Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica

Transcrição

1 Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica Estrutura, Ferramentas e Lições Aprendidas Palestrante: Fernando Coelho

2 Apresentação: Fernando Coelho Formação: Técnico em Eletrônica pela Escola Téc. Federal de SC (2000) Eng. Eletricista habilitado em Produção pela UFSC (2006) Pós Graduação em Gestão e Estratégia de Empresas pela UNICAMP (2012) Intercâmbio e estágios internacionais (Alemanha - 1,5 anos e EUA - 6 meses) Experiências Profissionais: Especialista Sênior da BMW do Brasil em Planejamento Logístico e Lean (2014 hoje) Engenheiro Sênior da Whirlpool SA como Especialista em Lean (2013) Funções como Engenheiro da Robert Bosch ( ) Eng Sênior em Desenvolvimento de Fornecedores da Robert Bosch ( ) Eng Pleno da divisão Sistemas de Gasolina como coordenador Lean ( ) Trainee Corporativo na área de Lean Manufacturing - BPS ( ) Experiência como moderador de treinamentos dos elementos Lean em todas as empresas citadas acima.

3 Escopo da Palestra Sobre o quê é a Palestra? Quais temas serão abordados? Modelo conceitual de como estruturar times e processos para concretização dos Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica; Apresentação dos Ciclos como ferramenta para estabilização de processos e melhorias pontuais das atividades produtivas; Compartilhar os elementos essenciais para implementação dos Ciclos, tão como lições aprendidas para evitar possíveis obstáculos. A Palestra não é sobre implementação de Ferramentas/Elementos do Lean Manufacturing;... apresentação de resultados da implementação de elementos do Lean em determinada empresa;... descrição da forma padrão de implementação dos Ciclos em determinada empresa;

4 Agenda Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda 5min Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean 5min Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba 5min Elementos Internos: Operacionais 10min Elementos Externos: Estruturais 10min Considerações Finais 5min

6 Os Ciclos de Melhoria no Gemba dentro do Sistema Lean TPS 5 Passos do Lean Toyota: Mr. Taiichi Ohno MIT: Mr. Jaimes Womack O sucesso da implementação de qualquer elemento do Sistema Lean depende diretamente do envolvimento dos times operacionais para realização dos ajustes dos novos padrões em busca da Estabilidade e Continuo Aprimoramento dos Processos.

7 Evolução Desafios na implementação de mudanças no Gemba Resistência para implementar a mudança (vida real planejado) Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um novo projeto Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria no processo Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos Exemplo: Flutuações e Tendências do processo de melhoria em um processo produtivo Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica Evolução c/ Ciclos de Melhoria estruturado Flutuações $ $ Tempo Evoução s/ estrutura de Ciclos de Melhoria

8 Evolução Desafios na implementação de mudanças no Gemba Resistência para implementar a mudança (vida real planejado) Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um novo projeto Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria no processo Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos Exemplo: Flutuações e Tendências do processo de melhoria em um processo produtivo Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica Evolução c/ Ciclos de Melhoria estruturado Flutuações $ $ Fonte: The Detroit News 22/02/ /02/22/toyota-per-car-profits-beat-ford-gmchrysler/ / Tempo Evoução s/ estrutura de Ciclos de Melhoria

10 Ciclos de Melhoria do Gemba e melhoria do Sist. Produtivo Clientes Entregas Respons. Estabilização e Melhorias pontuais Projetos de melhoria do Sistema Produtivo Sist. Reação Rápida Targets VSM/VSD Comunic. Estruturada Operação Novo Padrão Gerencia/ Planejamento Direção Solução de Problemas Estabilização e aprimoramento dos novos padrões Novos processos (Padrões) oriundos dos Projetos Demanda de Projetos para otimizar o sistema de produção

11 Estrutura para rodar os Ciclos de Melhoria no Gemba Quadro do Time Sist. de Reação Rápida Andon Limites de Reação Estrutura dos Times Gestão Visual Comunicação Estruturada Líder de Time Padrão Trabalho Padronizado Solução Estruturada de Problemas PDCA Treinamentos Disciplina

12 O papel do Líder de Time LÍDER DE TIME Funções do Líder de Time: Resposta rápida à desvios (resposta ao Andon); Solução rápida para o processo retornar a condição padrão; Registrar, comunicar e priorizar os problemas do dia a dia; Iniciar o processo de investigação para solução dos problemas; Garantir os Padrões! Responsável técnico pelo grupo; Inspecionar e garantir a qualidade das entregas de seu time; Treinamento operacional de novos funcionários;

14 Elementos Internos: Padrão Conceito Pontos Críticos Armadilhas Aqui considerado como trabalho padronizado: Metodologia que permite aos operadores repetirem o ciclo de determinado conteúdo de trabalho de forma consistente ao longo do tempo. Detalhamento padronizado dos seguintes pontos: Conteúdo de Trabalho Sequência Duração Resultado esperado O Padrão não deve ser considerado a forma ideal do trabalho, mas sim a forma mais apropriada até o momento; Tempos de Ciclos, sequência e resultados devem ser confirmados rotineiramente pela liderança; Documentos de trabalho padronizado devem ser a base de todo o treinamento operacional. Acreditar que devido a empresa ter ISO-9001 se trabalha de forma padronizada; Gerar documentos compreensíveis somente pelo time de planejamento; Talhar propostas de melhoria com argumentos do tipo isso não é o padrão ; Não cobrança da liderança gera o engavetamento do padrão, ressuscitado apenas em auditorias.

15 Elementos Internos: Padrão Conceito Pontos Críticos Armadilhas Aqui considerado como trabalho padronizado: Metodologia que permite aos operadores repetirem o ciclo de determinado conteúdo de trabalho de forma consistente ao longo do tempo. Detalhamento padronizado dos seguintes pontos: Conteúdo de Trabalho Sequência Duração Resultado esperado O Padrão não deve ser considerado a forma ideal do trabalho, mas sim a forma mais apropriada até o momento; Tempos de Ciclos, sequência e resultados devem ser confirmados rotineiramente pela liderança; Documentos de trabalho padronizado devem ser a base de todo o treinamento operacional. Acreditar que devido a empresa ter ISO-9001 se trabalha de forma padronizada; Gerar documentos compreensíveis somente pelo time de planejamento; Talhar propostas de melhoria com argumentos do tipo isso não é o padrão ; Não cobrança da liderança gera o engavetamento do padrão, ressuscitado apenas em auditorias. Na visão Lean, Trabalho Padronizado é, essencialmente, uma ferramenta que auxilia na identificação de Problemas

16 Elementos Internos: Sist. de Reação Rápida Conceito Pontos Críticos Armadilhas Sistema de alerta (sonoro e/ou visual: Andon) acionado pelos Operadores de Produção nos casos de desvios, podendo ser estes: problemas do processo, qualidade, ritmo de produção, entre outros. Necessário definição clara dos limites dos desvios para acionamento do sistema; Todo chamado deve ser registrado no quadro do Líder de Time; Meta do time de apoio é retornar rapidamente o processo para a condição padrão. Iniciar operação do Andon sem time de apoio formado (perda de credibilidade pelos Operadores); Não definir regras claras para o acionamento (perda de credibilidade pelo Líder de Time); Cultura de punição pelo acionamento; Aguardar chegada de equipamento sofisticado para iniciar o Sistema.

17 Elementos Internos: Comunicação Estruturada Conceito Pontos Críticos Armadilhas Rotina diária de comunicação entre o Líder de Time, seu superior e equipe de apoio para verificar problemas do dia anterior e definir ações com base no Quadro do Líder de Time. Rotina deve ser curta (aprox. 15min) e direta e com agenda fixa; Foco da Rotina: entender os desvios do dia anterior, definir ações e responsáveis, follow-up de pontos abertos; Elementos básicos do quadro do Líder de Time: Indicadores Matriz de Desvios Lista de Ações Perder o foco da rotina com assuntos não relacionados aos problemas apontados no Quadro; Rotinas longas devido a discussões durante a reunião sobre a causa raiz e soluções para o problema (temas que devem ser discutidos pelo responsável de cada tópico em outro momento); Não conseguir manter a reunião diária com todos os times; Falta de participação de toda a gestão nas rotinas

18 Elementos Internos: Solução Estrut. de Problemas Conceito Pontos Críticos Armadilhas Forma sistêmica para guiar a solução dos problemas listados e priorizados durante a Comunicação Estruturada Categorizar os tipos de problema de acordo com sua complexidade e, assim, definir a abordagem adequada para solução do problema: Just do it Ciclos PDCA 6 Sigma Regras claras para o processo de solução de problemas: qual ferramenta utilizar para cada tipo de problema, papeis e responsab., prazos, etc. Limites muito frouxos para aberturas de PDCAs (somente ações Just do it); Limites muito rígidos para abertura de PDCAs (muitos ciclos abertos mas nenhum concluído adequadamente); Perda de credibilidade/ motivação devido a falta de cobrança e reconhecimento sistêmico dos resultados

20 Elementos Externos: Condição Ideal Estrutura dos Times * Condição Atual * Slides originais da apresentação online Organized to Learn do site:

21 Elementos Externos: Condição Ideal Estrutura dos Times * Condição Atual Pontos Críticos Proporção entre Líderes e Membros de Time diretamente relacionada com complexidade da operação; Necessário participação intensiva do time de RH (adaptar nova estrutura de cargos e salários); Líder de Time é o responsável técnico da sua área (dispensa funções técnicas específicas) * Slides originais da apresentação online Organized to Learn do site:

22 Elementos Externos: Quadro do Time Conceito Pontos Críticos Armadilhas Ferramenta de Gestão Visual para apresentar resultados e problemas do Time. O Quadro é a base de controle e informação de todas as atividades e rotina do Ciclo de Melhoria do Chão de Fábrica Elementos básicos do Quadro: Indicadores Matriz de Desvios Lista de Ações Relatórios PDCA O Líder de Time é o responsável pela manutenção e preenchimento de todos os elementos do Quadro; Indicadores do Time devem ser diretamente ligados à operação específica do time e de unidades simples de medida; Recomendado documentos com preenchimento simples e rápido; Gerência ou Supervisão repassar suas metas diretamente para os indicadores dos Times (falta de percepção de ação vs. Resultado); Dar atenção exagerada a estética do quadro. Se os problemas estão sendo visualizados, discutidos e resolvidos e os indicadores melhoram, o quadro está lindo!! O Quadro tem a função de Base para comunicação entre os níveis de liderança. Sem a comunicação, o mesmo perde o propósito e há o risco de cair no descrédito de todo o time.

23 Elementos Externos: Treinament os * Passo 1: Definição de Papeis e Responsabilidade Passo 3: Desenvolver Matriz de Desenvolvimento Passo 2: Analisar os Gaps de Habilidade A nova estrutura apresenta novas expectativas para todos os membros da estrutura operacional, desta forma, o plano de desenvolvimento deve abranger a todos, não somente a nova função de Líder de Time * Slides originais da apresentação online Organized to Learn do site:

24 Elementos Externos: Disciplina Confirmação de Processo: Objetivo 1: Presença sistêmica da gestão no Gemba para entender o estado real e demonstrar, pelo exemplo, a importância de seguir os padrões Objetivo 2: Escalonamento sistêmico dos problemas e resultados para envolvimento total da estrutura Processo Produtivo Padrões Gerente Supervisor Quadro do Gerente Líder de Time Quadro da Supervisão Quadro do Time Disciplina deve ser construída via metodologia que garanta presença e cobrança sistêmica da Gerência de Fábrica, a qual deve ser desdobrada por todos os níveis até chegar aos Membros de Time.

26 Considerações Finais Todo o conceito apresentado tem como base experiências em empresas de médio e grande porte com processos produtivos de média complexidade técnica (montadoras, fornecedores automotivos e linha branca), empresas com características diferentes podem necessitar de adaptações; Não é necessário uma definição perfeita de todos os elementos para iniciar a metodologia. Caso consiga criar a figura do Líder de Time e a estruturação para confirmação de processo, garanta o básico e comece! A disciplina de todos os níveis da Gestão da Fábrica para garantir a confirmação de processo é fundamental! Leva um tempo até a Supervisão perceber o valor da metodologia e, então, enraizar o ciclo como parte das atividades do dia-a-dia. A metodologia dos Ciclos de Melhoria no Gemba é somente uma, dentre diversas outras iniciativas, para garantia da Estabilidade, Qualidade e Melhoria Contínua dos processos. Porém é um dos elementos essenciais do lado de dentro da casa TPS.

27 Obrigado! Contatos: s Telefone: