MUDANÇA CULTURAL Sergio Kamada KAIZEN HOUSE

Transcrição

1 MUDANÇA CULTURAL 1 Sergio Kamada sergiokamada@kaizenhouse.com.br

2 Definição de Cultura É o conjunto de atividades e modos de agir, costumes e instruções de um povo. É o meio pelo qual o homem se adapta às condições de existência transformando a realidade. 2

3 Mudança Cultural Dois mecanismos básicos permitem a mudança cultural: A invenção ou introdução de novos conceitos, e a difusão de conceitos a partir de outras culturas. Há também a descoberta, que é um tipo de mudança cultural originado pela revelação de algo desconhecido pela própria sociedade e que ela decide adotar. 3 3

4 Mudança Cultural A mudança acarreta normalmente em resistência. Visto que os aspectos da vida cultural estão ligados entre si, a alteração mínima de somente um deles pode ocasionar efeitos em todos os outros. Modificações na maneira de produzir podem, por exemplo, interferir na escolha de membros para o governo ou na aplicação de leis. 4 4

5 Mudança Cultural 5 5 A resistência à mudança representa uma vantagem, no sentido de que somente modificações realmente proveitosas, e que sejam por isso inevitáveis, serão adotadas evitando o esforço da sociedade em adotar, e depois rejeitar um novo conceito. O 'ambiente' exerce um papel fundamental sobre as mudanças culturais, embora não único: os homens mudam sua maneira de encarar o mundo tanto por contingências ambientais quanto por transformações da consciência social.

6 Mudança Cultural O que os pensadores Lean ainda não descobriram é que a mudança de comportamento é o diferencial entre o TPS e as empresas que promovem o Lean. Exercitar o verdadeiro Recursos Humanos. Exemplo da Peugeot. 6 6

7 Cultura Toyota - Lean 7

8 Cultura Toyota Troca Rápida (Ferramenta) Kanban (Ferramenta) Operações (Sistema) T. P. M. (Ferramenta) Kaizen (Ferramenta) Tolerância zero ao Desperdício e ao problema FILOSOFIA 8

9 Cultura A cultura é todo o complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridos pelo homem como membro da sociedade Edward B. Tylor (1) 9 *(1) Antropólogo Inglês ( )

10 Qual é a Cultura da sua Empresa? Usar Ferramentas Lean? Usar a técnica do Lean 6 Sigma? Implementar Auditorias para comprovar todas as sistemáticas? Sempre implementar as melhores práticas? Sempre buscar a inovação? Contratar os melhores profissionais?...? 10

11 Construindo a Cultura Uma Reflexão em Equipe 11

12 Filosofia É uma reflexão mais profunda sobre as questões relativas ao tema e à partir desta, contribuir para a superação de valores de herança colonial que entram o desenvolvimento da sociedade. 12

13 Filosofia Lean Construir uma Filosofia própria para alcançar a definitiva Mudança Cultural 13

14 O CONHECIMENTO Conceito do TAKT (PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO). Conceito do JUST-IN-TIME. Conceito do JIDOKA. Ciclo PDCA. Cinco Por quês. 14

15 Just-in-Time O objetivo é entregar o pedido com qualidade, da forma mais eficiente e rápida possível. Plano Mensal de Produção. Heijunka. Fluxo Contínuo de Produção. Sistema de Puxar o Processo Anterior. Kanban. Supermercados. Transporte Milk-run.

16 Just-in-Time Diálogo entre Michikazu Tanaka e Taiichi Ohno Ohno-san. Eu estava errado sobre Kanban. Eu pensava sobre Kanban em termos de redução de material em processo, aumento de produtividade e exposição de problemas. É muito bom para isso, mas seu objetivo principal é algo mais, não é? Você usa o Kanban para criar uma tensão positiva no local de trabalho através da redução do material em processo, e isso motiva as pessoas a fazerem melhor do que elas jamais pensaram que seriam capazes. Não é isso que você está realmente objetivando? Taiichi Ohno Fonte: SHIOMOKAWA, K. FUJIMOTO, T. The birth of lean. Cambridge-MA

17 Segredo da Toyota O Ciclo do PDCA (Documento A3) 17 SK ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA 17

18 AS CRENÇAS Cultura Práticas O que normalmente é feito Padrão Valores O que se diz Pressupostos O que se realmente acredita Inconsciente Visibilidade 18

19 Pressupostos ou Modelos Mentais Modelos Mentais são como os óculos que todos nós usamos, que filtram e muitas vezes distorcem a realidade. Na visão da Produção Empurrada, maquina não pode parar, e o custo é reduzido quanto mais se produz. Quais são os modelos mentais da Cultura Lean?

20 Modelo Mental Atual 20

21 Modelo Mental Lean Tolerância Zero aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é quem é o responsável e sim qual é o problema. 21

22 As Crenças Quais são as crenças da sua Empresa? 22

23 A ARTE ESTILO DE LIDERANÇA: SIGA-ME A tarefa do líder lean é desenvolver as pessoas, se o colaborador não aprendeu, o professor não ensinou. 23

24 Estilos de Liderança Estilo de liderança LEAN = SIGA-ME Por influência: dando o exemplo. sendo claro. aprofundando-se em detalhes. perguntando, educando e ensinando. E construindo sistemas e processos robustos que cascateiam responsabilidades. As pessoas acreditam mais quando fazemos e menos quando falamos

25 Liderança Lean e Mudança (Insatisfação + Visão + Conhecimento) x Crença 25

26 Responsabilidades da Liderança Lean 1. Conhecer Lean 2. Definir o rumo e o desdobramento da estratégia 3. Ajudar a mudar a cultura 4. Ter atitude Genba 5. Implementar o seu trabalho padrão 6. Desenvolver as pessoas

27 A Arte (Liderança) Quem e como é a Liderança da sua Empresa? Filme Child Friendly Advertising 27

28 A LEI TOLERÂNCIA ZERO aos 7 desperdícios e aos PROBLEMAS. Não esconder os Problemas. Eles são como pepitas de ouro (oportunidades). Não perguntar os 5 QUEM FOI mas os 5 POR QUÊS. O Fluxo deve ser contínuo, sem interrupções (NAGARE). Promover o Heijunka. Fortalecer Pessoas e Processos, pois isso trará os resultados. Promover o Hoshin para estimular a o Kaizen. 28

29 Cultura do Kaizen Kaizen Teian Círculo de Kaizen - Jishuken 29

30 A MORAL GENBA 30

31 Relação Cliente e Fornecedor As suas atividades e o Valor para o cliente externo e interno 31

32 OS COSTUMES NEMAWASHI (Consenso). Hansei (Reflexão). Trabalho em Equipe. Analise imediata e criteriosa dos problemas (Causa Raiz). Sempre buscar a Padronização do Trabalho. 32

33 Outros Hábitos e Capacidades A Liderança é responsável pela capacitação do seu subordinando. Os próprios supervisores, líderes e operadores planejam seu trabalho. Uso do Documento A3. Respeito as pessoas e a sua valorização. Gestão visual quando possível. 33

34 A Moral Lei - Costumes Quais são as Leis, Moral, e Costumes da sua Empresa? 34

35 Mensagem Final Cultura é informação, isto é, um conjunto de conhecimentos teóricos e práticos que se aprende e transmite aos contemporâneos e aos vindouros. A cultura é o resultado dos modos como os diversos grupos humanos foram resolvendo os seus problemas ao longo da história. Cultura é criação. O homem não só recebe a cultura dos seus antepassados como também cria elementos que a renovam. A cultura é um fator de humanização. O homem só se torna homem porque vive no seio de um grupo cultural. A cultura é um sistema de símbolos compartilhados com que se interpreta a realidade e que conferem sentido à vida dos seres humanos. 35

36 Mensagem Final A Diferença é você quem faz! A Diferença entre o possível e o impossível esta na vontade humana 36

37 Bibliografia Edward Burnett Tylor (Londres, 2 de outubro de 1832 Wellington, 2 de janeiro de 1917) foi um antropólogo britânico [1]. Era irmão do geólogo Alfred Tylor. Tylor filia-se à escola antropológica do evolucionismo social. Considerado o pai do conceito moderno de cultura, Tylor vê, porém, a cultura humana como única, pois defende que os diferentes povos sofreriam convergência de suas práticas culturais ao longo de seu desenvolvimento, ideia que não é consenso hoje em dia. Sua principal obra é Primitive Culture (1871). Tylor é considerado um representante do evolucionismo social. Em seus trabalhos Cultura primitiva e Antropologia, ele definiu o contexto do estudo científico da antropologia, baseado nas teorias uniformitárias de Charles Lyell. Ao contrário do que comumente se pensa, a obra de Charles Darwin não desempenhou grande influência no pensamento de Tylor, embora ele de fato tenha lido Darwin. Ele acreditava que existia uma base funcional para o desenvolvimento da sociedade e religião, que ele determinou ser universal. Ele introduziu o termo animismo (a fé na alma individual ou anima de todas as coisas e manifestações naturais) no senso comum. Ele considerou animismo como o primeiro estágio de desenvolvimento de todas as religiões. 37

38 Consultores Credenciados Kaizen House Sergio Kamada Sócio Diretor da SK Assessoria Empresarial Ltda, empresa destinada a disseminação do Lean Manufacturing através de treinamentos e apoios em empresas. Atuou na Toyota do Brasil durante 13 anos como Chefe da Engenharia e Produção, com destacado desempenho na implementação dos conceitos enxutos em linhas produtivas, ferramentas da Qualidade Total e Programa 5S. Recebeu treinamento técnico na Toyota Motors Corporation do Japão por 2 anos, para aprimoramento sobre o TPS (Toyota Production System), e como consequencia foi responsável pelo atendimento a todas as plantas overseas, dando apoio técnico e treinamento aos engenheiros na resolução dos problemas ligados às áreas produtivas. Atuou por 8 anos como Gerente de Projetos e Instrutor de Treinamentos e Projetos do Lean Institute Brasil. Formação em Engenharia Mecânica pela Universidade Mackenzie. 38

39 Consultores Credenciados Kaizen House Sergio Kamada 39 Projetos Lean desenvolvidos em empresas: Grupo Saint Gobain (Sekurit-SCS/SP, Sekurit-Mauá/SP, Abrasivos-Vinhedo/SP, Abrasivos- Caieiras/SP, Abrasivos-Paulista/PE, Abrasivos-Igarassu/PE, Brasilit-Capivari/SP, Brasilit- Jacareí/SP, Brasilit-Recife/PE, Quartzolit-Jandira/`SP, Isover-Santo Amaro/SP, Fundição- Itaúna/MG, Santa Marina-Canoas/RS). Grupo Fiat (Fiat Powertrain-Betim/MG). Sabó (Planta da Lapa/SP e Mogi-Mirim/SP). Benteler (Planta de Campinas/SP e Porto Real/RJ). Grupo Cedro Cachoeira e Companhia Santo Antônio (Plantas de Sete Lagoas/MG, Caetanópolis/MG, Pirapora/MG, e Contagem/MG). Tyco Eletronics (Planta de Bragança Paulista/SP). Bombril (Plantas de SBC e Abreu e Lima/PE). BRF Brazil Foods (Plantas de Marau/RS e Chapecó/SC). Max Gear (Planta de Bragança Paulista/SP). Docol (Planta de Joinville/SC). Termotécnica (Planta de Sumaré/SC). Itaim Iluminação (Planta de Embu/SP). Mercedes Benz (Planta de SBC/SP). BGH Brasil (Planta de Alphaville/SP). Tupy-Mauá/SP, Embraer-SJC/SP, ZF Sachs-SBC/SP, Peugeot-Porto Real/RJ, IMPSA-Cabo de Santo Agostinho/PE, Dana-Gravataí/RS, Jost-Caxias do Sul/RS, Parker Haniffin- Cachoeirinha/RS, Parker Haniffin-SBC/SP, Portobello-Tijucas/SC, Bosch-Campinas/SP, Mahle-Itajubá/MG, Cromex-Sto Amaro/SP, Thyssen Krupp-Cpo Limpo/SP, Gillette- Manaus/AM, Volkswagen-Taubaté/SP, Trane-Araucária/PR, Arteb-SBC/SP, Fresenius- Jaguaríuna/SP, GEA-Jaguaríuna/SP, Sabie-São Paulo/SP, Correios-São Paulo/SP, Akzo Nobel- Diadema/SP, Cemec-Fortaleza/CE.