje é o maior centro de pesquisas da América Latina. No mesmo ano é descoberto petróleo no mar, em Sergipe, no Campo de Guaricema. Mesmo com baixa profundidade, 80 metros, lançar-se no mar era um desafio para a Petrobras, porém uma estratégia necessária. (PETROBRAS, 2010c). A primeira plataforma de perfuração construída no Brasil recebeu o nome de P-1 e foi construída no ano de 1968.

12 A Petrobras possui a liderança em mais de um setor. No ano de 1971 foi criada a Petrobras Distribuidora, uma subsidiária da empresa, responsável pela venda de gasolina e outros derivados. Estreou no mercado com uma fatia de 21% e no ano de 1975 já era líder do setor. (PETROBRAS, 2010d) Também é líder em volume de vendas no Brasil de óleos lubrificantes. Lançou em 1973 a marca Lubrax para esse segmento. A primeira Crise do Petróleo ocorreu em 1973 e países de todo o mundo tiveram que adotar medidas para se proteger da escassez do produto. O Brasil adotou duas medidas, o lançamento do Programa de Abastecimento com Álcool Combustível (ProÁlcool) e o investimento ainda maior em tecnologia offshore. Segundo Furtado (1998), parte do desenvolvimento offshore pode ser explicado pelos dois choques do petróleo, já que são medidas de proteção contra a dependência externa da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP). Uma das conseqüências desse investimento ocorreu no ano seguinte com a descoberta da Bacia de Campos, a maior província petrolífera do Brasil, que hoje é responsável por mais de 80% da produção de petróleo. (PETROBRAS, 2010e) A Bacia de Campos está localizada na costa norte do Estado do Rio de Janeiro e se estende até o sul do Espírito Santo. As principais descobertas em nível de quantidade e potencial de produção no país ocorreram nessa região. O Campo gigante de Albacora foi descoberto em 1984 na região da Bacia de Campos, provando a existência de grandes reservatórios em águas profundas, que marcou definitivamente o caminho a ser percorrido pela empresa na exploração e produção de petróleo e gás em águas profundas. E em 1985 ocorreu a descoberta do Campo de Marlim, também na Bacia de Campos, em águas profundas. A maior empresa do país também possui responsabilidade social. Existem investimentos da Petrobras em segmentos como meio ambiente, cultura, educação e nas comunidades onde atua. Alguns desses investimentos chegaram a ser duramente criticados por investidores estrangeiros, mas hoje são uma tendência mundial. (PORTER, 2010)

13 O fim do monopólio de exploração e produção no Brasil ocorreu em 1997 através da Emenda Constitucional nº 9, de 9 de Novembro. A atividade passa a ser regulada pela recém criada Agencia Nacional do Petróleo (ANP). O recorde de profundidade em águas profundas foi quebrado em 2005 com um poço inclinado de metros. Em 2006 é anunciada a autossuficiência de petróleo no Brasil. E em 2009 deu-se início à produção de petróleo abaixo da camada de sal, a era do Pré- Sal.

14 3 A VANTAGEM COMPETITIVA E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 3.1 A VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTER Vantagem Competitiva ocorre quando a empresa cria e sustenta um desempenho superior. Para criar um desempenho superior as empresas trabalham baseadas numa estratégia. Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento como ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. (PORTER, 1980, p. 13). Uma estratégia competitiva é o meio para se chegar a uma vantagem competitiva. Entretanto, a vantagem competitiva só se caracteriza como tal se puder ser mantido um desempenho superior. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. (PORTER, 1985, p. 2). Manter a vantagem competitiva não depende apenas de elaborar uma estratégia eficiente, mas também das possibilidades e capacidades da empresa; e nas possibilidades e capacidades dos concorrentes, utilizando-se do poder de observação para elaborarem suas estratégias. A reação do concorrente pode ser explícita ou implícita. (PORTER, 1980, p. 75). E poderá ser tão eficiente, ou mais, quanto a da firma. (Em alguns casos deve-se levar em consideração quem saiu na frente na implementação da estratégia). Trabalhar a questão das possibilidades através do poder de observação deve ser evoluído também para as regras às quais a empresa está submetida e na sua posição no mercado. Segundo Porter, O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar com e, em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. (PORTER, 1985, p. 3).

15 E mais ainda, A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. (PORTER, 1985, p. 9). Quanto melhor conhecer o cenário, mais elaborada será a estratégia e mais fácil se manter no topo. Daí, a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. (PORTER, 1985, p. 9) A Sustentação da Vantagem de Custos A vantagem de custos é mais significativa em mercados de concorrência perfeita ou quase perfeita, onde quase não exista diferenciação no produto. Aquela firma que conseguir reduzir os custos de produção obterá lucros maiores, mesmo mantendo a mesma receita. Essa vantagem poderá gerar uma redução no preço por parte da firma que possui a vantagem. A redução no preço gerará uma quebra nas firmas que não conseguirem acompanhar o ritmo do mercado. Haverá concentração no mercado, originando lucros maiores. A vantagem de custo só resultará em um desempenho acima da média, se a empresa conseguir sustentá-la. (PORTER, 1985, p. 103). E a sustentação nesse caso vem das barreiras à entrada de acesso à fonte da redução do custo. Existem casos em que a redução nos custos é mais sustentável do que outras. O modo como a redução nos custos foi alcançado e conseqüentemente gerado uma vantagem competitiva, é, por si só, um fator de sustentação. A seguir quatro situações desse tipo. 1. Quando a redução nos custos é gerada através da escala, o esforço para se alcançar e equiparar é muito alto, pois o concorrente precisa conquistar uma parcela do mercado. Redução de custo em função da escala gera uma vantagem competitiva que por si só já é uma barreira à entrada, auto-sustentável. 2. A inter-relação com indústrias afins permite uma cooperação mútua e fortalece o comensalismo saudável. Essa estabilidade gera acordos e parcerias que podem baratear a produção. Essa operação resultará em uma redução de custo sustentável e difícil de imitar.

16 3. A existência de Elos é semelhante à inter-relação, mas é feito dentro da cadeia de valores, e não com indústrias correlatas. Os elos permitem um controle maior à montante e à jusante na produção. 4. Quando a indústria desenvolve um método próprio de reduzir os custos, ela pode atingir a liderança, mas vale ressaltar que só é considerada vantagem competitiva se ela puder manter esse desempenho superior. A aprendizagem patenteada é justamente a forma de sustentar a vantagem competitiva obtida na prática. Tratase do registro e proteção do novo método. Com a existência da patente fica mais difícil (quase impossível) copiar. Inovações no processo são em geral mais sustentáveis do que inovações nos produtos, porque é mais fácil manter segredo. (PORTER, 1985, p. 103). Se existe mais de uma maneira de se obter vantagem competitiva, a explicação para o enfoque na sustentação da vantagem de custos se deve ao investimento pesado em tecnologia. No caso da Petrobras, o investimento offshore feito pela empresa gera uma benfeitoria de exploração e produção de petróleo em águas profundas. Uma nova tecnologia em geral envolve vantagem de custo. (PORTER, 1985, p. 96). Para a Petrobrás, o desenvolvimento da tecnologia offshore, com a árvore de natal semisubmersível e um sistema de armazenagem ainda em alto-mar, tornou o processo mais rápido e seguro e, conseqüentemente, mais barato. A desvantagem do setor offshore em relação ao onshore é que para explorar petróleo em alto-mar ainda é necessário observar o custo em relação ao preço corrente do óleo bruto, para um estudo de rentabilidade Tecnologia e Vantagem Competitiva A tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver um papel significativo na determinação da posição do custo relativo ou da diferenciação. (Porter, 1985, pg. 157). Ou seja, a tecnologia por si só não é fato gerador de vantagem competitiva, entretanto a utilização de tecnologia que propicie uma economia dos recursos, melhor utilização dos insumos, ou mesmo manter os mesmos valores absolutos de custos com um aumento da

17 produtividade, contribui de forma significativa para a formação ou sustentação da vantagem competitiva de custos. Da mesma forma, um incremento tecnológico que diferencie a utilização do produto, ou a quem ele se destina, gera e/ou sustenta uma vantagem de enfoque na diferenciação. Em geral, a tecnologia que pode ser empregada em uma atividade de valor é o resultado de outros condutores como escala, oportunidade ou inter-relações. Por exemplo, a escala permite equipamento de montagem automático de alta velocidade, enquanto uma oportunidade antecipada permitiu que algumas companhias de eletricidade utilizassem a força da água enquanto ainda havia locais disponíveis. Nestes casos a tecnologia não é a fonte da vantagem competitiva, mas sim um resultado de outras vantagens. (PORTER, 1985, p ). A Petrobrás desenvolveu a melhor tecnologia de exploração de petróleo em águas profundas. Oitenta e dois por cento das reservas petrolíferas do Brasil estão em alto-mar. Essas informações seqüenciadas dessa forma, somado à afirmação de Porter, leva a crer que adaptar a tecnologia offshore para águas cada vez mais profundas (fazendo assim um incremento tecnológico inovador) é o resultado de outro condutor, que é a disponibilidade de reservas de petróleo em águas profundas. Entretanto, essa disponibilidade não é uma vantagem comparativa clássica de Smith. A dificuldade de acesso à essas reservas é tão grande e sua manutenção tão cara e arriscada, que chega a ser uma desvantagem comparativa. Desvantagem essa que foi superada com uma tecnologia que aumentou a produtividade, tornou o processo mais seguro e mais barato, e que combinado a um preço elevado da commodity, transformou a exploração de petróleo em águas profundas viável e rentável. Considerando que o avanço tecnológico propiciou a vantagem competitiva, ou mesmo foi a causa, sustentar essa tecnologia é importante para sustentar a vantagem. Segundo Porter, a liderança tecnológica é favorecida caso possa ser sustentada porque (...) os concorrentes não tem condições de comprar a tecnologia ou (...) a empresa inova com a mesma rapidez ou mais rápido do que a concorrência consegue acompanhar. (PORTER, 1985, p. 169). Ou seja, é mais fácil sustentar essa tecnologia se, além de inovadora, ela for única. A sustentabilidade de uma liderança tecnológica é uma função de quatro fatores:

18 1. A fonte da transformação tecnológica. De onde está vindo grande parte da tecnologia, de dentro da firma, ou de fornecedores externos. Caso uma importante parcela da nova tecnologia esteja sendo gerada de fontes externas à firma (fornecedores, terceirizados) fica difícil manter a liderança tecnológica. (PORTER, 1985). 2. A presença ou a ausência de uma vantagem sustentável de custo ou diferenciação na atividade de desenvolvimento da tecnologia. Isto é, a tecnologia associada a uma redução nos custos é mais plausível de manter do que uma tecnologia que não faça isso. Do mesmo modo, se gerar uma diferenciação. Quando a inovação tecnológica não acompanha uma vantagem competitiva, há pouco estímulo à sua continuação. (PORTER, 1985). 3. Qualificações tecnológicas relativas. Uma empresa com qualificações tecnológicas singulares frente à concorrência tem mais possibilidades de sustentar sua liderança tecnológica do que uma empresa com uma administração, instalações e pessoa de P&D comparáveis aos dos concorrentes. (PORTER, 1985, p. 171). 4. Índice de difusão de tecnologia. O fato de alcançar o topo tecnológico não dura muito tempo e é facilmente anulado se os concorrentes puderem imitar. A sustentação de líder tecnológico é inversamente proporcional à capacidade do concorrente em imitar. Mas, a probabilidade de manter sofisticações patenteadas é maior, sobretudo quando baseadas em aperfeiçoamentos no processo. (PORTER, 1985, p. 172) A Estrutura Industrial que Conduz a uma Estratégia A escolha de uma estratégia, tal como a sua sustentação e a melhor hora de aplicá-la, dependem da capacidade organizacional da empresa e do ambiente no qual ela está inserida. Admitindo um ambiente competitivo, Porter afirma:..., a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas... (PORTER, 1980, p. 22).

19 As cinco forças são: ameaça de entrada, intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão dos produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores. 1. A ameaça de entrada é assim chamada pois põe em perigo uma parcela de mercado que pertence às firmas já existentes. A ameaça de entrada é potencialmente perigosa em mercados que possuem barreiras à entrada e onde a permanência da carteira de clientes faz a diferença. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. (PORTER, 1980, p. 25). 2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes é a forma clássica de disputa de mercado.... com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. (PORTER, 1980, p. 34). A intensidade da concorrência vai influenciar no comportamento da firma. Quanto mais acirrada a disputa maiores serão os esforços para alcançar a liderança. 3. Pressão dos produtos substitutos são tão perigosos e influentes para a firma quanto a ameaça de novos entrantes, com um agravante, a potencialidade de desenvolver produtos substitutos limita um possível aumento de preços. Quando os concorrentes elaboram novos produtos, a firma que não se atualiza será prejudicada devido à preferência do público pela novidade. 4. O poder de negociação dos compradores influencia diretamente a batalha pela liderança de mercado. Principalmente porque os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. (PORTER, 1980, p ). 5. O poder de negociação dos fornecedores pode ser o fator decisivo no alcance da liderança. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a

20 rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. (PORTER, 1980, p. 43). Essas cinco forças devem ser analisadas durante a montagem de uma estratégia competitiva, pois se uma ou mais forças forem intensamente presentes, serão necessárias mais de uma estratégia. Os elementos aqui trabalhados são instrumentos para uma análise mais detalhada de qualquer indústria que atua em um mercado competitivo. Tal como a análise das cinco forças possibilita uma melhor escolha da estratégia a ser adotada, ela possibilita também entender porque tal estratégia foi adotada. As possibilidades são muitas e os caminhos diversos. Em um mercado competitivo e com intensidade de rivalidade grande, uma redução nos custos (se puder ser sustentada) é uma estratégia que levará ao alcance da liderança do setor. Por sua vez, caso a estratégia adotada seja a diferenciação do produto, o resultado não será diferente, observando o aumento na rentabilidade. Quando o poder de barganha do fornecedor vislumbra como algo impeditivo de novas possibilidades, a aliança com seus concorrentes para compras de matérias primas em grande quantidade passa a ser uma boa alternativa, uma boa estratégia. Em relação ao poder de barganha do comprador, existem duas possibilidades de alternativa: segregar o mercado, dando enfoque na diferenciação do produto em relação ao consumidor final. Por exemplo, o mercado de fronhas de travesseiro, o fabricante terá mais êxito se direcionar o produto com temáticas infantis ou temáticas de amor para camas de casal. A outra alternativa é buscar novos mercados em outras cidades ou regiões. Para se defender da ameaça de novos produtos, uma boa estratégia é a antecipação. Através de novas tecnologias, investimento em pesquisa e desenvolvimento, realizar inovações incrementais ou inovações estruturais antes dos concorrentes. Como foi visto anteriormente, a tecnologia por si só não é um gerador de vantagem competitiva, mas se

21 essa tecnologia propicia através da inovação uma diferenciação no produto, ou no seu modo de fazer, aí sim poderá gerar uma vantagem competitiva. Uma boa estratégia para a ameaça de novos entrantes no mercado são as barreiras á entrada. As barreiras à entrada são mecanismos que impedem a livre entrada de novos concorrentes no mercado, seja através da legislação, seja através do alto custo de investimento ou produção em escala. Em mercados que exigem produção em escala, cada concorrente possui sua parcela no mercado e um novo concorrente implicaria em mais uma fatia fracionada. 3.2 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E A EMPRESA NA VISÃO SCHUMPETERIANA E NEOSCHUMPETERIANA A metodologia de Michael Porter para análise das vantagens competitivas é baseado nas evidências de um desempenho superior e na estratégia para atingir esse resultado. As evidências são obtidas identificando que tipo de vantagem competitiva a firma, ou Estado, possui. A estratégia é escolhida baseando-se nas cinco forças que atuam sobre a firma. A estratégia escolhida pela Petrobrás foi o investimento em tecnologia offshore e o tipo de vantagem competitiva obtida foi o enfoque nos custos de produção e exploração em águas profundas e ultra-profundas. A inovação tecnológica utilizada como quebra de paradigma industrial galgando novas posições de mercado já foi abordada por economistas, administradores e engenheiros, mas ganhou destaque nos escritos de Joseph Schumpeter. Schumpeter foi um dos poucos a ter embasamento para criticar Keynes, ao afirmar que a teoria geral não era tão geral assim. Ele deu forma à Teoria dos Ciclos Econômicos. Mas, sua maior contribuição para a teoria econômica foi introduzir a inovação tecnológica como forma de alcance em novas posições de mercado.

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