UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO DANIEL FERNANDO LIMA MARTINS GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES QUANTO AO MODELO DE AVALIAÇÃO UM ESTUDO NA INDÚSTRIA BANCÁRIA. BELÉM/PA

2 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO DANIEL FERNANDO LIMA MARTINS GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES QUANTO AO MODELO DE AVALIAÇÃO UM ESTUDO NA INDÚSTRIA BANCÁRIA. Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação Stricto Sensu em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estratégia em Organizações. Linha de pesquisa: Aprendizagem Organizacional. Orientadora: Drª Cláudia Magalhães Drouvot BELÉM/PA

3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Silvia Helena Vale de Lima CRB-2/ M386g Martins, Daniel Fernando Lima Gestão de desempenho por competências: a percepção dos colaboradores quanto ao modelo de avaliação um estudo na indústria bancária / Daniel Fernando Lima Martins. Belém, f. il. Dissertação (Mestrado) -- Universidade da Amazônia, Programa de Mestrado em Administração, Orientador: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot. 1. Gestão de desempenho. 2. Gestão por competências. 3. Estratégia Organizacional. 4.Avaliação de Desempenho. 5. Balanced Scorecard. I. Drouvout, Cláudia Magalhães. II. T. 3

4 DANIEL FERNANDO LIMA MARTINS GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES QUANTO AO MODELO DE AVALIAÇÃO UM ESTUDO NA INDÚSTRIA BANCÁRIA. Banca Examinadora: Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação Stricto Sensu em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Estratégia em Organizações. Linha de pesquisa: Aprendizagem Organizacional. Profª. Dra. Cláudia Magalhães Drouvot UNAMA - Orientadora Prof. Dr. Eunápio Dutra Carmo CESUPA - Avaliador Externo Prof. Dr. José Otávio Magno Pires UNAMA Avaliador Interno Prof. Dra. Norma Ely Santos Beltrão UEPA Avaliador Externo Data da Aprovação: / /. Conceito: 4

5 AGRADECIMENTOS Agradeço em primeiro lugar a minha mãe Helena, por todo o apoio que me proporcionou durante toda a minha vida acadêmica e pessoal, pois sem esse apoio talvez não tivesse forças para seguir essa jornada. Agradeço também a minha irmã Heloíse Elaine que também me proporcionou muita ajuda acadêmica, financeira e motivacional, e que sem este apoio a caminhada seria mais difícil. A minha tia Lina e ao meu afilhado Caio por todos os momentos de alegria e descontração que me fazem pensar que a vida vale a pena e que a felicidade está nas pequenas coisas e nos momentos simples. A todos meus amigos de mestrado da turma de 2011, e creio que agora amigos de vida, mas em especial Paula, Juliana, Yana, Werena, Rosa e André que somaram com ideias, emoções e muitos sorrisos. Aos meus amigos de vida, Iranize (Ira), Moacir Neto e Fábio Moraes, José Neto e Rafael, Arthur Paraense e Igor Martins, Carlos Jr, Jamile Gondin, pelo incentivo e pela compreensão nos momento mais desgastante e nas minhas ausências nos momentos de confraternização. A toda equipe docente do mestrado, mas em especial da minha orientadora Cláudia, que com toda sua generosidade ao mesmo tempo que compartilhou seus conhecimentos e me exigiu o máximo para me tornar um profissional melhor. Aos meus amigos e orientadores da espiritualidade maior que sempre estiveram ao meu lado me dando suporte emocional, me sugerindo ideias edificantes, me lembrando que o que fazemos por nós deve sempre refletir também em benefícios aos outros, assim como que o conhecimento bom é aquele que consegue transformar as vidas das pessoas em algo melhor, me ensinaram também o valor da gratidão e do respeito a diversidade. Por fim, e não menos importante, agradeço a Deus que por algum motivo, me permitiu ter essa verdadeira equipe ao meu lado e aproveitar todas as oportunidades da forma mais adequada. A todos, meu muito obrigado! 5

6 Na vida, não vale tanto o que temos, nem tanto importa o que somos. Vale o que realizamos com aquilo que possuímos e, acima de tudo, importa o que fazemos de nós. CHICO XAVIER 6

7 RESUMO A presente pesquisa objetivou investigar e analisar, em Belém, capital do Estado do Pará, a percepção dos colaboradores de uma organização pertencente à indústria bancária, sobre o seu modelo vigente de Gestão de Desempenho por Competências - GDC, que é o modelo de avaliação adotado pela organização. A pesquisa foi realizada em algumas agências de forma aleatória e relata a experiência da organização bancária a respeito do seu modelo de avaliação, cujo mesmo é capaz de integrar a gestão de competências e a gestão de desempenho à estratégia da organização. Dentre alguns instrumentos observados estão a Avaliação 360º e o BSC Balanced Scorecard. Contudo, buscou-se verificar a percepção e o nível de aceitação dos colaboradores quanto ao modelo de GDC no processo de desenvolvimento de competências e suas ferramentas de avaliação de desempenho. Para isso observou-se três aspectos: quanto aos instrumentos de desenvolvimento de competências humanas e organizacionais; quanto à percepção do modelo de avaliação de desempenho com base no BSC Balanced Scorecard e na Avaliação 360 ; assim como também o grau de aceitação, ou seja, a compreensão e consideração do modelo como instrumento de avaliação, desenvolvimento profissional e recompensas. Com os resultados da pesquisa, após a análise e discussão dos dados, buscou-se à luz da teoria compreender o desenvolvimento de competências na relação estratégia versus resultados na realidade da organização pesquisa. O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso no qual se utilizou de fontes primárias com pesquisa de campo por meio de questionário estruturado e secundárias com análise documental e breve revisão teórica. Palavras chaves: gestão por competências, gestão de desempenho, estratégia organizacional. 7

8 ABSTRACT This research aimed to investigate and analyze in Belém capital of Pará the perception of the employees of an organization belonging to the banking industry on its current model Performance Management Competency - PMC which is the model to be adopted by the organization. The survey was conducted in some agencies randomly and reports the experience of the banking organization concerning its evaluation model, which is even able to integrate the management and performance management skills to the organization's strategy. Among some instruments are observed assessment 360º and BSC - Balanced Scorecard. However, this study assessed the perception and acceptance level of the employees on the model of PMC in the process of developing skills and tools for performance evaluation. For this there are three aspects: as instruments of development of human competence and organizational, as the perception of the performance evaluation model based on BSC - Balanced Scorecard and assessment 360º, as well as the degree of acceptance or is, understanding and consideration of the model as an evaluation tool, professional development and rewards. With the search results, after analysis and discussion of the data, we sought to understand in the light of the theory skills development strategy in relation results versus the reality of the research organization. The research method adopted was the case study, which used primary sources with field research through structured questionnaire with secondary document analysis and brief literature review. Keywords: competence management, performance management, organizational strategy. 8

9 ABREVIATURAS E SIGLAS ACP Avaliação do Componentes Principais AD Avaliação de Desempenho BSC Balanced Scorecard GC Gestão por Competências GC Gestão do Conhecimento GD Gerenciamento do Desempenho GDC Gestão de Desempenho por Competências ID Indicadores de Desempenho KMO - Kaiser-Meyer-Olkin SPSS - Statistical Package for Social Sciences UC Universidade Corporativa 9

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1. Espiral do Conhecimento...26 Figura 2. Ambiente Aprendizagem Organizacional sob a Perspectiva da Criação de Conhecimento e Formação de Estratégias...28 Figura 3. Etapas da Gestão por Competências...33 Figura 4. Benefícios e Beneficiários da Avaliação de Desempenho...35 Figura 5. BSC Como um Processo Contínuo...40 Figura 6. Estratégia e Resultados Estratégicos...41 Figura 7. Modelo de Mapa Estratégico do Balanced Scorecard...42 Figura 8. Relação Estratégia Versus Resultados...46 Quadro 1. Principais Conceitos de Competência...20 Quadro 2. Classificação das Competências...23 Quadro 3. Competências Organizacionais...24 Quadro 4. Aprendizagem Organizacional...25 Quadro 5. Sistemas Mais Comuns de Avaliação de Desempenho...36 Quadro 6. Principais Indicadores do BSC...39 Quadro 7. Mapa Estratégico do Banco DNA...51 Quadro 8. Perfil dos Colaboradores Respondentes...60 Quadro 9. KMO e Teste Bartlett...61 Quadro 10. Comunalidades...62 Quadro 11. Total Variance Explained (Variância total explicada)...63 Quadro 12. Rotated Component Matrixª...64 Quadro 13. Descrição dos Fatores e Questões Correspondentes...65 Quadro 14. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 15. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 16. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 17. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 18. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 19. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 20. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 21. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 22. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 23. Respostas Por Nível Funcional da Questão

11 Quadro 24. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 25. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 26. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 27. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 28. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 29. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 30. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 31. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 32. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 33. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 34. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 35. Respostas Por Nível Funcional da Questão Quadro 36. Respostas Por Nível Funcional da Questão

12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA PROBLEMÁTICA REFERENCIAL TEÓRICO COMPETÊNCIAS HUMANAS E ORGANIZACIONAIS COMPREENDENDO APRENDIZAGEM, CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO DE DESEMPENHO Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho: Aspectos Gerais Alguns Métodos de Avaliação de Desempenho BSC Balanced Scorecard Avaliação Por Múltiplas Fontes ESTRATÉGIA VERSUS RESULTADO: RELACIONANDO ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDC) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO BANCO DNA O Balanced Scorecard no Banco DNA Avaliação por Múltiplas Fontes ou Avaliação 360º no Banco DNA O Modelo de GDC do Banco DNA na Prática METODOLOGIA DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS DA PESQUISA SELEÇÃO DOS COLABORADORES E AMOSTRA TRATAMENTO DOS DADOS ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA CORRELAÇÃO DAS QUESTÕES E FORMAÇÃO DOS FATORES

13 5.3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Analisando o fator Analisando o fator Analisando o fator Analisando o fator Analisando o fator CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES APÊNDICE A Formulário de Pesquisa APÊNDICE B Gráficos gerados pelo SPSS por nível funcional

14 1. INTRODUÇÃO A compreensão das organizações partindo da relação estratégia versus resultado é um dos maiores desafios enfrentados no âmbito da gestão. Isso pode justificar-se pela dinâmica organizacional, que por sua vez objetiva a sobrevivência da organização num ambiente complexo e em constantes mudanças. Brandão (2008) diz que num contexto de globalização e maximização de resultados, muitas organizações buscam ferramentas gerenciais de desempenho que integrem estratégia, aprendizado, competências e indicadores de recursos financeiros e não financeiros, mas dificilmente estas as encontram. Essa dificuldade em identificar um modelo que promova essa integração pode ser um fator desfavorável ao desenvolvimento da organização, pois esta depende da obtenção de resultados estratégicos satisfatórios para si, o que implica em sua própria sobrevivência. Para a sobrevivência da organização se pode considerar como fator importante o desenvolvimento de um modelo de gestão que seja capaz de gerar resultados positivos por meio da integração de fatores estruturais e pela aplicação mais adequada de seus recursos disponíveis, sejam eles físicos, financeiros ou intelectuais, o que também implica no desenvolvimento de competências organizacionais e humanas importantes para a mesma. Sendo assim, considerando o aspecto humano na organização, surgiram modelos de gestão que a priori avaliavam o desempenho das pessoas mediante sua produção individual, segundo o modelo taylorista de seleção e treinamento, onde a empresa se preocupava em desenvolver o trabalhador nos aspectos eminentemente técnicos relacionados ao trabalho e ao cargo ocupado (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001). Segundo os autores, por pressões sociais e pelo significativo aumento da complexidade das relações trabalhistas, essas perspectivas tayloristas de seleção e treinamento foram alteradas com o passar dos anos, dando espaço à inclusão de aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. Diante de tais implicações, surgiram modelos e ferramentas de gestão que buscavam de certa forma responder a essas novas demandas, muitos destes pautados em desenvolvimento, gestão de competências e desempenho. Nos últimos anos, com base nas premissas do desenvolvimento de competências, sejam estas humanas ou organizacionais, por influência da crescente demanda nas organizações por um novo formato de gestão voltado para estratégia e resultado, possibilitou-se o 14

15 aprofundamento das discussões acerca de novos modelos de gestão de desempenho e gestão de competências. Brandão (2009) ressalta que é importante que as organizações identifiquem quais são as relações que possa haver entre as ações de aprendizagem, as competências desenvolvidas pelos seus empregados e o desempenho deles, bem como de suas unidades de negócios. Com isso, busca-se compreender a integração da estratégia organizacional e o desempenho, perpassando pela identificação por meio de uma maior compreensão dos aspectos de aprendizagem, desenvolvimento de competências e avaliação de desempenho, como citados pelo autor. Referente ao exposto, o objetivo principal do presente trabalho visa investigar, em Belém, capital do Estado do Pará, a percepção dos colaboradores de uma organização pertencente à indústria bancária, sobre o seu modelo atual de Gestão de Desempenho por Competências (GDC). A fim de nortear o objetivo principal proposto nesta pesquisa, este estudo tem como objetivos específicos conhecer a percepção dos colaboradores quanto aos instrumentos de desenvolvimento de competências humanas e organizacionais aplicados na empresa; compreender a visão destes quanto ao modelo de avaliação de desempenho com base no BSC Balanced Scorecard e na Avaliação 360 e verificar o nível de aceitação do modelo por parte dos mesmos, enquanto instrumento de avaliação, desenvolvimento profissional e recompensas. O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso no qual se utilizou das análises de fontes primárias, ou seja, pesquisa de campo com questionário estruturado e de fontes secundárias com base em documentos e revisão teórica da literatura JUSTIFICATIVA O tema a ser desenvolvido nesta dissertação tem como sujeitos a serem pesquisados, os colaboradores de uma organização do setor bancário, sabendo-se da importância de se conhecer a percepção destes com relação aos instrumentos de desenvolvimento de competências e de avaliação de desempenho aplicados na empresa. Salienta-se a relevância deste trabalho em buscar nos pressupostos que se referem ao ambiente de aprendizagem da organização, compreender os sistemas de gestão que envolve as competências adquiridas, assim como os de avaliação de desempenho do colaborador, mediante resultados esperados e os obtidos. 15

16 Esta compreensão, mesmo que obtida em uma pequena amostragem pesquisada, pode contribuir com novas perspectivas acerca do desenvolvimento de um sistema de gestão de desempenho por competência que relacionem uma melhor atuação no trabalho, bem como o aperfeiçoamento dos resultados deste, trazendo uma maior satisfação pessoal por parte dos colaboradores da organização estudada. Ao buscar entender as visões que discutem as competências humanas e as competências organizacionais, assim como os sistemas de avaliação de desempenho e a sua mensuração, verifica-se a existência de vertentes de dois modelos: a perspectiva funcionalista e perspectiva crítica. Segundo Goodale 1 e Lucena 2 (1992 1, apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001), na perspectiva funcionalista, a avaliação do desempenho é vista como um meio utilizado para desenvolver os recursos humanos e para melhorar a performance do colaborador no trabalho. Essa perspectiva objetiva o desempenho por meio de resultados satisfatórios a organização, onde a competência ou não do colaborador é percebida na execução da tarefa ou no exercício do cargo. (ZARIFIAN, 2001 : 2012). Contudo, há a perspectiva crítica, onde de acordo com Pagès et al. (1993 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001), um sistema de avaliação de desempenho é compreendido como um mecanismo de controle psicossocial sobre os trabalhadores, o que pode ser interpretado nessa perspectiva é que o colaborador quando submetido a sistemas de avaliação que não incluam a sua melhoria de qualidade de vida e nem seu desenvolvimento profissional e pessoal, este pode estar sendo submetido a um controle psicossocial por pressões por resultados. Para Almeida (1993 apud ROCHA-PINTO et al., 2003 : 2007), neste contexto, o RH (setor responsável pelo gerenciamento dos recursos humanos e intelectuais em uma organização) tem um papel estratégico importante de promover o encontro de interesses de colaboradores, patrões e clientes, oferecendo boas condições para a execução do trabalho. Constata-se com isso a necessidade de um sistema de gestão de desempenho por competências, que quando desenvolvido por uma organização, este integre estratégia e resultados aliados aos interesses e possibilidades de satisfação, não apenas desta, mas também dos seus colaboradores. Justifica-se então esta pesquisa pela sua importância acadêmica e profissional devido sua relevância quanto a compreensão dos instrumentos de aprendizagem que permitem o 16

17 desenvolvimento de competências, bem como conhecer os modelos de avaliação de desempenho e o grau de aceitação destes na organização pesquisada PROBLEMÁTICA Com base em Brandão et al. (2008), quando as organizações buscam desenvolver um sistema de gestão de desempenho que integre por sua vez aspectos como aprendizagem, desenvolvimento de competências e avaliação do desempenho, estas perspectivas servem de base para compreender a realidade da organização bancária pesquisada, no que compete as nuances da estratégia desenvolvida com os resultados obtidos. Compreendendo que o objetivo dos resultados, além da sobrevivência é de subsidiar a competitividade das organizações e com isso, agregar valor a mesma, o uso das competências como alavanca para estes estados desejados tornou possível o aumento do foco na gestão de competências humanas e organizacionais. O desenvolvimento de competências é a tônica do desempenho organizacional, logo qualquer organização defenderá o uso desse desenvolvimento como instrumento para competitividade. A partir deste contexto, surgiram os modelos de gestão que buscavam o maior controle sobre as competências tanto humanas quanto organizacionais, assim como suas complexidades. Dada essas complexidades do tema competências, assim como estabelecer sistemas de gestão, Ratour (2001 apud BASTOS, 2007) apresenta dois aspectos que dificultam, segundo o autor, a implantação do modelo de gestão por competências nas organizações que são a falta de unanimidade de conceitos e práticas, bem como a sua complexidade de aplicação quando surgidos problemas recorrente das formas de reconhecimento individual versus coletivo. Para que essas competências humanas e organizacionais sejam percebidas, instrumentos de avaliação de desempenho precisaram ser desenvolvidos a fim de comparar resultados obtidos com resultados esperados, e assim, estimular a melhoria no desempenho quando necessário. Segundo Brandão e Guimarães (2001), quando as organizações perceberam a necessidade dos instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar algumas atitudes, buscou-se aperfeiçoar as técnicas de avaliação de desempenho. Dois destes métodos de avaliação de desempenho são adotados pela organização estudada que são o BSC Balanced Scorecard e a Avaliação por Múltiplas Fontes ou Avaliação 360. Sendo assim, compreender a relação estratégia versus resultados implica em reconhecer que o desenvolvimento de competências deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da 17

18 organização, e, além disso, estas competências precisam ser acompanhadas e validadas por meio do desempenho, sendo este caracterizado por resultados, e observar estas questões do ponto de vista do colaborador ajuda a identificar disfunções no processo. Portanto, o processo de investigação desta pesquisa visa saber: qual a percepção dos colaboradores da organização bancária objeto deste estudo, quanto ao seu modelo de GDC, no que tange o processo de desenvolvimento de competências, bem como suas ferramentas de avaliação de desempenho e o nível de aceitação alcançado pelo mesmo? 18

19 2. REFERENCIAL TEÓRICO O mercado, a velocidade das informações, as complexidades do mundo contemporâneo que são impostas as organizações são fatores preponderantes que influenciam na dinâmica organizacional. Esses fatores criaram novas necessidades e incitaram mudanças no comportamento e nas políticas das organizações. Estas, diante deste movimento, foram levadas a desenvolverem novas competências e modelos de gestão capazes de integrar estratégia, pessoas, processos e capital em prol de resultados que garantissem sua sobrevivência e competitividade. Buscar a compreensão desta dinâmica com base na revisão da literatura é o desafio deste capítulo COMPETÊNCIAS HUMANAS E ORGANIZACIONAIS A noção de competência não é recente, tendo origem na Idade Média, quando a expressão era associada a linguagem jurídica e dizia respeito a faculdade de alguém ou de alguma instituição em apreciar e julgar certas questões. Em consequência, a expressão passou a ser utilizada como reconhecimento social mediante a capacidade de alguém pronunciar-se diante de algum assunto e mais tarde teve seu uso para caracterizar um indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001). No contexto corporativo, segundo Dutra (2004 apud CARBONE et al., 2005), a discussão acerca do que é competência formou duas grandes correntes ideológicas, a americana que entendia a competência como um estoque de qualificações, ou seja, conhecimento, habilidade e atitude como fator de credenciamento para se exercer dado trabalho e a francesa que associa competência às realizações de uma pessoa em dado contexto. Essas duas correntes influenciaram diretamente muitas organizações quanto ao desenvolvimento de suas políticas e diretrizes. No quadro abaixo é apresentado de forma sucinta os principais e mais importantes conceitos sobre competências. 19

20 Quadro 1. Principais Conceitos de Competência Autor Conceito Ênfase Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes de natureza singular Boterf (1997, p. 267) Durand (1998, p.3) Hase e outros. (1998, p.9) Dutra e outros. (1998, p.3) Ruas (1999, p.10) Fleury e Fleury (2000, p. 21) Hipólito (2000, p.7) Davis (2000, p. 1 e 15) Zarifian (2001, p. 66) Becker et al. (2001, p. 156) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizações no desempenho de suas funções (...) A competência é observável e pode ser mensurada por meio de padrões. Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input). É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimento, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um continuo questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo As competências descrevem de forma holística a aplicação de habilidades, conhecimento, habilidades de comunicação no ambiente de trabalho (...). São essenciais para uma participação mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-se na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização e situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete então à empresa identificá-la, avalia-la, validá-la, e fazê-la evoluir. Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas. Mobilização e ação Formação resultados Ação resultado. Aptidão, resultado, formação. Ação resultado Ação resultado Formação, resultados perspectiva dinâmica. Ação resultados Fonte: BITENCOURT (2001, p apud BASTOS, 2007, p ) adaptado pelo autor (2013). e e e e e e Aptidão, ação e resultado. Formação desempenho e 20

21 Todos esses conceitos prestaram contribuições significativas para que as organizações nas últimas décadas utilizassem das perspectivas de competências para a consecução de suas estratégias por meio de sistemas de gestão que as compreendessem como fator indissociável aos resultados organizacionais. Com relação a compreensão de competência, para Zarifian (2001 : 2012) e Fleury e Fleury (2001), as competências de um indivíduo não estão ligadas somente a qualificação técnica de um cargo, mas sim quanto a utilização destas em um ambiente profissional e na relação que se faz com os outros elementos da organização, podendo estas, serem avaliadas na prática em forma de desempenho. Sendo assim, segundo esta perspectiva, o colaborador não é visto apenas como um executor de tarefas com um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas sim como um agente de mudança para a transformação da realidade organizacional. Carbone et al (2005), numa perspectiva integradora das duas correntes, compreende competências humanas não apenas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para exercer um dado cargo, mas também como desempenho expresso pela pessoa em dado contexto, levando em consideração comportamentos e realizações de forma prática no trabalho. Então, pode-se afirmar que a competência está ligada ao desempenho na realização de dada tarefa inerente a algum cargo, com consequente busca de resultados satisfatórios. De acordo com Bergamini (2012) as pessoas apresentam entre si variados níveis de competências, o que implica na compreensão das mesmas como algo aparente, perceptível, onde se pode classificar se alguém apresenta competência ou não pelo nível de domínio sobre determinado assunto, mas que deve-se sempre contrapor a uma comparação ao contexto organizacional, quando neste ambiente. E diz ainda que a competência do indivíduo quando em desalinho às competências que a organização solicita, ou busca desenvolver, pode ocorrer o que por ela é classificado como desencontro de competências. Para a autora, esse desencontro ocorre quando na organização não se tem o devido zelo em criar oportunidades para se aproveitar o potencial do indivíduo na busca de algo que é valorizado por ele. Essa incompatibilidade entre indivíduo e organização pode ser um fator que prejudica o desenvolvimento de competências na organização. Ainda na visão de Bergamini (2012), a autora considera também a predisposição emocional como um fator importante no desenvolvimento de competências, pois nem sempre o conhecimento amplo sobre determinado assunto assegura a aplicação do mesmo numa determinada tarefa a fim de obter-se resultados satisfatórios. E acrescenta que uma competência 21

22 pode não ser observada por dois motivos, o primeiro é a falta de conhecimento sobre um assunto específico, logo, não sabe-se, não pratica-se eficientemente; e segundo, é necessário que o indivíduo queira aplicar o conhecimento, ou seja, ele precisa estar predisposto emocionalmente, motivado. Quando esta predisposição não se apresenta na realidade dos colaboradores, a sua ausência pode ter sido gerada pela percepção distorcida dos fatos que ocorre na organização por parte do colaborador, causado por uma possível inadaptação deste ao ambiente, como por exemplo quando os valores e práticas do indivíduo não são compatíveis com os da organização e vice-versa. Quando esta distorção aparece, como consequência o colaborador pode desenvolver, pelo desgaste pessoal, alguma doença relacionada ao trabalho. Bergamini (2012) diz que percepções imperfeitas levam a inadequação emocional e a um estado contraprodutivo, e esclarece dizendo O mal-estar no trabalho, aqui compreendido como desencontro de competências, ocorre, como afirma Gardner (2005, p. 154), devido ao fato de que o significado que atribui a eventos são distorcidos. Isso precipita um desgaste pessoal que certamente leva cada um a percepções imperfeitas, seus sentimentos são inadequados e contraprodutivos. Viver tal desconforto por muito tempo leva a um sério estresse pessoal, que desequilibra qualquer um, podendo culminar num estado de desajustamento patológico. Este pode ser considerado como um disparador de qualquer estado de desajustamento à situação de trabalho. Vendo o mundo no qual se vive distorcido, fácil será para cada um usar disfuncionalmente suas competências. Em lugar de obter prazer e reforço pessoal pelo uso adequado de suas competências, esse uso representará sacrifício, tornando o trabalho uma fonte de desprazer, isto é, algo que se configura como claramente aversivo. Sendo assim, ao apresentar conflitos entre o indivíduo e a organização, deve-se observar a forma como este colaborador percebe o ambiente. Este conflito pode ser prejudicial para ambos os lados, para o indivíduo passa a viver uma realidade de desconforto, o que aumenta o estresse e pode culminar num desajustamento a nível patológico; e para a organização que não conseguirá desenvolver as competências necessárias sua competitividade. No contexto geral, a organização precisa compreender o indivíduo como parte inerente ao processo de desenvolvimento de competências, cabendo a ela a criação de um ambiente, de uma cultura e de ferramentas que incentivem que tal processo ocorra de forma equilibrada, sem desencontros e sem disfunções que possam gerar desajustes no individuo o mesmo no ambiente. 22

23 As competências humanas classificadas por Durand (1998 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001) abrangem três dimensões sendo estas, o conhecimento (saber o quê/porque), a habilidade (saber fazer) e a atitude (querer fazer). Assim classificadas, a competência é sine qua non à realização de uma tarefa ou propósito (DURAND, 1998 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001), com isso, o indivíduo ou grupo, além de possuir o conhecimento necessário que o certifica a realizar dada atividade, precisa também desenvolver habilidade e atitudes em forma de comportamento adequado. Em outro contexto, analisando as considerações de Prahalad e Hamel (1990), estes autores revelam que as organizações devem também desenvolver suas competências em nível organizacional. Tais competências são classificadas como essenciais, pois são elas que, segundo os mesmos, podem desenvolver diferenciais que venham a garantir maior vantagem competitiva a organização, assim como sua própria sobrevivência. As competências podem ser classificadas em níveis conforme o quadro 2 a seguir: Quadro 2: Classificação das Competências Competências nas organizações Competências Competências Individuais / Funcionais Gerenciais (Grupos ou áreas) Fonte: Ruas et al. (2005, p.42) adaptado pelo autor (2013). Competências Organizacionais A busca por essa vantagem diante dos concorrentes gera nas empresas uma disputa pela capacidade de inovação e adaptação às mudanças. Partindo do pressuposto de que a competição favorece a disputa pela sobrevivência, pode-se dizer que as organizações serão mais competitivas se desenvolverem as core competences mais adequadas ao contexto em que estão inseridas. (PHAHALAD e HAMEL, 1990). Com isso e de acordo com os autores, nas organizações a competitividade está ligada ao processo de desenvolvimento de competências organizacionais, que são de certa forma, a maneira de como os seus recursos são articulados na organização. Sabe-se que nas organizações as competências aparecem em vários níveis e para melhor compreensão dos mesmos, Ruas et al.(2005) as subdividem em três grupos, conforme quadro 3 a seguir. Quadro 3: Competências Organizacionais. 23

24 Básicas Seletivas Essenciais É a base para a sobrevivência da organização no médio prazo. Está ligada a funcionalidade da organização. Podem produzir excelência operacional, mas não garantem diferenciação nem vantagem competitiva. Estas diferenciam a organização ante os concorrentes. Pode ser considerado um fator que favorece a liderança do mercado, mas não garantem vantagem competitiva. Fonte: Ruas et al. (2005, p.46) adaptado pelo autor (2013). São competências que criam a visão de pioneirismo, pois são capazes de tornar a organização referência. São de difícil reprodução em outras organizações. Garantem excelência, diferenciação e vantagem competitiva. Estas são as Core Competences Segundo Prahalad e Hamel (1995 apud RUAS et al., 2005), as competências chaves de uma organização (as que vão gerar vantagem competitiva) devem responder a três critérios para serem validadas e consideradas como Core Competences (competências essenciais) a saber: 1) oferecer reais benefícios aos consumidores, agregando valor percebido pelos clientes; 2) prover potencial acesso a diferentes mercados e 3) ser difícil de imitar, o que aumentaria em tempo a vantagem competitiva da organização. Com isso, se compreende que as competências organizacionais para serem estimuladas e mantidas como diferenciais estas devem ter o conhecimento associado a outro que seja sistêmico e contínuo no processo de aprendizagem, envolvendo desde a melhoria de outros, perpassando assim, pela capacitação de recursos humanos e inovação. Em suma, as competências podem ser classificadas em humanas que são aquelas relacionadas aos indivíduos ou a equipe de trabalho e as organizacionais que são as que se referem a organização como um todo. (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001). Um dos desafios encontrados pelas organizações é o de como identificar e desenvolver, a partir de sua estratégia, essas competências humanas e organizacionais para que se obtenham os melhores resultados possíveis. Contudo, além de compreender as diferenças entre competências humanas e competências organizacionais, é importante compreender como estas são estimuladas e desenvolvidas nas organizações, como ver-se-á a seguir. 24

25 2.2. COMPREENDENDO APRENDIZAGEM, CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL. A importância da aprendizagem e do conhecimento vem ganhando espaço como elemento indissociável da estratégia corporativa, pois possibilita o desenvolvimento de competências organizacionais capazes de garantir a sobrevivência da organização. Na visão de Vasconcelos e Mascarenhas (2007), a aprendizagem organizacional é vista como um processo que ocorre de forma contínua e que tem como base, a interação entre os indivíduos e entre os grupos de trabalho, onde estes aprendem com as trocas de experiências individuais e coletivas, cotidianas e estes estão inseridos em sistemas sociais e tecnológicos que possibilitam o desenvolvimento e a mudança organizacional. O quadro 4 abaixo, descreve a aprendizagem nas organizações em seus principais aspectos. Quadro 4: Aprendizagem Organizacional Aprendizagem Individual e Desempenho Principais Aspectos nas Organizações Aprendizagem das equipes de trabalho e desempenho Aprendizagem organizacional e desempenho Fonte: Russ-Eft; Preskill e Sleezer (1997 apud VASCONCELOS e MASCARENHAS, 2007) adaptado pelo autor (2013). Sendo assim, se considerarmos como base para a competição o desenvolvimento de competências organizacionais, a criação de um ambiente propício a aprendizagem facilita a adaptação da organização ao ambiente. Portanto, é importante conhecer como ocorre o processo de aprendizagem na organização, o que inclui o processo de criação de conhecimentos para o desenvolvimento de competências. De acordo com Silva (2009), o processo de aprendizagem deve ser resultado da interação entre o indivíduo, o grupo e a própria organização em seus papéis distintos, porém, complementares, e conclui que como cada organização possui uma realidade diferente, e com isso cada uma terá o seu próprio processo de aprendizagem. É a partir deste momento que as organizações podem desenvolver deliberadamente as competências necessárias à sua realidade. Pode-se considerar a aprendizagem como um processo crítico, dinâmico e constante, onde a geração de conhecimentos é fator primordial a organização, pois é a partir desta lógica que é possível ampliar a capacidade de percepção e interação da mesma com suas realidades intra e interorganizacional, onde o plano de fundo deste processo está no desenvolvimento de competências individuais, coletivas e organizacionais. Todo esse processo culmina impactando 25

26 na estratégia da organização seja no cumprimento das estratégias deliberadas ou na criação de um ambiente fértil para o surgimento de estratégias emergentes. (MINTZBERG et al., 2000). Contudo, Takeuchi e Nonaka (2008) referem-se a esse processo como criação do conhecimento organizacional, onde este conhecimento é criado a partir da interação das pessoas no contexto da organização num processo de aprendizagem estimulado pela mesma. Logo, este processo de desenvolvimento amplia o conhecimento individual e se cristaliza no nível do grupo por meio do diálogo, discussão, compartilhamento de experiências e na própria prática do que foi apreendido e assimilado. A Figura 1 demonstra a visão dos autores no que estes denominaram como espiral do conhecimento. Esta espiral incita a observação da aprendizagem como um processo lógico e contínuo, representando justamente a dinâmica desta interação. Figura 1. Espiral do Conhecimento Tácito Diálogo Tácito Tácito Socialização Externalização Explícito Construção do campo Tácito Internalização Combinação Vinculação do conhecimento explícito Explícito Explícito Aprender fazendo Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008) adaptado pelo autor (2013). Explícito Para Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento que as organizações possuem podem ser classificados como: 1) Conhecimento tácito: aquele que é do indivíduo, mas também pode ser a nível coletivo, adquirido com base em suas vivências, experiências e percepções individuais, tendo como característica a dificuldade de transmissão, formalização ou imitação; 2) Conhecimento explícito: refere-se ao conhecimento formal, que tenha maior facilidade de transmissão ou codificação, com facilidade pode ser imitado, copiado, caso não seja protegido. De acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007), a interrelação entre os conhecimentos tácitos e explícitos constitui a base da aprendizagem nas organizações, pois é a partir deste momento que o conhecimento é gerado, transmitido e recriado. 26

27 Essa interrelação segundo Takeuchi e Nonaka (2008) pode ser exemplificada em quatro fases distintas e complementares: socialização, externalização, combinação e internalização. A primeira fase é a socialização que ocorre quando os indivíduos se relacionam e compartilham experiências por meio de diálogo; a externalização, como segunda fase, acontece quando o conhecimento tácito é socializado e o grupo aceita observá-lo como um novo padrão a ser utilizado, como novas percepções e ideias sugeridas ao mesmo, com base nas experiências individuais dos seus participantes; a terceira fase chamada combinação, é advinda da aceitação pelo grupo do novo conhecimento ou padrão estratégico considerado como verdadeiro por este, culminado no próximo passo do processo; na quarta e última fase do processo de criação de conhecimento acontece a internalização que é decorrente da aceitação pelo grupo do novo padrão estratégico ou novo conhecimento sendo neste ponto que o conhecimento é formalizado e codificado para ser transmitido a organização. Para Takeuchi e Nonaka esse processo de criação de conhecimento é fundamental para o processo de aprendizagem organizacional. Ao fazer um paralelo e analisando a visão de Mintzberg ao compreender a aprendizagem organizacional como fator estratégico, é possível observar semelhanças com o processo de criação de conhecimento, que ele classifica como aprendizado emergente, e o considera como um fator que pode influenciar a formação da estratégia da organização. Abaixo a Figura 2 demonstra a junção da visão do processo de criação do conhecimento, representado pela espiral do conhecimento, com a visão da aprendizagem emergente como possível ponto de influência na estratégia da organização. 27

28 Figura 2. Ambiente Aprendizagem Organizacional sob a Perspectiva da Criação de Conhecimento e Formação de Estratégias Fonte: Elaborado pelo autor (2013), baseado em Mintzberg et al. (2000), Takeuchi e Nonaka (2008). Conforme a figura acima, na primeira fase pode ser observado que na visão tanto do aprendizado emergente quanto da criação de conhecimento, o conhecimento individual ao ser socializado com outros indivíduos ou grupos, pode gerar consequentemente um novo padrão estratégico emergente, ou novo conhecimento, que precisará ser testado e validado para ser considerado como um novo padrão a ser adotado pela organização. Numa segunda fase, o novo conhecimento ou aprendizado emergente, ao interagir com o grupo pode gerar uma nova percepção neste, e caso seja testado e validado pode fortalecer o novo padrão estratégico emergente. Quando este grupo interage com outros grupos pode desencadear com isto, um processo de mudança organizacional, como terceira fase do processo. A partir disto, levando em consideração o novo aprendizado, este processo de mudança leva a reflexão sobre a necessidade de buscar novos padrões estratégicos para a organização adotar, institucionalizando o mesmo, tornando-o explícito para a organização como um todo. As visões de Mintzberg et al. (2000) e Takeuchi e Nonaka (2008) podem ser sobrepostas, pois a primeira trata da importância da interação de experiências de indivíduos e de grupos como base para a aprendizagem emergente e para a formação de padrões estratégicos, e a segunda, mostra como ocorre o processo de criação de conhecimento a partir também da 28

29 interação dos indivíduos e destes com os grupos, o que pode gerar novos conhecimento, e com isso influenciar a dinâmica organizacional, do ponto de vista da estratégia. Numa interpretação livre, ambas visões demonstram certa interrelação quando analisadas sob a ótica da aprendizagem organizacional. Estas visões partem do pressuposto que a interação entre os indivíduos e destes com o meio onde estão inseridos, pode-se fazer emergir novos conhecimentos, ou aprendizados emergentes. Mas para que isso ocorra, logo é fundamental que haja a estimulação de um ambiente propício a aprendizagem como um processo contínuo. Sendo assim, o ambiente da organização deve facilitar a interação entre as pessoas e destas para com os processos da organização, constituindo deste modo, a base necessária ao desenvolvimento de competências humanas que estão ligadas ao relacionamento entre os indivíduos e a realização de tarefas, bem como as competências organizacionais que são aquelas relacionadas ao valor que a organização consegue entregar aos clientes, que promoverão o diferencial competitivo como fator estratégico. Com relação ao desenvolvimento de competências, Bergamini (2012) ao citar uma pesquisa de Ulrich e Ulrich, ressalta que para os autores, pesquisadores do comportamento organizacional, o indivíduo precisa encontrar um sentido do trabalho, pois este representa o multiplicador da competência e do envolvimento no ambiente da organização, logo, a produtividade, quando vinculada à competência, quando se encontra esse sentido. Isso como consequência, além de incentivar a produtividade, contribui para o maior comprometimento do indivíduo com a empresa com o desenvolvimento de suas competências. Eles afirmam que quando uma organização não consegue desenvolver no colaborador o significado de sentido do trabalho, é provável que a crise de significado é sempre uma crise de liderança, pois na visão dos mesmos, são os líderes os responsáveis pela transmissão do sentido, e por isso, os principais atores por contribuir com seus liderados para a descoberta do sentido do papel que desempenham e do que fazem na organização. Assim sendo, nota-se que o desenvolvimento de competências quando relacionado ao ambiente, não envolve apenas métodos e ferramentas, mas também cultura e comportamento organizacional. Portanto, ao compreender como ocorre o processo de geração de conhecimento e como este participa na aprendizagem organizacional, as competências podem ser identificadas e desenvolvidas com mais assertividade, buscando com isso uma relação possível com a estratégia. Tais aspectos alinhados aos objetivos organizacionais faz com que a organização possa obter resultados satisfatórios condizentes com sua perspectiva estratégica. 29

30 2.3. O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA Nas ultimas décadas houve uma crescente preocupação nas organizações sobre como desenvolver competências em seus colaboradores, para que estes pudessem desempenhar melhor suas tarefas, e com isso a organização viesse a alcançar seus objetivos estratégicos. Diante disto, muitas organizações passaram a desenvolver pontualmente ações de treinamento e desenvolvimento para seus recursos humanos, a priori em nível operacional e em seguida essa preocupação estendeu-se aos níveis gerencial e executivo. Segundo Deiser (2009), no contexto da aprendizagem organizacional a educação corporativa deve procurar obter o domínio em três aspectos: excelência de pessoas, excelência organizacional e excelência estratégica. A excelência de pessoal refere-se a desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, com significado do pertencimento ao indivíduo; a excelência organizacional, visa o desenvolvimento de uma organização que promova em seu ambiente o diálogo, o intercâmbio de experiências, diversidade, inovação, de mudanças contínuas, dentro outros. E quanto a excelência estratégica, Deiser (2009) afirma que as organizações devem criar uma consciência coletiva que promova a sensibilidade estratégica para manter-se atenta a dinâmica de seu setor e que com isso possam perceber as descontinuidades no seu ambiente (intra e interorganizacional) que possam refletir em grandes mudanças em seus modelos de negócios. Dessa forma, pode-se dizer que a educação corporativa tem papel importante para o processo de aprendizagem organizacional e do desenvolvimento de competências, pois essas excelências são fundamentais para que a organização gere vantagem competitiva. Porém, a vantagem competitiva só será possível a partir do momento em que seja democratizado e incentivado o desenvolvimento e geração de conhecimentos dentro da empresa. Ressaltando que este processo começa com o indivíduo, e deste com a interação com outros indivíduos criase o conhecimento de grupo em ambiente de aprendizagem propício a isso, que será permeado pela cultura da organização dando significação ao conhecimento. Para isso, se faz necessário instaurar padrões e cultura organizacional capazes de sustentar essa prática, onde se pode fazer uma parametrização entre a realidade organizacional (consciência coletiva na organização e padrões culturais da organização) e a realidade individual (consciência individual e experimentações/vivências) relacionadas por meio de 30

31 padrões culturais e sociais (sociedade), identificando os níveis de relacionamento da realidade individual e organizacional. (QUEL, 2006) De certa maneira, a Cultura Organizacional ajuda a compreensão da tática e da estratégica de qualquer organização, pois ela rege a forma como as políticas e o planejamento estratégico são absorvidos e aplicados à sua realidade diária, é ela que definirá o tempo em que dado processo poderá ser começado ou encerrado, definindo a forma como os padrões de comportamento de seus colaboradores serão geridos, como também, definirá os modelos mentais (filtros de percepção da realidade como se interpreta os fatos) que serão aplicados e disseminados na organização. Para Silva (2009), o ambiente influencia diretamente a aprendizagem e esta como processo ocorre em quatro pontos: aquisição de conhecimento, sobre o macro e micro ambiente da organização; a distribuição da informação, que se refere aos métodos que essas informações serão compartilhadas na organização; a interpretação da informação, liga-se a forma como os sistemas de crenças dos indivíduos e grupos interpretam, assimilam e refletem em seu comportamento as informações; e a memória organizacional, incute a facilidade de como essas informações podem ser acessadas, ressalta-se a forma como as informações processadas foram armazenadas. É a transformação de conhecimento tácito em explicito. Sendo assim, pode-se concluir que a educação corporativa precisa ser planejada e gerenciada por meio de um sistema de crenças que prime pelo desenvolvimento das competências de indivíduos e grupos, para que estas sustentem a estratégia corporativa e que gerem a vantagem competitiva necessária a sobrevivência da organização em seu ambiente. Compreender os aspectos que favoreçam e delimitam a criação de um ambiente organizacional voltado para a aprendizagem foi fundamental para observar, em consequência, os aspectos que influenciam a eficiência e a eficácia de uma estratégia corporativa dentro e fora da organização. Estes aspectos captam a forma como uma organização diagnostica o seu ambiente, elabora seus planos, programa sua estratégia, analisa seus resultados e aperfeiçoa seu modelo de negócio. Conhecer esses elementos é fundamental para que uma estratégia organizacional obtenha êxito GESTÃO POR COMPETÊNCIAS As organizações que buscam seu crescimento por meio da identificação e desenvolvimento de competências, sejam estas humanas ou organizacionais, adotam modelos de gestão com vistas a orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as 31

32 mesmas que são consideradas críticas à execução dos seus objetivos, em diferentes níveis na organização, seja individual, coletivo ou organizacional. (CARBONE et al., 2005). Para Gramigna (2002), dentro das organizações a gestão de competências tornou-se um processo que exerce grande influência nos resultados das organizações, e com o passar do tempo comprovou-se a sua eficiência, onde vem ganhando cada vez mais credibilidade e assim deixou de ser considerado por muitos como modismo ou invenção da área de recursos humanos. Rebaglio (2008) define gestão por competências (GC) como um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis que torna possível as empresas instrumentalizarem seus setores de recursos humanos e gestores para fazerem a gestão e o desenvolvimento de pessoas com foco e clareza. Ressalta-se ainda que o modelo de gestão por competências se desdobra em vários subsistemas, que além do planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação envolvem o mapeamento das mesmas. Desse modo, a GC, segundo Carbone et al. (2005), se propõe a alinhar os esforços da organização para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. De acordo com Brandão e Guimarães (2001 apud CARBONE, 2005), o processo de gestão por competências é contínuo, tendo como etapa inicial a formulação da estratégia, pois é nessa fase que são elaboradas a missão, visão e objetivos da organização. Após esta etapa fazse necessário estabelecer os indicadores de desempenho no nível corporativo e por último, identificar as competências necessárias para se atingir o desempenho esperado, por meio de resultados satisfatórios a estratégia da organização. 32

33 Figura 3. Etapas da Gestão por Competências. Fonte: Iegana (1998 apud BRANDÃO, In: BASTOS, 2007, p. 59) A figura acima, demonstra a o processo de gestão por competências, sendo que o mesmo deve ser inserido na dinâmica organizacional para ter seu sentido compreendido, como descrito anteriormente. Desta forma, deve-se compreender que o desenvolvimento de competências dentro de uma organização, tende a ser direcionada pela intenção estratégica, logo, esta tem sua validação ao se comparar os resultados obtidos pela organização com os esperados, e a partir disto, diagnostica-se os possíveis gaps, sejam no planejamento, mapeamento ou mesmo no desenvolvimento de competências e assim estimular suas devidas correções Ao mapear as competências de uma organização há a possibilidade de se minimizar as lacunas entre o desempenho esperado e o desempenho obtido, por meio de outras três etapas constituídas pela captação que é a seleção de competências externas e sua integração na organização; desenvolvimento que é o aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, o que pode ser feito por meio de instrumento de aprendizagem em nível organizacional; e a ultima etapa refere-se ao acompanhamento e avaliação das competências mapeadas que é um mecanismo de feedback ou retroalimentação que compara resultados esperados com aqueles obtidos. (CARBONE et al., 2005). Ao observar a abordagem sobre gestão por competências, observa-se que há necessidade de serem utilizados concomitantemente os meios de avaliação de desempenho. Segundo Brandão e Guimarães (2001), as abordagens de gestão de competências e gestão de desempenho 33

34 se complementam e é possível associá-las quando inseridas num contexto de gestão estratégica de recursos humanos. A seguir serão abordados aspectos referentes a avaliação de desempenho, assim como alguns métodos utilizados para esse fim AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO DE DESEMPENHO Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho: Aspectos Gerais. O ato de avaliar deve ser considerado como comparação entre o desempenho desejado e o praticado, que segundo Vroom (1997:171 apud ROCHA-PINTO, 2003 : 2007), a avaliação tem um fim construtivo, que deve considerar a ênfase dada ao futuro. Ainda conforme o autor, a avaliação de desempenho (AD) pode ser considerada como um instrumento capaz de identificar os potenciais dos funcionários de uma organização, bem como as lacunas que implicam no desempenho de uma equipe ou na qualidade das relações dos funcionários e superiores. De maneira geral, deve-se ter a avaliação de desempenho como um meio de analisar os resultados obtidos por uma organização. Bergamini (2012) faz algumas colocações acerca da AD e diz que é importante que as organizações a utilizem-na no seu verdadeiro propósito, conforme cita abaixo Caso a Avaliação de Desempenho esteja sendo utilizada com o seu verdadeiro propósito, que reside no melhor conhecimento do potencial e desenvolvimento dele, seus procedimentos devem ser cuidadosamente planejados com vias a se obter dados realmente relevantes e decisivos para abranger o maior número de diferentes aspectos envolvidos em atividades específicas. Dessa forma será realçado o tipo de competências que seja realmente indispensável e que deve ser levado em conta para cada posto de trabalho. Aspectos genéricos e inespecíficos, tais como boa vontade, interesse pessoal, responsabilidade não devem ser levados em conta. Para Gillen (2000), a AD tem muitos benefícios e muitos beneficiários. Deste ponto de vista, leva-se a crer que quando se avalia não apenas a organização ganha, mas sim todo o contexto que a envolve, como mostra a Figura 4. 34

35 Figura 4. Benefícios e Beneficiários da Avaliação de Desempenho Organização - Dados sobre desempenho organizacional. - Dados de planejamento de RH - Melhor comunicação - Melhor motivação - Melhor desempenho organizacional Avaliador - Melhor desempenho da equipe. - Retificação de problemas. - Feedback sobre si mesmo. Avaliado - Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a melhorá-lo. - Oportunidades para discutir problemas e queixas. - Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes. Fonte: Gillen (2000, p. 09). Ainda na visão do autor, a vantagem preponderante da avaliação é permitir que o desempenho melhore, e com isso, o feedback obtido com a mesma sobre a qualidade e os resultados, dá subsidio para o estabelecimento de ações de melhoria do desempenho futuro. Bergamini (2012) ainda em discurso sobre a AD, ressalta que A Avaliação de Desempenho não representa uma ajuste de contas, seu valor está intimamente ligado à qualificação dos pressupostos que regem a forma pela qual a organização decide levar em conta o envolvimento e a realização dos seus colaboradores individuais. Quando bem feita e fidedigna, permite o tratamento fiel das competências humanas, isto é, que são realmente representativas do desempenho de cada um naquilo que faz. Isso quer dizer que não cabe nas organizações o uso de ferramentas de AD como instrumentos que punem os colaboradores, pois se assim forem usadas serão distorcidas suas intenções originais que é auxiliar na identificação e desenvolvimento de competências. No 35

36 quadro 5, Bastos (2007), com base no trabalho de diversos autores, descreve alguns dos métodos e sistemas mais utilizados pelas organizações. Quadro 5 Sistemas Mais Comuns de Avaliação de Desempenho Avaliação por objetivos Avaliação da Experiência Escala gráfica Escolha forçada Revisão da avaliação de atividades Incidentes críticos Padrões de Desempenho Sistemas de graduação Avaliação de potencial Avaliação 360º Método Descrição Consequência direta da administração por objetivos, possui enfoque mais objetivo, através da constatação do cumprimento ou não das metas pretendidas. O avaliador descreve em um ou mais parágrafos as principais características, qualidades e potencialidades do avaliado Avalia o desempenho considerando a quantidade a qualidade do trabalho da pessoa, posicionando cada dimensão apreciada em termos de abaixo, acima ou na média em relação ao grupo que desenvolve atividades semelhantes. O avaliador escolhe entre as opções de afirmações que mais se aproximem ou afastem-se das características de desempenho do avaliado. As avaliações pelos sistemas de experiência e escala gráfica são suplementadas pela revisão da avaliação das atividades, que conta com a participação de representante de RH em conjunto com avaliadores de determinada área para rever critérios e resultados das avaliações. O avaliador registra, diária ou semanalmente, todos os episódios, fatos, resultados relevantes, quantificando-os e especificando-os. São estabelecidos padrões de desempenho por meio da definição de tarefas e metas, objetivando produtividade crescente. Na graduação por comparação em pares, cada um dos avaliados é comparado com os demais. Aquele que obtiver o maior número de marcações positivas é o melhor e assim sucessivamente. Ao invés de apreciar o desempenho passado, a avaliação de potencial enfatiza o desempenho futuro, as potencialidades que facilitarão assumir novas atribuições. O sistema atualmente mais prestigiado por especialistas e mais adotado pelas empresas. Preconiza a avaliação com base em informações cruzadas de gerentes, pares e subordinados, até de cliente. Fonte: Bergamini e Beraldo¹, Lucena², Gramigna³, Siqueira 4, Santos 5, Leme 6 (1998¹, 1995², 2002³, , , apud BASTOS, 2007, p ) adaptado pelo autor (2013). Bastos (2007) ao analisar o quadro acima, diz que através do mesmo é possível traçar um histórico da evolução da avaliação de desempenho que perpassa da unilateralidade da avaliação apenas pelo gestor, até a avalição de perspectivas múltiplas, ou seja, de variadas fontes. Esses modelos de avaliação, criaram nas organizações necessidades de gerenciamentos dos mesmos para sua maior efetividade e integração a estratégia organizacional, com isso surgiram os sistemas de Gestão de Desempenho. Para que o desempenho melhore depois de avaliado, se faz necessário o seu gerenciamento. Gillen (2000) ressalta que o gerenciamento do desempenho (GD) tem o 36

37 propósito de associar os funcionários de uma organização aos resultados necessários que esta precise obter para atingir suas metas. O autor sugere um caminho a ser seguido no GD, conforme é descrito abaixo: Estabelecer objetivos avançados; Monitorar e proporcionar feedback positivo quanto ao desempenho; Identificar como o pessoal pode aprimorar o valor próprio nas tarefas diárias e em longo prazo, para a organização, os benefícios que estas ações desse tipo trazem. Os pressupostos descritos por Gillen (2002) representam em suma alguns princípios que a deram base para o desenvolvimento de sistemas e métodos de avaliação de desempenho ao longo dos últimos anos. Mas para que de fato a AD atinja seus objetivos, a mesma precisa estar inserida num contexto maior, que seria um sistema que gerenciasse o desempenho. Para Pires (et al apud BRANDÃO, 2001), a gestão de desempenho, como instrumento gerencial, mostra-se capaz de integrar distintos níveis em uma organização, partindo do individual ao corporativo, pois consegue, em tese, melhorar o desempenho tanto de indivíduos como de equipes de trabalho e da organização em geral. De certa forma, o modelo de gestão de desempenho, para o autor, é uma alternativa viável para comparar as expectativas acerca do que era esperado do trabalhador com a sua real performance, e assim com seus resultados obtidos é possível alçar ações de melhoria em qualquer nível da organização. Concomitante a estas perspectivas, buscar-se-á compreender duas ferramentas de avaliação e gestão de desempenho: o Balanced Scorecard que utiliza de indicadores de desempenho e a Avaliação por Múltiplas Fontes (ou Avaliação 360º) que utiliza de avaliação multilateral, envolvendo a autoavaliação, avaliação de pares, de superiores e subordinados Alguns Métodos de Avaliação de Desempenho BSC Balanced Scorecard Por muitos anos as organizações basearam seu desempenho em mensurações estritamente financeiras. Kaplan e Norton (2000) ao desenvolverem o Balanced Scorecard partiram da premissa de que as organizações estavam seguindo opções errôneas ao confiarem 37

38 apenas em indicadores financeiros e que a dependência destes promovia comportamentos na empresa que sacrificavam a criação de valor por longo prazo e por desempenho em curto prazo. Segundo Brandão et al. (2008), as organizações expressavam seus resultados por meio de indicadores de desempenho (ID) relacionados a relatórios financeiros que utilizavam como medidas a lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o investimento. Com a necessidade das organizações buscarem alternativas para garantirem sua sobrevivência, foi destas exigidas, mudanças de percepções quanto a forma de avaliar e gerenciar seus desempenhos. Com isso, Kaplan e Norton (2000) desenvolveram um método de gestão de desempenho que abrangia outras perspectivas além da financeira e este é conhecido como Balanced Scorecard que aborda outras três perspectivas: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Para os autores, todos os indicadores e objetivos do Balanced Scorecard sejam estes financeiros e não financeiros, deveriam ser expressão da visão e da estratégia da organização, e esta questão foi a base para que o BSC se tornasse uma ferramenta de gestão estratégia e não apenas, de mensuração e avaliação de desempenho. Como dito anteriormente e baseado em Nisembaun (2000 apud BRANDÃO et al., 2008), o BSC traduz a visão e a estratégia das empresas em objetivos que revelam onde a organização deve obter êxito, sejam nas ações de curto, médio e longo prazos sejam nas medidas de desempenho em forma de indicadores. Estes aspectos devem ser estruturados seguindo quatro perspectivas de desempenho diferentes que são a base do BSC: Perspectiva financeira que demonstra os resultados e desempenho financeiros, tendo como princípio criar valor ao acionista, medida através do faturamento, dos retornos sobre o investimento, da margem de lucro, da rentabilidade, etc; Perspectiva do cliente que de modo geral deve mensurar o valor percebido pelo cliente e pode ser avaliado por indicadores que expressem participação no mercado, captação, retenção, satisfação e reclamação de clientes; Perspectiva dos processos internos que mensura os processos críticos da organização nos quais deva primar por atingir a excelência operacional, diminuindo custos e melhorando a produtividade. Seus indicadores expressam a qualidade dos serviços, índice de produtividade, ciclo de processos, etc; Perspectiva do aprendizado e crescimento que visa analisar pelos indicadores, o desenvolvimento das pessoas pelo aprendizado contínuo, assim como também 38

39 desenvolver novas competências, disponibilização de tecnologias e sistemas de informação. Usa como medidas, o clima organizacional, desenvolvimento de competências, etc. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as perspectivas do BSC e seus mais usuais indicadores se resumem no quadro a seguir. Quadro 6. Principais Indicadores do BSC. Foco Clientes Mercado Principais tipos de indicadores Satisfação, retenção e insatisfação. Participação e desenvolvimento Recursos Humanos Taxa de rotatividade, absenteísmo e satisfação Taxa de utilização da capacidade instalada, produção diária média, giro Operacional de estoque. Fonte: Kaplan e Norton (1997) adaptado pelo autor (2013). A adoção de indicadores, como dito anteriormente, possibilitou o desenvolvimento de uma nova perspectiva gerencial como sistema. Kaplan e Norton (1997 apud FEIJÓ, 2007) consideram o processo de planejamento estratégico da organização como finalidade de alocar recursos definindo prioridades que estejam em consonância com as metas estratégicas. O BSC proporciona o aprendizado estratégico por meio do feedback, sendo assim, o mesmo deve ser encarado como processo contínuo, pois permite a adaptação e elaboração de novas metas ou ações estratégicas após o fim de um ciclo ou período, fazendo comparação entre o resultado esperado e o resultado realizado, conforme a figura que se segue. 39

40 Figura 5. BSC Como um Processo Contínuo. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 12) apud Feijó (2007, p. 36). O Balanced Scorecard junta em sua estrutura, os objetivos da organização, indicadores de desempenho, metas e objetivos de longo prazo e curto prazo. Esse processo estratégico consegue mensurar o desenvolvimento das organizações em direção as suas metas de longo prazo. O mesmo traduz a visão de futuro de uma empresa em objetivos claros, metas realistas, ações estratégicas que possibilitam a avaliação do desempenho organizacional em forma de resultados e indicadores que estabeleçam padrões de expectativas de desempenho em um dado período, o que permite com isso o alinhamento estratégico da organização. A figura abaixo demonstra a relação que o BSC tem com a estratégia e os resultados estratégicos da organização. 40

41 Figura 6: Estratégia e Resultados Estratégicos MISSÃO Por que existimos VALORES O que é importante para nós VISÃO O que queremos ser ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo MAPA ESTRATÉGICO Traduz a estratégia BALANCED SCORECARD Mensuração e foco METAS E INICIATIVAS O que precisamos fazer OBJETIVOS PESSOAIS O que preciso fazer Acionistas satisfeitos RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes Encantados Processos eficientes e eficazes Colaboradores motivados e preparados Fonte: Kaplan e Norton (2000, p.85). Ao buscar conceituar o BSC, Lobato et al. (2006 : 106) afirma que, As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, missão e estratégia da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazos visando o aprendizado e crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura a implementação da estratégia, permitindo a correção dos rumos (...) é uma importante ferramenta para controle e alinhamento estratégico da organização. A visão do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica foi constatada por Kaplan e Norton (2000) ao verificarem que nas organizações que tiveram o método implementado, este as capacitou a desenvolverem um novo tipo de sistema gerencial, concebido para gerenciar a estratégia. As organizações que adotaram estas novas perspectivas foram denominadas como organizações focalizadas na estratégia. (KAPLAN e NORTON, 2000, p.18) 41

42 Segundo as observações dos autores, essas organizações estudadas apresentaram três dimensões distintas sendo a estratégia como principal item da agenda organizacional, pois com o BSC facilitou-se a comunicação e a compreensão da mesma em toda a organização; o foco que possibilitou o alinhamento dos recursos organizacionais com a estratégia; e a organização que passa a ser observada de forma diferente, o que possibilitou a formação de novos elos organizacionais entre as unidades de negócios, os serviços compartilhados e os diferentes empregados. Como parte integrante da metodologia do Balanced scorecard, os mapas estratégicos facilitam a compreensão de todo o processo estratégico que segundo Kaplan e Norton (2004), os mesmos são capazes de demonstrar como a estratégia correlaciona os ativos intangíveis aos processos que criam valor conforme na figura 7 a seguir. Figura 7. Modelo de Mapa Estratégico do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 33), adaptado pelo autor (2013). O mapa estratégico acima, pode ser sucintamente traduzido conforme a seguir: Perspectiva Financeira: traduzem as relações de causa e efeito. Definem a ordem lógica pela qual os ativos intangíveis serão transformados em valor tangível. Perspectiva do cliente: proposição de valor para o cliente. De modo geral, esclarece as condições que criarão valor para os clientes. 42

43 Perspectiva dos processos internos: processo de criação de valor. Identifica os processos que transformarão ativos intangíveis e em resultados financeiros. Perspectiva do aprendizado e crescimento: grupo de ativos e atividades. Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor. Os autores ainda ressaltam a importância dessa correlação, afirmando que Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relação de causa e efeito (...). O alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas é a estrutura e a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consistência interna. (...) Essa arquitetura de causa e efeito, interligando essas quatro perspectivas é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor. (KAPLAN e NORTON, 2004: 34). Desse modo, considera-se o BSC como um sistema de gerenciamento estratégico capaz de integrar diferentes perspectivas organizacionais, com o objetivo de criar valor para os clientes. Ainda segundo Kaplan e Norton (2004), um dos pontos mais importantes no gerenciamento estratégico em uma organização está na identificação de principais processos críticos na criação de valor para os clientes e ressaltam que, As empresas executam literalmente centenas de processos ao mesmo tempo, cada um criando valor de alguma forma. A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos poucos processos críticos que mais reforçam a criação de valor para os clientes. (...) Os processos estratégicos selecionados, devem ser oriundos de todos os quatro agrupamentos, isto é, todas as estratégias precisam identificar pelo menos um ou mais processos em gestão operacional, gestão de clientes, inovação, regulatório e social. Desta maneira equilibra-se o processo de criação de valor entre o curto e longo prazos. Garante-se, assim, o valor sustentável no tempo para os acionistas. (KAPLAN E NORTON, 2004: 50). Contudo, em uma organização há a necessidade de desenvolver outros mecanismos de avaliação de desempenho. A seguir, será apresentado um modelo de avaliação de desempenho que avalia as pessoas da organização sob aspectos subjetivos. Esse modelo é conhecido como Avaliação de Múltiplas Fontes ou Avaliação 360º. 43

44 Avaliação Por Múltiplas Fontes Dentre as muitas ferramentas de avaliação de desempenho individual a Avaliação por Múltiplas Fontes ou Avaliação 360º é uma das mais aceitas por conseguir minimizar e neutralizar distorções nestes tipos de avaliações. Segundo Brandão (2008) quando a avaliação é unilateral podem ocorrer distorções, pois a percepção do avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses em razão de fatores como preconceito, indulgência, severidade e negligência. Para Gramigna (2002:132 apud ROCHA-PINTO, 2003 : 2007), a Avaliação 360º é uma ferramenta que permite que vários atores da organização sejam avaliados, sabendo-se que faz parte desta ferramenta, uma rede de pessoas que emitem e recebem feedback de seus pares, subordinados, diretores, tornando possível a mudança de comportamento e o aprimoramento constante das competências. As organizações buscam um modelo de gestão de desempenho que avaliem dois aspectos, no caso o comportamento e os resultados. Conforme Brandão (2008) avaliar somente o comportamento não é garantia para se atingir um resultado esperado, assim como mensurar apenas os resultados pode fazer com que as pessoas adotem comportamentos inadequados para se atingir determinada meta. De acordo com Silva (2001 apud BRANDÃO, 2008), o modelo de Avaliação 360º visa obter o maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. Isto significa que quando a avaliação envolve um número maior de atores, maior possibilidade de integração das diferentes percepções em cima do eixo de dada competência ou comportamento avaliado ESTRATÉGIA VERSUS RESULTADO: RELACIONANDO ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES. Compreender a relação dinâmica entre estratégia e resultados é fundamental para que a organização obtenha êxito em seus objetivos. Segundo Mintzberg et al. (2000), a escola de aprendizado compreende a formação da estratégia como um processo emergente de aprendizagem tanto no nível individual quanto no nível coletivo. Sendo a estratégia um processo de aprendizado emergente, o ambiente organizacional deve ser propício ao desenvolvimento de novos conhecimentos e competências. Como já visto anteriormente, o ponto principal para que a organização tenha ações estratégicas bem sucedidas 44

45 está em promover a interação entre seus diversos atores (intra e interorganizacionais), de forma a facilitar o processo de aprendizagem. Há um complexo caminho a percorrer para que a estratégia atinja seus objetivos gerando resultados satisfatórios. De modo geral, a estratégia como prática de sobrevivência, segundo esta escola, não é estática, e sim emergente. Isso quer dizer que a estratégia é formada a partir da interação entre os atores organizacionais cotidianamente, pois é a partir disto que as velhas práticas dão espaço as novas práticas, tornando a organização flexível e adaptável ao seu ambiente competitivo. De acordo com Mintzberg et al. (2000), este processo emergente de formação da estratégia pode ser melhor observado quando se considera o processo de criação de conhecimento mencionado por Takeuchi e Nonaka. Ainda na visão do autor, pode-se dizer que a partir da incorporação de um novo conhecimento ou conceito gerado pelo processo de criação de conhecimento, pode haver a possibilidade, inclusive da organização mudar ou adaptar sua estratégia para atender as necessidades do ambiente onde está inserida. Por outro lado, a estratégia quando formalmente conduzida na organização deve considerar a capacidade de resposta que esta teria diante de sua aplicação. Sendo assim, a estratégia para que gere resultados, deve considerar o alinhamento estratégico da organização como ponto fundamental em sua implementação. Através do diagnóstico organizacional, a empresa percebe suas limitações e potencialidades. A partir disto, ela deve buscar suprir suas necessidades, assim como incentivar seus atributos positivos. A relação estratégia versus resultado perpassa pela necessidade da organização desenvolver em sua estrutura as competências necessárias que possam levá-la a realizar seus objetivos. Estas competências podem ser individuais, coletivas (RUAS et al., 2005) ou organizacionais (PRAHALAD E HAMEL, 1990), conforme já explicadas anteriormente. Diante desta dinâmica, o desenvolvimento de competências pode apresentar-se como um elo entre a estratégia e os resultados. Este elo tem como cenário o modelo de gestão aplicado na organização, assim como também, o sistema de aprendizagem organizacional fomentado por este. Bergamini (2012) diz que (...) se deve entender que a competência é o principal recurso e a chave para o desempenho produtivo. A figura 8 permite visualizar a relação entre estratégia e resultados, no que compete a compreensão do ambiente, da estratégia, da aprendizagem e do desenvolvimento de competências e como estas geram resultados estratégicos para a organização. 45

46 Figura 8. Relação Estratégia Versus Resultados Fonte: Mintzberg et al. (2000), Takeuchi e Nonaka (2008), Zarifian (2001 : 2012), Prahalad e Hamel (1995), elaborado pelo autor (2013). Pode-se observar conforme a figura que durante a formação da estratégia e dos seus objetivos, a organização deve observar em seu contexto a importância das competências, em qualquer nível, como fator preponderante para o alcance de resultados estratégicos satisfatórios. Mostra-se ainda, neste contexto, que uma organização ao estipular seus objetivos estratégicos deve analisar se as competências que possui são suficientes para alcança-los, e caso não sejam, deve-se avaliar quais competências deverão ser desenvolvidas e qual ambiente de aprendizagem será mais adequado. Para Zarifian (2001 : 2012), a integração dos desempenhos produtivos às competências ganha destaque nas organizações, acrescentando ainda que a dimensão do conhecimento não pode ser desprezada pelos processos de aprendizagem de competências e que para isso as informações precisam ser disseminadas por toda a organização. Esse processo ao qual o autor se refere implica diretamente nos resultados estratégicos da organização. Desse modo, associar os processos de aprendizagem para o desenvolvimento de competências aos objetivos estratégicos pode ser considerado como um meio de se atingir vantagem competitiva para a organização. Na tentativa de unir estratégia, competências e 46

47 resultados, foi desenvolvido o modelo de Gestão de Desempenho por Competência, conforme se verá a seguir GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDC) De acordo com Carbone et al. (2005), a gestão por competências orienta para que as competências humanas sejam desenvolvidas a fim de gerar e dar suporte as competências organizacionais, para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. Como os resultados são as constatações na prática de dada competências, logo para cada competência deve-se criar medidas de avaliação, conhecidos como indicadores de desempenho, que comparam o resultado obtido com aquele esperado. Esse processo de avaliar competências pela medida resultados em forma de desempenho esperado versus obtido, garante sua observação como um sistema de gestão. Esse sistema de gestão de desempenho por competência deve avaliar a existência ou não de competências importantes para a consecução dos objetivos estratégicos organizacionais, assim como desenvolver mecanismos de recompensas. Segundo Carbone et al. (2005), a utilização de instrumentos gerenciais deste tipo, permite não apenas a identificação de lacunas de competências em dada organização, como também a identificação e desenvolvimento daquelas que são importantes para atingir resultados satisfatórios de desempenho. O autor ainda aconselha que essa identificação, em forma de mapeamento de competências, seja feita periodicamente, com o objetivo de minimizar essa lacuna em prol da competitividade da organização. Faz-se importante ressaltar que a GDC é um sistema de gestão integrado capaz de traduzir estratégias, identificar e desenvolver competências, e avaliar resultados. Para gerenciar estrategicamente o desempenho e competências, pode-se fazer uso de ferramentas como o Balanced Scorecard e a Avaliação por múltiplas fontes, dentre outras. Em suma, a integração da gestão por competência com a gestão de desempenho em um modelo de gestão de desempenho por competência, torna mensuráveis os resultados estratégicos, avaliando se a estratégia outrora traduzida em metas e objetivos quantificáveis foi alcançada, ao passo que também torna viável a detecção de necessidades organizacionais com o intuito de corrigir eventuais falhas ou gaps, assim como facilita o desenvolvimento de sistemas de recompensas. 47

48 3. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA Para fins de manter e garantir a confidencialidade da organização pesquisada, assim como de seus funcionários, a mesma será denominada nesta pesquisa de Banco DNA. O Banco DNA, a fim de se compreender o seu contexto, apresenta-se no mercado brasileiro como uma empresa de economia mista pertencente a indústria bancária, possui capital aberto com ações negociadas em bolsa de valores sendo considerado um banco múltiplo e também é utilizado como instrumento de política creditícia e financeira do Governo Federal, com funções atribuídas em lei, contidas no art. 19 da Lei nº 4.595/1964. (BASTOS, 2007). Quanto a política de recursos humanos, segundo a autora supracitada, o Banco DNA ao longo do tempo incentivou o desenvolvimento de seus funcionários, a fim de que com isso pudesse desenvolver qualquer vantagem competitiva. Salienta-se que a autora, Bastos, fez um estudo defendido em conclusão de mestrado, com relação a Gestão de Desempenho por Competência, mas especificamente sobre o modelo de Avaliação por Múltiplas Fontes, quando em fase de desenvolvimento e implantação, ou seja, buscava identificar pela percepção dos colaboradores quanto ao novo modelo de gestão integrada recém criado na organização. Na ocasião, sua pesquisa concluiu que os entrevistados concordavam que o novo modelo GDC era participativo e reduzia a subjetividade e também os riscos de generalização, e foi observado como um modelo que integra gestão por competências, o Balanced Scorecard, as estratégias organizacionais e foca no autodesenvolvimento. Também foi observado pela pesquisa que o acompanhamento gerencial do modelo foi que o alinhamento entre o processo de acompanhamento e o foco no desenvolvimento profissional prevista pelo novo modelo, ainda era pouco observado, quando comparado a outros fatores do sistema. Dando continuidade, salienta-se que o presente trabalho apresenta uma outra visão diferenciada da autora e de sua pesquisa citada anteriormente, devido a perspectivas deste estudo, dos instrumentos de pesquisa e tratamento de dados, aplicados. Porém serviu como ponto de partida para compreensão geral da dinâmica da organização pesquisada. A organização pesquisada possui uma Universidade Corporativa (UC) que é utilizada também como instrumento de desenvolvimento de competências através de seu programa de educação corporativa, que por sua vez apresenta atividades diversas com todos os seguimentos de sua cadeia de relacionamento interno, assim como com a sociedade. O Banco DNA busca 48

49 com isso melhorar suas relações negocias e o desenvolvimento e o desempenho de seus colaboradores. Estrategicamente, o Banco DNA utiliza como base para a otimização de seus recursos perspectivas estratégicas que corroboram para a sua forma de atuação interna, externa e negocial. Estas perspectivas estratégicas foram desenvolvidas com base na visão de futuro, missão e valores da organização. A missão, que significa a razão de ser da organização, está descrita como: Ser um banco competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprir sua função pública com eficiência. Em continuação a descrição da organização, ela tem como visão de futuro: Sermos o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do setor público, referência no exterior, o melhor banco para trabalhar, reconhecido pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade socioambiental. E como valores que norteiam sua atuação, o Banco DNA apresenta os seguintes: Ética e transparência; Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País; Responsabilidade socioambiental; Respeito ao consumidor; Excelência e especialização no relacionamento com o cliente; Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe; Ascensão profissional baseada no mérito; Marca como diferencial competitivo; Proatividade na gestão de riscos; Comprometimento com solidez, rentabilidade, eficiência e inovação; Respeito à diversidade; Compromisso com os acionistas e a sociedade. Estas três prerrogativas visão, missão e valores, norteiam todas as perspectivas estratégicas da organização e dão a esta a estrutura necessária para pautar o desenvolvimento dos seus objetivos estratégicos, assim como ditarão a forma como os mesmos serão desenvolvidos, praticados, geridos e avaliados, assim como também, em alguns casos redirecionados. Avançando neste contexto, e respeitando os limites de observação deste estudo, devese saber que é aplicado na organização um modelo de gestão de desempenho baseado em 49

50 competências, sendo este capaz de integrar métodos de avaliação do desempenho humano às métricas negociais. Para tal, o Banco DNA se utiliza das metodologias do BSC e da Avaliação por Múltiplas Fontes, ou Avaliação 360º MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO BANCO DNA A organização pesquisada apresenta como seu modelo de avaliação a gestão de desempenho por competências (GDC), sendo que este modelo utilizado na empresa apresenta ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) e a Avaliação por Múltiplas Fontes ou Avaliação 360º. O primeiro modelo é responsável por avaliar as metas que a organização almeja atingir e o segundo é responsável por avaliar as competências. Na descrição de documentos internos do Banco DNA faz-se essa diferenciação de forma explícita, informando que As metas dispostas (...) não devem ser confundidas com a expressão de competências (...), pois as metas e competências constituem dimensões distintas de avaliação. (...) As competências dos funcionários são condições necessárias, mas não suficientes para se atingir as metas estabelecidas(...). O alcance de metas é influenciado por diferentes fatores. Resulta não só das competências, mas também das relações interpessoais estabelecidas entre funcionários e de características internas e externas à organização (clima organizacional, ambiente físico, fatores econômicos, etc). De acordo com esta descrição, verifica-se que a forma de avaliar metas e competências são diferentes, com uso e métodos diferenciados e que neles também são considerados fatores diversos que podem contribuir ou mesmo comprometer os resultados e expectativas estratégicas da organização O Balanced Scorecard no Banco DNA O BSC na organização pesquisada foi desenvolvido seguindo os princípios das perspectivas estabelecidas originalmente por Kaplan e Norton (2000), porém com adaptações pertinentes à sua realidade empresarial. Além das perspectivas básicas (financeira, clientes, processos internos e pessoas), o Banco DNA acrescentou mais uma perspectiva denominada por ele como Sociedade, apresentado no quadro 7 abaixo, que a fim de preservar o sigilo do Banco DNA foi adaptado pelo autor, porém preservando as características originais do mapa estratégico da organização. 50

51 Comportamento organizacional Processos internos Sociedade Clientes Financeira Quadro 7. Mapa Estratégico do Banco DNA. Melhorar os resultados Otimizar os relacionamentos mais rentáveis Diminuir perdas Garantir manutenção do capital regulatório Aumentar a satisfação do clientes Ampliar atuação fora do Brasil Ser reconhecido na atuação de mercado de capitais Ser reconhecido como banco parceiro do desenvolvimento sustentável do Brasil Ser mais eficiente quanto aos processos Desenvolver nos colaboradores as competências para os novos desafios Aumentar o nível de satisfação dos colaboradores Fonte: Mapa estratégico do Banco DNA obtidos por documentos internos, adaptado pelo autor (2013). O mapa estratégico acima é uma representação gráfica dos objetivos estratégicos sintetizando os desafios e as expectativas estratégicas que a organização buscará alcançar em dado período de tempo. Os objetivos estratégicos representados são considerados de longo prazo e foram construídos com base na visão de futuro que a empresa almeja e estão norteados por sua missão e valores. A forma de mapa estratégico contribui para a melhor compreensão não apenas da estratégia, como também para o desmembramento dos objetivos estratégicos de longo prazo em médio e curto prazo. Em suma este representa a base de como a empresa deverá pautar sua atuação, assim como deverá se preparar internamente para suprir as suas prerrogativas propostas. Salienta-se que é a partir da definição da estratégia e da definição das perspectivas que a compõe que outros fatores deverão ser observados, tais como a otimização no uso de seus recursos tangíveis e intangíveis, como o desenvolvimento de competências por exemplo. 51

52 3.1.2 Avaliação por Múltiplas Fontes ou Avaliação 360º no Banco DNA Na dimensão de competências, a avaliação utiliza-se do método de avaliação por múltiplas fontes que é dividida na organização da seguinte forma: Autoavaliação, consiste na atribuição de conceitos dados pelo funcionário ao seu próprio desempenho; avaliação do superior, refere-se a atribuição de conceitos dados pelo superior aos subordinados; avaliação dos subordinados, é a atribuição de conceitos do subordinados para o superior ou gestor da equipe; e avaliação dos pares, refere-se a atribuição de conceitos a participante de uma mesma equipe de trabalho para o desempenho dos demais colegas.. Quanto a forma de avaliação, o modelo utiliza-se da atribuições de conceitos da dimensão de competências em questões agrupadas por perspectivas de desempenho e são divididos em uma escala de cinco pontos da seguinte forma: 1 não expressou a competência requerida; 2 expressou pouco a competência (muito abaixo do esperado); 3 expressou moderadamente a competência (pouco abaixo do esperado); 4 expressou muito a competência (desempenho esperado); 5 expressou a competência acima do esperado. Ressalta-se que quando atribuídos conceitos 1 e 5 se faz necessário justificá-los. Há também a possibilidade de dar conceitos X para quando não foi possível observar as competências avaliadas e conceito Y quando as atividades do colaborador não estão ligadas as competências avaliadas. Os conceitos emitidos pelos colaboradores servem de base para que o sistema calcule a média ponderada da avaliação para cada perspectiva de desempenho. Os itens e perspectivas tem pesos distintos no resultado da média, porém por ética matem-se sigilosos sua descrição O Modelo de GDC do Banco DNA na Prática. O modelo GDC consiste na interação dos métodos de avaliação de desempenho baseados no BSC (Balanced Scorecard) e na avaliação por múltiplas fontes, o resultado disto reside na construção de um painel de desempenho de nível individual. Tal painel é considerado uma matriz balanceada que reflete os resultados de dimensões de competência e de metas. Esse modelo aplicado desta forma na empresa se baseia em perspectivas de desempenho do BSC (perspectivas financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade ) que traduz a estratégia da organização em metas para empresa e consequentemente aos colaboradores. 52

53 As perspectivas utilizadas pelo Banco DNA estão ligadas a estratégia da organização, logo elas podem ser compreendidas das seguintes formas: - Financeira: agrupa indicadores de desempenho que buscam gerar resultados econômicos e financeiros positivos a fim de trazer à empresa um maior valor de mercado, tornando-a mais forte, rentável para os acionistas e atrativa aos investidores, haja visto que o Banco DNA é uma empresa de capital aberto; - Clientes: apresenta um conjunto de indicadores que devem ser capazes de atender as expectativas dos clientes, tanto internos quanto externos no que compete aos produtos e serviços que são oferecidos pelo banco, desde o atendimento, qualidade do serviço prestado, até os retornos sobre investimentos e aplicações; - Processos Internos: envolve indicadores ligados a melhoria da produtividade por meio do melhoramento dos processos administrativos, tecnológicos e de segurança da informação; - Comportamento Organizacional: é mensurada de forma geral por indicadores que visem observar a melhoria da relação entre banco e funcionários, naquilo que implica relações trabalhistas, saúde ocupacional, qualidade de vida no ambiente do trabalho, dentre outros; - Sociedade: reúne indicadores que representem a relação do banco com a comunidade, em aspectos ligados à contribuição do banco para o desenvolvimento sustentável do país, dentre outras coisas o não financiamento de projetos que que possam degradar o meio ambiente e/ou que promovam discriminação de qualquer tipo ou gênero. Todas as perspectivas citadas são avaliadas com a atribuição de conceitos classificados em dimensões de competências profissionais fundamentais (nove competências avaliáveis) direcionadas a todos os colaboradores; gerenciais (seis competências avaliáveis), atribuídas somente para os colaboradores do nível gerencial e específicas que são competências específicas atribuídas de acordo com as funções e área de atuação do colaborador. É importante ressaltar que cada competência está diretamente ligada a uma destas perspectivas. O painel de desempenho é o resultado do balanceamento obtido pela dependência do desempenho de componentes e ferramentas que traduzem o BSC para a organização em forma de metas condizentes com a estratégia organizacional e acrescenta ainda, os conceitos emitidos 53

54 pela avaliação das competências através dos métodos da avaliação de múltiplas fontes, podendo cada colaborador atingir no máximo 100 pontos. 54

55 4. METODOLOGIA O presente trabalho tem como metodologia os procedimentos de um estudo de caso, que seguindo as premissas de Yin (2005), trata-se de uma investigação empírica dos limites não claramente definidos de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto específico e é um método abrangente de pesquisa tendo como características o planejamento, a coleta e análise dos dados como lógica. Segundo Gil (1995), a estrutura de um estudo de caso não permite muita rigidez, porém podem-se estabelecer quatro fases distintas como a delimitação do caso, coleta de dados, seleção, análise e interpretação de dados e por fim a elaboração do relatório. Esta é uma pesquisa de caráter quantitativo quanto a abordagem, tendo como procedimentos o uso de instrumental estatístico, neste caso o software SPSS (Statistical Package for Social Sciences) para Windows versão 19 para análise geral dos dados, onde estes dados representam uma população específica (amostra) que servem de base para a generalização dos resultados e para captar estes dados fez-se uso de questionários estruturados com 23 questões fechadas aplicados por meio de formulários impressos em entrevistas individuais com os colaboradores da organização pesquisada. Esta investigação pode ser considerada quanto aos objetivos exploratória, pois a técnica utilizada permite maior entendimento do problema, utilizando de levantamento bibliográfico e entrevistas e também é considerada descritiva, haja visto que usa técnicas padronizadas de coletas de dados, buscando sempre a análise dos fatos sem interferência da opinião do pesquisador DELIMITAÇÃO DA PESQUISA Por se tratar de um estudo de caso, este trabalho tem como característica primordial a investigação de um fenômeno contemporâneo em um contexto real, inclusive quanto aos como e aos porquês do fenômeno bem como do contexto que não estão exatamente clarificados ou definidos. (YIN, 2005). Sendo assim, este estudo foi realizado com a participação voluntária de colaboradores de algumas agências de uma organização do setor bancário, no município de Belém, capital do Estado do Pará, cujo o nome da empresa será mantido em sigilo por questões éticas, como afirmado anteriormente, uma vez que para a realização deste trabalho foi assinado um Termo de Confiabilidade. 55

56 O modelo de pesquisa pautado em estudo de caso se utilizou de fontes primárias com pesquisa de campo por meio de questionários estruturados seguindo a Escala Linkert e secundárias com análise documental e breve revisão teórica do tema estudado ETAPAS DA PESQUISA Com base nas premissas de Yin (2005) e Gil (1995), além da etapa inicial da delimitação do tema, este trabalho está dividido em quatro etapas distintas. A primeira etapa da pesquisa utiliza-se da revisão de literatura sobre os temas: criação de conhecimento, aprendizagem organizacional, competências humanas e organizacionais, desempenho no trabalho, modelos de avaliação de desempenho, gestão de desempenho por competências, estratégia e resultados. A segunda etapa realizada dividiu-se em dois momentos sendo que no primeiro foi feita uma análise documental da organização bancária pesquisada, como estratégia da organização, manuais e normativas internas, cadernos de cursos, fascículos e periódicos para a formação complementar do profissional e no segundo momento, buscou-se informações mais aprofundadas na coleta de dados primários obtidos por entrevistas com os colaboradores. A fase de entrevistas classifica-se como pesquisa de campo com questionários estruturados com 23 questões fechadas, utilizando a Escala Linkert, onde as respostas de cada questão recebeu rotulamentos específicos como: 1- não concordo; 2- concordo pouco; 3 concordo moderadamente; 4 concordo muito; 5 concordo totalmente, como sugerido por Carbone et al. (2005). O questionário se divide em quatro partes, tendo como primeira uma apresentação da pesquisa mostrando a importância da participação voluntária do colaborador; a segunda parte trata da identificação do perfil pessoal (sexo, idade e escolaridade) e profissional (tempo de banco e nível funcional); a terceira parte refere-se a explicação de como preencher corretamente ao formulário, conforme a Escala Linkert e quarta e última parte do questionário estão as questões respondidas conforme percepção individual. Na terceira etapa realizou-se a seleção, a análise e interpretação dos dados. Após a análise dos resultados, a quarta etapa apresenta o diálogo entre o resultado da pesquisa de campo e a teoria revisada, buscando responder aos objetivos e a problemática propostas neste trabalho enquanto considerações finais do estudo realizado, oferecendo sugestões às futuras investigações acerca do tema aqui proposto. 56

57 4.3. SELEÇÃO DOS COLABORADORES E AMOSTRA A fim de compreender as percepções dos colaboradores que executam atividades nas agências bancárias da organização pesquisada no município de Belém, não foram pesquisados setores tidos como apoio ou demais áreas da empresa no município. Sendo assim, do total de 2013 colaboradores lotados no Estado do Pará em diversas áreas e setores em março de 2013, apenas 439 estão localizados nas agências em Belém. Deste modo estes colaboradores possuem perfil para respondentes, observando que foram aplicados de forma aleatória para algumas destas agências, independentemente do tamanho, quantidade de funcionários ou desempenho, 100 questionários, onde obteve-se retorno de 68 questionários respondidos, o que equivale a 15,48% da amostra do total da população com possibilidade de ser pesquisada TRATAMENTO DOS DADOS Ao concluir a etapa de coleta de dados em março de 2013, deu-se início no tratamento dos dados obtidos. Se tratando de uma pesquisa quantitativa quanto ao seu procedimento e utilizando da Escala Linkert para se obter a visão dos respondentes quanto ao modelo de GDC, esta investigação utilizou para o tratamento e análise estatística da coleta dos dados obtidos a ferramenta estatística o software SPSS (Statistical Package for Social Sciences) para Windows versão 19. Ressalta-se que para gerar as informações pela ferramenta de análise estatística, levouse em consideração apenas um item do perfil do respondente, neste caso o nível funcional, ou seja, a percepção acerca das variáveis pesquisadas fora obtida de acordo com o cargo exercido pelo colaborador na instituição, dentro do contexto mencionado anteriormente. Para o tratamento dos dados utilizou-se o método Análise dos Componentes Principais (ACP), que é um método estatístico de análise multivariável que tem por finalidade analisar os dados, reduzindo-os, afim de eliminar possíveis sobreposições e escolhendo as formas que mais representam os dados partindo de combinação lineares das variáveis originais buscando identificar a relação entre as características extraídas dos dados brutos. Essa redução das variáveis é comumente chamada de fatores. A análise de componentes principais tem por objetivo descrever os dados contidos num quadro indivíduos-variáveis numéricas: p variáveis serão mediadas com n indivíduos. (VICINI, 2005). 57

58 Sendo assim, os dados obtidos pelos formulários foram submetidos a esta metodologia para que não houvesse sobreposições entre os mesmos, assim como também observar as correlações entre eles. Tal interpretação sobre a ACP pode ser complementada pelo trecho abaixo. Esta é considerada um método fatorial, pois a redução do número de variáveis não se faz por uma simples seleção de algumas variáveis, mas pela construção de novas variáveis sintéticas, obtidas pela combinação linear das variáveis inicias, por meio dos fatores. (BOUROCHE, 1982, apud VICINI, 2005). Os dados da pesquisa foram submetidos a testes de validação, no caso o teste de esfericidade de Bartlett, que verifica a adequação da análise fatorial para um conjunto de dados, e o teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que é um teste que permite avaliar o quanto é adequada a aplicação da análise fatorial para os dados da pesquisa. Após estes primeiros testes de validação, foram verificadas as comunalidades e em seguida, a partir da redução dos dados por correlação de variância total das 23 variáveis constantes no formulário de pesquisa aplicado pela escala tipo Linkert, passou-se para a próxima etapa de tratamento dos dados. Sendo assim, quando os dados foram sujeitados às análises no SPSS buscou-se encontrar também correlação entre as questões e para tal foi usado o método Rotated Component Matrixª, que trabalha a matriz de correlação. Este método constatou que as questões formaram cinco grupos distintos de questões com maior correlação entre si e estes posteriormente foram transformados em fatores. Acredita-se que estes cinco fatores distintos ajudaram a compreender com mais veracidade a problemática da pesquisa. Para cada questão que compuseram os fatores utilizou-se a técnica Crosstabulation para compreender cada uma das respostas por nível funcional. Tudo mais será explicado mais detalhadamente no próximo capítulo. 58

59 5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS Nesta fase da dissertação serão apresentados e discutidos os resultados obtidos da percepção do colaboradores da organização pesquisada, assim como também serão analisados tais resultados fazendo comparações a luz da literatura exposta anteriormente. Este capítulo, para facilitar a compreensão das respostas dos colaboradores quanto a problemática da pesquisa que refere-se a percepção e o nível de aceitação quanto ao modelo de GDC no processo de desenvolvimento de competências bem como suas ferramentas de avaliação de desempenho, está dividido em duas etapas: a primeira etapa demonstra a forma como as questões aplicadas na pesquisa foram reunidas por sugestão da ferramenta SPSS pelo grau de correlação que apresentaram entre si e como estas formaram cinco fatores distintos, a luz da problemática da pesquisa. Na segunda etapa serão apresentados os resultados obtidos com a pesquisa, onde será analisada e discutida cada uma das vinte e três questões aplicadas, seguindo a correlação sugerida pelo SPSS. Cada questão será analisada e discutida individualmente, porém como elas estão agrupadas para representar fatores, estas também serão observadas e ponderadas no total representativo do fator que as uniu por suas correlações, considerando o nível funcional CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA A presente pesquisa fora realizada no município de Belém, capital do Estado do Pará, em apenas algumas agências do Banco DNA, ressalta-se que não foram pesquisados colaboradores de departamentos de apoio ou estratégicos, apenas funcionários de agências em todos níveis operacional, assistentes, média gerência e alta gerência. Dos 439 funcionários distribuídos em 21 agências na capital, foram distribuídos 100 formulários de pesquisa, obteve-se retorne de 68 devidamente preenchidos, neste caso 15,48% de todos os funcionários lotados em agências. O perfil dos respondentes serão descritos de acordo com o questionário, divididos entre homens e mulheres, lembrando que para esta pesquisa, o que preponderante é o nível funcional. A seguir a apresentação do perfil conforme quadro a seguir: 59

60 Quadro 8. Perfil dos Colaboradores Respondentes. HOMENS MULHERES TOTAL % FUNÇÃO Alta Gerência % Gerencia Média % Analistas % Assistentes % Operacionais % Total % FAIXA ETÁRIA Até % 26 A % 36 A % Acima De % Total % TEMPO DE EMPRESA Até 5 anos % 6 a % 13 a % Mais de 25 anos % Total % ESCOLARIDADE Ens. Médio % Sup. Incompleto % Sup. Completo % Pós Graduação % Total % Fonte: Elaborado pelo autor com base nas respostas dos questionários aplicados, Do perfil obtido a predominância por gênero foi de mulheres com 54%; a maior concentração dos respondentes está no nível operacional com 47%; por faixa etária a maioria (43%) tem de 26 a 35 anos; tempo de empresa a maioria (41%) se concentra entre 6 e 12 anos; e se tratando de escolaridade, 59% responderam ter nível superior completo CORRELAÇÃO DAS QUESTÕES E FORMAÇÃO DOS FATORES De acordo com o método ACP aplicado no tratamento dos dados, como descrito anteriormente, buscou-se avaliar se a análise fatorial da pesquisa fez-se adequada, para isso foi utilizado o teste KMO - Kaiser-Meyer-Olkin e o teste de esferacidade de Bartlett. De acordo com Bezerra e Corrar (2006), a Análise Fatorial busca a criação de fatores que expliquem melhor, de forma conjunta, todas as variáveis que possuam um 60

61 pequeno (ou nenhum relacionamento com as demais variáveis embora, como bem lembram os autores, algumas vezes esta análise possa atingir resultados medíocres. BARROS e JEUNON (2012). No teste KMO a análise fatorial é considerada adequada quando esta apresenta resultados que variam de 0,5 a 1,0 e se caso apresente resultados abaixo de 0,5 a análise pode ser considerada inadequada. Quanto ao teste esferacidade de Bartlett, ele avalia a hipótese de que a correlação entre as variáveis de modo geral são independentes, sendo ou não consideradas uma matrizidentidade, testando a hipótese nula. Souki e Pereira (2004), afirmam, por exemplo, que quanto mais próximo de zero (0,000) for o nível de significância do teste de esfericidade de Bartlett, maior será a adequação da análise fatorial para um conjunto de dados. A medida de Kaiser- Meyer-Olkin (KMO) é entendida por Hair et al (1998, p.91) como um teste que permite avaliar quão adequada é a aplicação da análise fatorial, valores acima de 0,50 para a matriz toda ou para uma variável individual indicam tal adequação. CARVALHO et al (2008). Abaixo está o quadro que demonstra esses dois passos de validação para a análise fatorial realizada com os dados obtidos pela pesquisa. Quadro 9: KMO e Teste Bartlett Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,808 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 983,249 df 253 Sig.,000 Fonte: Dados da pesquisa, De acordo com o quadro anterior, o teste KMO constatou-se bastante satisfatório (0,808), o que indica grande capacidade de explicar os dados após a definição dos fatores. Quanto ao teste de esferacidade de Bartlett (Sig. 0,000) demonstrou que há relação entre as dimensões das variáveis, o que permite dizer que é adequada a análise fatorial para o conjunto de dados. Em relação as comunalidades, segundo VICINI (2005) [...] é a medida de quanto da variância, de uma variável, é explicada pelos fatores derivados pela análise fatorial. Avalia a contribuição da variável ao modelo construído pela Análise Fatorial, ou seja, o quanto cada variável participa na formação da outra. Nas communalities, os valores mais altos são os mais importantes para análise 61

62 Nesta fase, as 23 variáveis (questões) apresentam coeficiente acima de 0,5 (mínimo aceitável) obtidos pelo Extraction Method: Principal Component Analysis, o que quer dizer que 100% das questões tem um razoável poder de explicação em relação a variância explicada. Quadro 10: Comunalidades Variáveis Initial Extraction 1 1,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000,834 Fonte: Dados da pesquisa, Com relação variância total explicada, segundo Bezerra e Corrar (2006, apud CARVALHO et al, 2008) ressaltam que o grau de explicação atingido pelos fatores que foram calculadas na análise fatorial pode ser realizada antes de serem feitos outros testes. 62

63 Quadro 11: Total Variance Explained (Variância total explicada) Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative Component Total Variance % Total Variance % Total Variance % 1 9,482 41,227 41,227 9,482 41,227 41,227 5,621 24,439 24, ,062 8,965 50,192 2,062 8,965 50,192 3,113 13,533 37, ,711 7,440 57,632 1,711 7,440 57,632 2,742 11,924 49, ,297 5,641 63,273 1,297 5,641 63,273 2,484 10,801 60, ,104 4,801 68,074 1,104 4,801 68,074 1,697 7,378 68,074 6,980 4,262 72,336 7,843 3,666 76,002 8,797 3,465 79,468 9,639 2,780 82,248 10,601 2,612 84,860 11,537 2,333 87,193 12,453 1,972 89,164 13,442 1,923 91,088 14,389 1,691 92,778 15,324 1,410 94,189 16,273 1,187 95,376 17,235 1,024 96,399 18,191,829 97,228 19,180,784 98,013 20,159,693 98,706 21,120,523 99,229 22,115,499 99,728 23,063, ,000 Fonte: Dados da pesquisa, Na presente pesquisa pode-se constatar que os cinco fatores resultantes da Análise Fatorial pelo método ACP, possibilitam explicar 68,07% da variância total, o que demonstra capacidade razoável de poder de explicação com relação aos fatores decorrentes desta análise. As questões da pesquisa foram submetidas a análise de correlação para se verificar e compreender os dados de modo mais assertivo. Quando os dados foram analisados pelo software SPSS, verificou-se o surgimento de cinco grupos de questões, classificados como fatores que apresentaram maior correlação, estes foram obtidos pelo Rotated Component Matrixª, que trata-se do uso de dois métodos Principal Component Analysis (extraction method) e o Varimax with Kaiser Normalization (rotation method). Esse método permite verificar quais fator melhor explicam as variáveis da pesquisa. 63

64 Quadro 12. Rotated Component Matrixª. Sugestão de Fatores pelo SPSS Questões da Pesquisa ,208,787,239,101 -,031 2,409,590 -,044,287 -,106 3,312,860,052 -,006,123 4,141,821,097,204,094 5,232,164,152,621,106 6,041,180 -,019,629,492 7,308,228,491,364 -,184 8,360,199,334,477,193 9,347,033,127,736 -,093 10,133 -,013,039,067,854 11,572,106,400,121,439 12,613,250,226,247,280 13,685,260,277,149,338 14,617 -,017,475,207,134 15,624,273 -,114,386,152 16,686,253 -,022,130 -,210 17,677,319,083,117 -,021 18,809,139,168,146,130 19,741,252,389,175,087 20,614,092 -,207,395 -,024 21,644,290,115,339,309 22,056,035,840,130,041 23,068,146,895 -,031,076 Fonte: Dados da pesquisa, No quadro anterior, constam as vinte e três questões do questionário e os fatores representados em números que foram sugeridos pelo SPSS de acordo com a frequências das respostas obtidas no Rotated Component Matrixª. Para significar a correlação, conforme podese perceber, na parte numérica e pintados de cor amarela, agrupam-se questões que apresentam variância acima de 0,4 pontos e mais próxima a 1,0 ponto nesta escala, onde quanto mais próxima a 1,0 ponto maior é o grau de correlação. Ainda interpretando o quadro a anterior, quando analisados horizontalmente se verificará que foram marcados de cor amarela apenas um quadrado em cada linha numérica do quadro e este apresenta o valor mais próximo a 1,0; quando analisados verticalmente, as colunas estão formando os grupos com maior correlação, consequentemente estes foram classificados 64

65 como fatores e cada um recebeu uma descrição que fosse capaz de integrar as questões correlacionadas a cada um deles. Sendo assim, cada um dos fatores representa um grupamento específico de questões, onde nenhuma questão se repete entre elas, ficando da seguinte forma: Quadro 13. Descrição dos Fatores e Questões Correspondentes. FATORES FATOR 1 Percepção de validade (aceitação e maturidade) e eficiência das ferramentas que compõe o Sistema de GDC (gestão por competências, BSC, e avaliação 360 ). FATOR 2 Relação entre melhoria do desempenho e crescimento profissional com realização dos cursos oferecidos FATOR 3 Coerência entre competências necessárias e expectativas de desempenho com relação ao sistema GDC FATOR 4 Relação entre desenvolvimento de competências e o desempenho profissional em comparação as expectativa das metas. FATOR 5 Reconhecimento profissional mediante resultados, de acordo com o sistema GDC. Fonte: Elaborado pelo autor (2013). QUESTÕES 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 1, 2, 3, 4 7, 22, 23 5, 6, 8, 9 10 Para a interpretação dos mesmos foi considerado apenas um aspecto do perfil presente no questionário: a função dos respondentes, acreditando-se que este aspecto contestaria mais ricamente a problemática desta pesquisa ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS. A partir dos dados coletados no campo pesquisado foram analisados componentes principais das variáveis, constatadas como válidas e agrupada em forma de fatores por características fortes e similares, tudo de acordo com o método de análise fatorial aplicado. Cada fator recebeu uma denominação conforme a característica, observando que a mesma foi determinada devido sua frequência nas questões apresentadas pelos respondentes. Ressalta-se que de acordo com a análise dos componentes principais, as variáveis foram validadas e chegou-se a fatores que acredita-se serem capazes de responder a problemática desta 65

66 pesquisa que é conhecer a percepção dos colaboradores da instituição financeira objeto deste estudo quanto ao modelo de GDP instituído como modelo de gestão de competências e avaliação de desempenho. A seguir cada um dos grupos, ou fatores, serão explicados relacionando-os com suas variáveis correspondes Analisando o fator 1 O primeiro fator a ser analisado refere-se a Percepção de validade (aceitação e maturidade) e eficácia das ferramentas que compõe o Sistema de GDC (gestão por competências, BSC, e avaliação 360 ), que corresponde as questões 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 do questionário. Este fator tenta elucidar se o sistema de GDC é compreendido e aceito como uma ferramenta eficaz para o desenvolvimento profissional e para a avaliação do desempenho tanto do colaborador quanto do resultados obtidos pela equipe. Com base nestas informações é possível compreender como os respondentes consideram as ferramentas de gestão e a forma como as compreendem como instrumento de avaliação e desenvolvimento. A primeira questão a ser analisada é a 11. Quando buscou-se captar a visão do colaborador especificamente quanto a ferramenta chamada Avaliação 360º ou Avaliação por Múltiplas Fontes como também é conhecida, para saber se essa corresponde às expectativas de desenvolvimento profissional como instrumento facilitador para o aprimoramento individual, sob a perspectiva do reconhecimento do seu próprio desempenho. Abaixo, o quadro que retrata esta percepção está representado por nível social. Quadro 14. Respostas Por Nível Funcional da Questão 11 Nível Funcional do entrevistado Questão 11 - A avaliação 360 facilita meu desenvolvimento profissional, pois por ela sei como sou visto (a) na empresa Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: elaborado pelo autor (2013). 66

67 Conforme se pode observar, o nível operacional e a gerência média são os que apresentam maior tendência a concordar com esta afirmativa e nos níveis de assistentes e alta gerência há uma percepção mais voltada a concordar pouco ou mesmo não concordar. De acordo com os ideais do Banco DNA, conforme mencionado anteriormente, as metas e competências apresentam dimensões distintas de avaliação, onde as competências são necessárias não são fatores preponderantes para se atingir as metas, pois o atingimento ou não delas depende de variados fatores controláveis e não-controláveis. Sendo assim, para o Banco DNA, a Avaliação 360º deve avaliar competências no que que implica conhecimentos, habilidade e atitudes (FLEURY e FLEURY, 2001) e, comportamentos com o intuito de buscar o aprimoramento do profissional haja visto que o mesmo é avaliado por pares, superiores, subordinado e por si mesmo. Dando continuidade na análise dos dados obtidos, a questão 12 buscou compreender se os feedbacks obtidos do desempenho em comparação as metas e avaliação de competências e comportamento são suficiente para incentivar o profissional a aprimorar seu desempenho. Como observa-se no quadro a seguir. Quadro 15. Respostas Por Nível Funcional da Questão 12 Questão 12 - Os feedbacks recebidos com base nos indicadores e Nível Funcional avaliação 360 são suficientes para aprimorar meu desempenho do entrevistado Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: elaborado pelo autor (2013). De acordo com os dados obtidos, pode-se observar bastante equilíbrio nas respostas em todos os níveis funcionais, demonstrando assim um tendência positiva de concordância com a afirmativa. Desse modo, subentende-se que há possibilidade de que os colaboradores compreendam que os feedbacks tanto dos indicadores de desempenho quanto da avaliação 360º os estimulam a buscar aprimorar-se ao longo do tempo até período da próxima avaliação. Com relação a questão 13, a mesma visa entender se os colaboradores acreditam que o atual modelo de Gestão de Desempenho por Competência (BSC, Avaliação 360º e a Gestão por Competências) numa perspectiva macro consegue contribuir satisfatoriamente para os 67

68 resultados da empresa. O quadro a seguir demonstra a percepção dos respondentes com relação a esta questão. Quadro 16. Respostas Por Nível Funcional da Questão 13. Nível Funcional do entrevistado Questão 13 - O modelo de gestão de desempenho por competências (gestão por competências, BSC, e avaliação 360 ) contribui para o alcance de resultados satisfatórios a empresa Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: elaborado pelo autor (2013). Com base nas respostas, observa-se que há tendência de concordância com a afirmativa nos níveis operacional, gerência média e alta gerência, o que leva a acreditar que para as pessoas pertencentes as estas funções no Banco DNA, o modelo de GDC praticado contribui para os resultados satisfatórios da empresa. O objetivo da próxima questão 14 era entender se os colaboradores acreditam que o modelo de Gestão de Desempenho por Competências (GDC) ajuda a identificar os melhores funcionários, ou seja, se eles compreendem esta ferramenta como um instrumento que possibilite a ascensão profissional dos melhores colaboradores. Quadro 17. Respostas Por Nível Funcional da Questão 14. Questão 14 - O modelo de Gestão de Desempenho por Competência Nível Funcional ajuda a identificar os melhores funcionários do entrevistado Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: elaborado pelo autor (2013). 68

69 De acordo com os respondentes, a maior concordância com a afirmativa está nos níveis operacional e gerência média, demonstrando que para estes, o GDC da empresa consegue identificar os melhores funcionários. Quando essa comparação é feita com os níveis funcionais de assistentes e alta gerência, pode-se observar que apresentam uma tendência a concordar pouco ou discordar com a afirmativa, o que representa para estes pode haver outras maneiras e práticas de avaliar um colaborador e não apenas pelo GDC da empresa. A questão 17 analisa sob a perspectiva do respondentes, se o modelo de GDC contribui para diminuir influências externas, como por exemplo, indicações ou imposições de pessoas no momento de decidir sobre a ascensão profissional de qualquer trabalhador, ou seja, se o modelo consegue incentivar com imparcialidade nos processos seletivos e de promoção ou ascensão. Quadro 18. Respostas Por Nível Funcional da Questão 17. Nível Funcional do entrevistado Questão 17 - O sistema Gestão de Desempenho por Competência contribui para diminuir influências externas de pessoas na hora de decidir sobre a ascensão profissional de qualquer colaborador Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). De acordo com estas respostas, o nível da média gerência e dos assistentes apresenta tendência a não concordar ou concordar pouco com esta afirmativa, o que pode sugerir que para estes grupos, durante o processo de ascensão profissional pode haver possibilidade de influência no processo por aspectos extrínsecos ao GDC. Os níveis operacional e alta gerência em boa parte apresentam uma leve tendência a concordar com a afirmativa, o que não deixa de ser uma percepção positiva do sistema, porém, com ressalvas, ponderando a possibilidade, na visão deles, de ser possível haver influências externas. 69

70 A questão 19 abordou a possibilidade de que o sistema GDC pode contribuir para o alinhamento dos interesses pessoais de ascensão profissional e melhoria pessoal aos interesses da empresa de expectativa de desempenho. Nesse aspecto, buscou-se compreender se na visão dos respondentes o GDC é um instrumento útil para o alinhamento organizacional com a estratégia da mesma dentro de uma expectativa de satisfação de interesses de ambas as partes. Quadro 19. Respostas Por Nível Funcional da Questão 19. Nível Funcional do entrevistado O modelo de Gestão de Desempenho por Competência consegue alinhar os meus interesses pessoais (de ascensão profissional e melhoria pessoal) aos interesses da empresa (metas de desempenho). Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Como se pode observar, em todos os níveis funcionais há uma tendência em maior número para concordar com a afirmativa, porém no nível assistente curiosamente há uma maior possibilidade deste grupo apresentar baixo entendimento em considerar o GDC como uma ferramenta útil para o alinhamento de interesses na organização. Continuando na análise dos dados, na questão 20 a mesma buscou compreender como os colaboradores avaliam a política de remuneração e recompensas pelo trabalho desenvolvido na organização. Esta afirmativa também avalia se na visão dos respondentes se há justiça e coerência desta política que está presente na atuação macro do GDC. 70

71 Quadro 20. Respostas Por Nível Funcional da Questão 20. Questão 20 - Sou remunerado e recompensado de forma justa pelo meu Nível desempenho. Funcional do Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo entrevistado totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013) Ao analisar as respostas referentes a esta questão, há na alta gerência maior satisfação com relação a remuneração e recompensas pelo trabalho desenvolvido, onde cerca de 60% destes concordam totalmente com a afirmativa nas demais áreas funcionais ficou evidente que uma boa parte dos respondentes discordou, concordou pouco ou moderadamente (operacional 77%, assistente 100% e média gerência 75%), podendo significar que nestes grupos, principalmente entre os operacionais e assistentes, há possibilidade moderada de satisfação tendendo a pouca ou total insatisfação com a política de remuneração e recompensas. As questões a seguir tratam dentro do mesmo fator, o nível com que os respondentes aceitam consideram o GDC um instrumento consolidado e válido para seu desenvolvimento profissional. A questão 15 tenta perceber do colaborador se o GDC é transparente e honesto enquanto processo com relação as perspectivas de ascensão profissional. Neste caso, quando se tem um processo que visa proporcionar crescimento profissional para que ele seja considerado válido como tal, o mesmo precisa apresentar procedimentos transparentes e honestos, como equidade de gênero e competências. Esses inclusive, são fatores presentes na política do Banco DNA e por esse motivo, compreender como as pessoas o percebem é de fundamental importância principalmente no aspecto motivacional a nível individual e de equipe. 71

72 Quadro 21. Respostas Por Nível Funcional da Questão 15. Nível Funcional do entrevistado Questão 15 - Considero transparente e honesto os procedimentos de ascensão profissional do modelo de Gestão de Desempenho por Competência Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013) Observa-se que de acordo com as respostas obtidas com esta afirmativa, há uma grande dispersão nas mesmas, porem se forem isolados os dados, neutralizando as que contem na opção concordo moderadamente e subdividir as respostas em dois grupos haverá um grupo que discorda ou concorda pouco e outro grupo dos que concorda muito e concorda totalmente. Se a análise for feita por grupos que concordam pouco ou discordam, teremos no nível operacional 53%, no assistente 61% e na média gerência 55% dos respondentes, ou seja, há uma concentração de mais da metade que acreditam que o processo de ascensão balizado pelo GDC apresenta pouca ou nenhuma transparência. Em contrapartida, há concentração destes mesmo respondentes no grupo dos que concordam muito e concordam totalmente equivalendo respectivamente a 12,5% para o operacional, 7% para os assistentes e 27,5% para a média gerência. A mesma questão, seguindo os mesmos parâmetros de comparação na visão da alta gerência percebe-se que mais 60% destes que concordam muito ou totalmente e apenas 20% que concordam pouco. Estas respostas podem ser um indicativo de que a forma como os processos são conduzidos dentro do Banco DNA na visão do nível operacional, assistente e média gerência são compreendidos de forma a não acreditar na transparência na condução do processo de ascensão profissional, sendo que em contraponto a esta percepção, a alta gerência apresenta uma visão positiva quanto a transparência e honestidade nos mesmos. Os motivos que levam a estas divergências de percepção precisam ser analisados mais a fundo, pois pode sinalizar que há falha na operacionalização ou na condução do processo. 72

73 Contudo, a falta de transparência pode gerar descontentamento e a perda do sentido do trabalho. Considerando-se a visão de Bergamini (2012) no estudo de Ulrich e Ulrich, e fazendo uma comparação a questão acima descrita, ao se entender essa falta de transparência como falha operacional na condução nos processos do GDC, pode indicar talvez uma crise de liderança, pois os líderes seriam por sua vez os responsáveis pela transmissão deste sentido, e os mantenedores da satisfação. Prosseguindo com a análise dos dados, a questão 16 complementa a questão 20 anteriormente discutida sob as forma de remunerações e recompensas, porém esta visa aprofundar um ponto específico que é participação nos lucros, que no caso do Banco DNA, considera-se como um benefício. Esta questão 16 teve como objetivo saber se os respondentes consideram justo o reconhecimento do trabalho através do benefício da participação nos lucros, que vem a ser uma forma que o Banco DNA encontrou de reconhecer financeiramente os integrante de agências e demais setores pelo atingimento das metas propostas no semestre, ressaltando que esse benefício é disponibilizado duas vezes ao ano após a apuração dos resultados e do fechamento de cada semestre. Segundo informações obtidas em documentos internos do Banco DNA, após a apuração dos resultados do semestre, um determinado percentual dos lucros é repartido entre todos os funcionários proporcionalmente ao atingimento das expectativas de resultados propostos a cada agência, ou seja, se as metas de determinada agência não for atingida no semestre, este benefício é dado proporcionalmente ao resultado obtido. Quadro 22. Respostas Por Nível Funcional da Questão 17. Nível Funcional do entrevistado Questão 17 - Considero justo que através do sistema de avaliação por múltiplas fontes e dos indicadores de desempenho tenhamos nosso trabalho reconhecido formalmente com benefícios como a participação nos lucros Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). 73

74 Diante do quadro acima pode-se dizer que em todos as funções há uma tendência otimista em considerar que o GDC é um instrumento útil para direcionar benefícios como a participação no lucros. Entre aqueles que concordam moderadamente, concordam muito ou concordam totalmente, percentualmente estão 75% dos respondentes do nível operacional, 76% do nível de assistente, 66% do nível de média gerência e 100% da alta gerência. Por sua vez a questão 18 trata do nível de confiança que os respondentes tem no sistema GDC quanto a considerá-lo como instrumento útil que possa avaliar seu desempenho como colaborador em comparação ao desempenho esperado, onde o output desta dinâmica possa ser usado para seu crescimento profissional, seja horizontalmente com mudanças de setores que tenham mais a ver com a formação do colaborador ou verticalmente no que condiz com a ascensão profissional. Quadro 23. Respostas Por Nível Funcional da Questão 18. Nível Funcional do entrevistado Questão 18 - Tenho confiança que o sistema de Gestão de Desempenho por Competência é um instrumento útil para o meu crescimento profissional dentro da empresa Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013) Com este quadro percebe-se que há respostas bastantes dispersas, mas com tendência a uma percepção pessimista nos níveis funcionais que abrangem o de assistente e de gerência média, indo em desacordo com a percepção da alta gerência que confia que o sistema GDC é um instrumento útil para o crescimento profissional. O nível operacional mostrou ter uma percepção bastante equilibrada. Ao analisar estas respostas do mesmo modo como fora feito na questão 15, subdividindo em dois grupo, um que discorda totalmente e concorda pouco e outro grupo que concorda muito e concorda totalmente, e ainda neutralizando os que concordam moderadamente, pode-se observar tendências otimistas e pessimistas. 74

75 No nível de assistente, a percepção dos que discordam ou concordam pouco é de 53% enquanto os que concordam muito ou totalmente foi de apenas 7,5% com a afirmativa. No nível da média gerência essa discrepância foi menor 38% com uma percepção pessimista, contra 33% que possuem percepção otimista. No nível da alta gerência, 60% possuem tendências a serem mais otimistas contra 20% com percepção pessimista. Por sua vez, no nível operacional 28% tenderam a responder que concordam pouco ou discordam totalmente, enquanto que neste mesmo nível, 28% concordam muito ou totalmente com a afirmativa. Ressalta-se que no nível operacional essa distribuição é muito equilibrada, podendo talvez significar o não entendimento do enunciado da questão. A última questão deste Fator 1 a ser analisada é a 21. Esta questão refere-se a compreender a percepção dos respondentes acerca do quanto fora observado e se houve contribuição do sistema GDC na melhoria da sua qualidade de vida no contexto do trabalho. Esta questão envolve quesitos de satisfação das necessidades psicossociais do trabalhador nos aspectos que decorrentes das condições de trabalho, organização da atividades, relações socioprofissionais, subjetivado por questões físicas, cognitivas e afetivas do colaborador em seu local de exercício de atividades. (LIMA, 2008) Quadro 24. Respostas Por Nível Funcional da Questão 21. Nível Funcional do entrevistado Questão 21 - Com o uso dos modelos de gestão e avaliação de desempenho, percebo que minha qualidade de vida melhorou significativamente, pois consigo direcionar melhor minhas atividades e gerenciar meu tempo. Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Ao analisar as respostas dadas a esta afirmativa, observa-se que na percepção desta questão nos níveis que abrangem o operacional, assistente e média gerência quanto a existência de uma possível tendência em acreditarem numa não contribuição na melhoria da qualidade de vida no contexto do trabalho, e em contrapartida o nível da alta gerência mostrou equilíbrio, mas com tendência em acreditar na melhoria da qualidade de vida. 75

76 Para analisar melhor, se utilizar-se-á a mesma forma que fora feito na questão anterior, separando as respostas em dois grupos e neutralizando as respostas condizentes com a percepção de concordo moderadamente. Neste caso considera-se o grupo dos que discordam totalmente ou concordam pouco, como aqueles que possuem um percepção com tendências a não acreditar na afirmativa, e o grupo dos que concordam muito e concordam totalmente como aqueles cuja visão tende mais para acreditar na afirmativa. Desta forma, o nível operacional se apresenta com tendência a não acreditar em 37% e acreditar com 15,5% dos respondentes. No nível de assistente essa proporção foi mais discrepante, onde 53,5% tem percepção não acreditar e 15% com visão a acreditar. No nível da média gerência também grande discrepância os que não acreditam na afirmativa chega a (50%) sendo maior que os que acreditam (5%). Na alta gerência, como visto e mencionada anteriormente houve equilíbrio na percepção dos respondentes tendendo a ter uma percepção mais a acreditar. Sendo assim, para esta questão, percebeu-se que apenas a alta gerência demonstrou tendência de percepção otimista, enquanto que os demais níveis funcionais tenderam a demonstrar uma compreensão pessimista, ou seja, não consideram que o sistema GDC, tal qual como é desenvolvido na empresa, tenha contribuído para a melhoria na qualidade de vida do trabalhador. De modo geral, percebe-se quanto a análise do Fator 1 deste estudo, que em todos os níveis funcionais há uma tendência real em acreditarem que as ferramentas que compõe o GDC, no caso o Balanced Scorecard e a Avaliação 360º, são válidas e eficientes enquanto ferramentas de avaliação de desempenho, porém na prática, ou seja, quanto aos procedimentos e ações o resultado aparente é outro, percebe-se que as ferramentas que envolvem ascensão e desenvolvimento profissional, assim como questões de transparência, honestidade, qualidade de vida no trabalho, remuneração e recompensas, mostram uma percepção com ressalvas, ou distorcida, pelos colaboradores por considerarem que o sistema GDC não atinge na totalidade sua perspectiva como modelo de gestão. A percepção distorcida do sistema GDC pode provocar desgaste pessoal por parte do colaborador, culminando até mesmo no desenvolvimento de patologias ligadas ao estresse no trabalho, pela inadequação emocional levando a um estado contraprodutivo, desencadeando uma crise de liderança, conforme descreve Bergamini (2012). 76

77 Salienta-se que apenas a alta gerência na maior parte dos casos e em comparação aos demais níveis funcionais, percebeu não apenas as ferramentas, mas também o sistema GDC como válido e também eficiente numa tendência clara a acreditar neste sistema Analisando o fator 2 Seguindo o raciocínio empregado na análise do fator anterior, dar-se-á prosseguimento na análise do Fator 2 cujo o mesmo tenta compreender a possível relação entre a realização de cursos de aprimoramento e desenvolvimento profissional com a melhoria de desempenho e possível crescimento profissional pela percepção do colaborador respondente. Ressalta-se que em nenhum momento há comparações numéricas do desempenho ou resultados obtidos pela organização em qualquer período de tempo com relação aos resultados financeiro e não-financeiros da mesma. Nesta pesquisa prevalece apenas a análise sob o ponto de vista individual. As questões do formulário aplicado que compõe este fator são as de número 1, 2, 3 e 4. A questão 1 tem por objetivo conhecer pela visão do respondente se houve melhoria no seu desempenho após a realização de cursos auto-instrucionais, que geralmente são cursos de curta duração que ocorrem no local de trabalho sem auxílio de professor ou facilitador. Quadro 25. Respostas Por Nível Funcional da Questão 1. Questão 1 - Os cursos auto-instrucionais disponibilizados pelo banco, Nível em seus conteúdos, ajudam a melhorar meu desempenho profissional Funcional do Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo Tot entrevistado totalmente pouco moderadamente muito totalmente al Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Observando o quadro acima, percebe-se que há tendência positiva em acreditar que o desempenho do colaborador no trabalho melhorou após a realização de cursos autoinstrucionais. Para o Banco DNA o objetivo desta modalidade de curso é de tornar mais dinâmico o processo de aprendizagem e de construção de conhecimentos, que segue neste 77

78 contexto os preceitos de Takeuchi e Nonaka (2008), acerca de novas ferramentas, produtos ou exigências de qualificações pelo Banco Central. Se forem consideradas as respostas de concordo moderadamente, concordo muito e concordo totalmente, o nível operacional apresenta 90%, assistente com 92,5%, média gerência com 89% e alta gerência com 100%, demonstrando na percepção do respondente, que há uma melhoria de desempenho após a realização dos cursos. Passando para a análise da questão 2, a mesma buscou saber se o respondente era estimulado no seu local de trabalho para que este realizasse cursos de aprimoramento profissional em vista de melhorar seu desempenho. A seguir pode-se observar as respostas obtidas. Quadro 26. Respostas Por Nível Funcional da Questão 2. Nível Funcional do entrevistado Questão 2 - Sou estimulado em meu local de trabalho a realizar os cursos de aprimoramento profissional a fim de melhorar meu desempenho Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). As respostas obtidas demonstram que para os respondentes, o estímulo para a realização de cursos é real para a maioria deles sendo apenas o nível operacional e média gerência apresentaram maiores variações, 18,5% e 22% respectivamente, em discordar totalmente ou concordar pouco com afirmativa. Na visão de Takeuchi e Nonaka (2008), o processo de aprendizagem e criação de conhecimento na organização pode ser estimulado por meio do desenvolvimento de um ambiente de aprendizagem que incentive o colaborador a se aperfeiçoar e trocar experiências. No caso da afirmativa aplicada, pode-se compreender pelas respostas, que para os respondentes a organização possui um ambiente, composto de fatores diversos que os estimulam no aprendizado e o no consequente aprimoramento, afim de melhor o desempenho. 78

79 A questão 3 a ser analisada, trata da percepção a nível individual do respondente em relação a melhoria do seu desempenho após a realização dos cursos presenciais, que são aqueles cursos geralmente realizados fora do local de trabalho, em sala de aula com a presença de um tutor ou facilitador, que para o Banco DNA tem o intuito de desenvolver além de novos conhecimentos, habilidades e atitudes objetiva a melhoria do desempenho. Quadro 27. Respostas Por Nível Funcional da Questão 3. Questão 3 - Meu desempenho melhorou significativamente depois que Nível fiz cursos presenciais Funcional do Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo entrevistado totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Conforme pode-se perceber, a afirmativa apresentou grande concordância em todos os níveis funcionais, considerando apenas as repostas contidas em concordo moderadamente, concordo muito e concordo totalmente, sendo que o nível da média gerência apresentou uma percentual de concordância abaixo de 90%, obteve 89%. No geral, com média superior a 90% de concordância com a afirmativa, observa-se que para todos os níveis funcionais é perceptível para os respondentes de que haja uma possível melhoria de desempenho após a realização dos cursos presenciais. Nesta etapa, a última questão do Fator 2 a ser analisada é a 4. Esta visa encontrar correlação entre o crescimento profissional e a melhoria do desempenho após a realização de cursos, sejam estes presenciais ou auto-instrucionais. A mesma também busca saber se os respondentes compreendem que o desenvolvimento de competências é um desempenho ascendente e um ponto primordial para o crescimento dentro do Banco DNA. 79

80 Quadro 28. Respostas Por Nível Funcional da Questão 4. Questão 4 - Os cursos realizados me ajudaram a crescer Nível Funcional profissionalmente na empresa pois melhorei meu desempenho do entrevistado Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Tota l Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Na percepção dos respondentes, os níveis operacional e assistentes apresentaram percentual de apenas 15% cada nas opções discordo totalmente e concordo pouco. Isso pode demonstrar uma tendência positiva em acreditar que após realização dos cursos houve melhoria no desempenho possibilitando o crescimento profissional. Discutindo o Fator 2, observou-se que os colaboradores percebem que os cursos ofertados pelo Banco DNA, sejam presenciais ou auto-instrucionais, contribuem para a sua melhoria de desempenho, e como consequência disto, os mesmos acreditam que é possível crescer profissionalmente. Estas respostas consideram que o sistema que trata do desenvolvimento de competências para a melhoria do desempenho pode ser considerado válido. De acordo com as visões de Prahalad e Hamel (1995), Zarifian (2001 : 2012) e Fleury e Fleury (2001), o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais alinhadas à estratégia da organização é fundamental para o aprimoramento do profissional, assim como também, é indispensável para melhoria do desempenho estratégico organizacional. Sendo assim, de acordo com as respostas obtidas, pode-se dizer que o Banco DNA consegue desenvolver um ambiente que estimula o aprendizado e aperfeiçoamento de competências no colaborador para a melhoria individual e organizacional em termos de desempenho. Apesar de não apresentar unanimidade, demonstra tendência positiva em considerar os cursos como instrumentos para a ascensão profissional Analisando o fator 3 Este fator busca compreender na percepção dos respondentes, se o sistema GDC consegue deixar claro o entendimento a respeito das competências que o colaborador precisa desenvolver para atingir as expectativas de desempenho da organização, ou seja, em outras 80

81 palavras, se o sistema GDC é inteligível mostrando coerência e alinhamento ao estabelecer as competências necessárias a serem desenvolvidas para atingir o desempenho esperado. No geral, de acordo com ideias de Prahalad e Hamel (1995), Mintzberg et al. (2001) e Zarifian (2001 : 2012), o desenvolvimento de competências tanto humanas quanto organizacionais é de fundamental importância e precisa ter uma finalidade clara para se obter resultados satisfatórios, porém, essas mesmas competências devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, para que a mesma consiga entregar valor percebido ao cliente, estabelecendo assim, seu diferencial estratégico. Sendo assim, o Banco DNA para cumprir suas perspectivas de desempenho estabelecidas em seu mapa estratégico gerado pela metodologia do BSC, precisa disseminar e incentivar a cultura do desenvolvimento de competências em seu ambiente organizacional. As questões do formulário que buscam traduzir esse contexto são as de número 7, 22 e 23. A primeira questão deste fator a ser analisada é a 7. Ela objetiva discutir se o sistema de GDC é claro com relação ao que o banco espera do desenvolvimento das competências do colaborador, ou seja, se o colaborador tem consciência, dentro de sua função, de quais competências (conhecimento, habilidade e atitudes) que o banco espera que ele desenvolva pra que atinja objetivos estratégicos da organização. Quadro 29. Respostas Por Nível Funcional da Questão 7. Nível Funcional do entrevistado Questão 7 - O modelo de avaliação de desempenho é claro com relação ao que o banco espera do desenvolvimento das minhas competências (conhecimento, habilidade e atitude). Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). A partir do dados obtidos pode-se perceber que, a dúvida maior quanto a validação da alternativa nas funções operacionais é de assistentes, 25% e 22% respectivamente, se considerar apenas os que concordam pouco ou discordam totalmente. Nos demais níveis funcionais, estimando-se aqueles que responderam que concordam moderadamente, concordam muito e totalmente percebe-se na alta gerência 80% de concordância e na média gerência 100%. 81

82 Saber comunicar os objetivos estratégicos da organização é importante, mas possibilitar que os colaboradores sejam conscientes acerca do que pode-se esperar deles é tão importante quanto. Para todos os efeitos, o que uma instituição financeira com fins lucrativos espera de um colaborador são resultados, que ele atinja as metas propostas e que siga as diretrizes da organização. No caso da questão 7, a percepção dos colaboradores demonstra que há uma tendência positiva em concordar em maior número com a afirmativa, ou seja, que o sistema GDC consegue traduzir as expectativas de desempenho em relação as competências a serem desenvolvidas. Prosseguindo com a análise e discussão dos dados, a questão 22 trata da forma como é percebida pelo trabalhador a expectativa do banco quanto ao seu desempenho, ou resultado, esperado. Quadro 30. Respostas Por Nível Funcional da Questão 22. Questão 22 - Tenho consciência das expectativas do banco quanto ao Nível meu desempenho Funcional do Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo entrevistado totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Analisando o quadro acima compreende-se que os respondentes apresentam tendência favorável a concordar com a afirmativa colocada. Em todos os níveis funcionais, a média de concordância é de mais de 80%, demonstrando desta forma que para os respondentes há considerável possibilidade de terem consciência do que o banco espera deles com relação ao seu desempenho ou resultados. A questão 23 trata da percepção dos respondentes a respeito se este possui ou não conhecimento das competências (conhecimento, habilidade e atitudes) que o Banco DNA quer que ele desenvolva a fim de melhorar o seu desempenho. Esta questão tenta esclarecer além do ponto mencionado anteriormente, se torna um aspecto importante a forma como o colaborador recebe e codifica as expectativas do banco. 82

83 Toda ação estratégica deve ser trabalhada com cuidado nas organizações quando esta é traduzida na sua implementação em termos operacionais, principalmente no como fazer, no o que fazer e no porque fazer, isso quer dizer que o processo de comunicação deve ser claro e objetivo a fim de minimizar possíveis disfunções. Quando se trata de desenvolvimento de competências, sabê-las de acordo com o que se é esperado como desempenho após desenvolvidas, torna o processo mais claro. Para o Banco DNA, fazer com que os aspectos necessários a implementação de suas estratégias inclua o desenvolvimento de competências humanas e organizacionais, é de fundamental importância. Quadro 31. Respostas Por Nível Funcional da Questão 23. Nível Funcional do entrevistado Questão 23 - Tenho conhecimento das competências (conhecimento, habilidades e atitudes) que o banco espera que eu desenvolva para melhorar meu desempenho. Concordo Concordo Concordo Concordo pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). De acordo com o observado, tem-se como percepção dos respondentes uma tendência positiva da afirmativa. Com o quadro acima, ficou demonstrado para todos os níveis funcionais que há conhecimento total ou em termos das competências humanas que o banco espera que sejam desenvolvidas pelo colaborador para que haja melhora no seu desempenho e que estas, como consequência, contribuam para atingir os objetivos estratégicos da organização. Com relação ao Fator 3, com base nas três questões, percebe-se que as mesmas são complementares e tentaram elucidar aspectos como a capacidade de compreender por meio do GDC a necessidade do desenvolvimento das competências coerentes e alinhadas em termos operacionais aos objetivos e aos resultados estratégicos da organização. As análises feitas das três questões demonstraram que os respondentes, em sua maioria, possuem conhecimento das competências que precisam desenvolver, assim como acreditam que o GDC consegue demonstrar em termos práticos, não somente as competências que 83

84 precisam ser desenvolvidas, mas também a expectativa do banco em relação ao desempenho destes colaboradores Analisando o fator 4 Compreender o Fator 4 é importante para se buscar estabelecer uma relação entre desenvolvimento de competências, avaliação de desempenho e estratégia como aspectos necessários para se obter resultados satisfatórios às organizações. Para se estabelecer apropriadamente um ambiente organizacional que seja capaz de estimular o desenvolvimento de competências é necessário que se crie um ambiente propício ao aprendizado. Recapitulando a teoria apresentada, Silva (2009) diz que o processo de aprendizagem deve ser o resultado da interação entre o indivíduo, o grupo e a própria organização, em seu papéis distintos, porém complementares. Por sua vez, na visão de Mintzberg et al. (2000), esse processo de aprendizagem pode impactar na estratégia da organização. E é nessa relação entre processo de aprendizagem e estratégia que o desenvolvimento de competências surge com grande relevância para o cumprimento dos objetivos estratégicos. Sendo assim é objetivo deste fator, identificar no Banco DNA, através da percepção dos seus colaboradores, como ocorre na prática essa relação de competência, desempenho e estratégia. As questões que podem contribuir para a interpretação deste fator são a 5, 6, 8 e 9. Como dito anteriormente, para desenvolver competências, com a intenção de melhorar o desempenho, se faz necessário que a organização estimule a criação de um ambiente propício ao aprendizado. Um dos instrumentos utilizados pelo Banco DNA são os cursos auto-instrucionais, que segundo fontes internas, devem ser realizados no próprio ambiente de trabalho em horário compatível com os das atividades diárias. A questão número 5 da pesquisa aborda essa situação e busca saber, de acordo com a percepção do respondente, se durante suas atividades cotidianas o mesmo tem tempo hábil para realizar os cursos que lhe são solicitados enquanto está em seu ambiente de trabalho, para melhorar seu desempenho profissional. 84

85 Quadro 32. Respostas Por Nível Funcional da Questão 5. Nível Funcional do entrevistado Questão 5 - Tenho tempo suficiente para realizar no próprio ambiente de trabalho os cursos que me são solicitados para melhorar meu desempenho profissional Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Pelo quadro acima, se for utilizado apenas os itens discordo totalmente e concordo pouco para analisar a frequência de respostas, se verificará que a tendência para não concordar com a afirmativa é alta em todos os níveis, sendo que o operacional apresenta 68%, assistentes 69%, média gerência 77,5% e a alta gerência 80%. Esses percentuais podem indicar que os respondentes apresentam tendência de negação à alternativa. A questão 6 avalia o aspecto da auto responsabilidade do respondente na dinâmica do processo de avaliação de desempenho, ou seja, qual é a sua percepção sobre sua responsabilidade acerca do melhoramento do seu desempenho profissional. Quadro 33. Respostas Por Nível Funcional da Questão 6 Questão 6 - A melhoria do meu desempenho profissional, avaliado pelo Nível alcance de metas estipuladas, é de minha inteira responsabilidade Funcional do Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo entrevistado totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Observa-se acima que os respondentes apresentam tendência positiva quanto a afirmativa. É importante ressaltar que de acordo com as respostas, o colaborador se coloca como 85

86 agente ativo no processo estratégico, se responsabilizando em termos com o mesmo. A média gerência apresentou frequência de mais de 38% entre discordar totalmente e concordar pouco sendo a maior em percentuais e número absoluto. Dando continuidade com a avaliação e discussão dos dados, a questão 8 trata da consideração que se dá aos indicadores de desempenho sobre sua utilidade enquanto instrumento para avaliar os resultados obtidos e comparar com as metas estipuladas, como também avaliação da qualidade do trabalho mediante resultados individuais e de equipe. Quadro 34. Respostas Por Nível Funcional da Questão 8. Nível Funcional do entrevistado Questão 8 - Considero que os indicadores de desempenho são uteis para eu tomar consciência da qualidade do meu trabalho, pois por ele comparo meus resultados e da equipe Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Se forem consideradas as opções de resposta concordo moderadamente, concordo muito ou concordo totalmente, observa-se a partir do quadro acima que em todos os níveis funcionais há uma grande tendência em concordar com a afirmativa, apresentando média de frequência de mais de 80%. Isso pode significar que os respondentes consideram que os indicadores de desempenho são úteis para que o mesmo compare e avalie seus resultados bem como a qualidade de seu trabalho. Estabelecer uma relação de coerência e justiça entre o que o banco oferece e o que ele cobra como resultado é o que trata a questão 9. E nessa dinâmica, conhecer a percepção dos colaboradores é importante para estabelecer uma relação equilibrada. É fundamental conceber um sistema que leve em consideração o que o banco oferece de capacitação e formação do profissional, com aquilo que o indivíduo espera como retorno em forma de alcance de metas e parâmetros de desempenho. 86

87 Quadro 35. Respostas Por Nível Funcional da Questão 9. Nível Funcional do entrevistado Questão 9 - Considero justas as metas e os parâmetros de desempenho estipuladas pelo banco ante minha formação profissional e capacitação oferecida pelo banco Discordo Concordo Concordo Concordo Concordo totalmente pouco moderadamente muito totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Pelos dados obtidos percebe-se que em alguns níveis funcionais há uma tendência maior em discordar totalmente e concordar pouco. O nível de assistentes, dentre todos, apresentou 76% de respondentes com percepção possivelmente contrária a afirmativa sendo que, a favor da afirmativa nota-se que as respostas em concordo muito e concordo totalmente é de apenas 21,5%. Com base na mesma forma de analisar as questões, a média gerência ficou com tendência a não concordar de 50%, e de concordar 11%; o operacional com 37,5% discordam ou concordam pouco, contra 21,5% com visão positiva; na alta gerencia essa proporção inverteu, 20% para uma visão negativa contra 40% que possuem visão positiva. As considerações sobre o Fator 4 envolvem compreender a dinâmica organizacional que no caso desta pesquisa, foi observada tendências que demonstram que os colaboradores se auto responsabilizam pelo seu desempenho e pelo desenvolvimento de competências, porém, os mesmos informam que o tempo é pouco para realizar treinamentos no local de trabalho. Isso do ponto de vista estratégico, no que compete ao desenvolvimento de competências como aspecto ligado ao desempenho e aos resultados, pode ser um complicador para a efetiva implementação da estratégia, pois se as competências planejadas não conseguirem ser desenvolvidas como deveriam, há possibilidade disto impactar negativamente em algum momento na organização Analisando o fator 5 Tendo como base os conceitos estabelecidos pelo BSC, onde se apresentam os indicadores de desempenho, assim como a Avaliação 360º, que avaliam postura e 87

88 comportamento, considera-se que estes instrumentos possibilitam a avaliação e a gestão do desempenho, além disso, seus feedbacks podem alimentar alguns subsistemas de reconhecimento e remuneração, por exemplo, tendo por abordagem a meritocracia, que são sistemas que tentam reconhecer o colaborador de acordo com seu desempenho em forma de resultados satisfatórios à organização. O Fator 5 aborda os aspectos ligados ao reconhecimento profissional mediante resultados obtidos dentro da dinâmica do GDC, e para tal faz-se importante compreender como os colaboradores percebem a mesma. A discussão deste fator se atém apenas a questão 10 do formulário, que buscou compreender qual a percepção que os respondente tem sobre reconhecimento. Esta questão como uma afirmativa tende a abordar a variação de concordância dos indicadores de desempenho e Avaliação 360º (auto avaliação, avaliação dos superiores, pares e subordinados) por serem a única forma que o colaborador tem para ter seu trabalho reconhecido. Sendo assim, esta questão possibilita compreender se os respondentes reconhecem o sistema GDC como o único meio de avaliar o trabalho e tê-lo reconhecido. Quadro 36. Respostas Por Nível Funcional da Questão 10. Nível Funcional do entrevistado Questão 10 - Os indicadores de desempenho e a avaliação 360 (auto avaliação, avaliação de superiores, pares e subordinados) são a única forma que tenho para ter meu trabalho reconhecido Discordo totalmente Concordo pouco Concordo moderadamente Concordo muito Concordo totalmente Total Operacional Assistente Média gerência Alta gerência Total Fonte: Elaborado pelo autor (2013). Com base no quadro anterior pode-se observar que no geral, em todos os níveis funcionais há maior tendência em não considerar a afirmativa como real. Se isolar o item concordo moderadamente e analisar apenas os itens discordo totalmente e concordo pouco, assim como também os itens concordo muito e concordo totalmente, fica mais claro observar as tendências. 88

89 Em relação a afirmativa, os respondentes que apresentam tendência a discordar ou concordar pouco com a mesma representam no nível operacional 46,5% e os que tendem a concordar 12,5%; no nível de assistentes 38% tendem a discordar ou concordar pouco e 0% com tendência a concordar; na média gerência 50% tendem a discordar ou concordar pouco e 16,5% tendem a concordar com a afirmativa; na alta gerência 80% tendem a concordar pouco com a afirmativa. Diante destas informações, pode-se concluir em termos que, para todos os níveis funcionais os respondentes tendem a acreditar que há outras formas de avaliação, além daquelas feitas pelos indicadores do BSC e da Avaliação 360º. Estas outras possíveis formas de avaliação não ficaram explícitas neste trabalho, pois o objetivo é a percepção do modelo GDC com suas ferramentas largamente difundidas no Banco DNA. Ainda com relação a análise do Fator 5, exprime-se por meio da discussão da questão 10 o reconhecimento do trabalho desempenhado quando mostra que os respondentes acreditam que há possibilidade de existir outros meios de serem reconhecidos que não apenas pelos indicadores de desempenho ou pela avaliação 360º, ou seja, fora do sistema GDC, foi sinalizado que há possível existência de outros meios de avaliar o desempenho dos resultados, assim como também outras formas de avaliar posturas e comportamentos. 89

90 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Devido as grandes mudanças que o mundo vem sofrendo principalmente nas duas últimas décadas, cada vez mais as organizações buscam encontrar formas possíveis de obter resultados que atendam suas necessidades. Na tentativa de encontrar modelos de gerenciamento que fossem mais eficientes as empresas buscaram variados métodos que pudessem melhorar os resultados financeiros, em um primeiro momento. Com o passar dos anos e a aceleração da dinâmica dos negócios assim como o acirramento da competitividade fez surgir nas organizações outras necessidades. O que antes era colocado na organização como de importância secundária, no caso dos recursos não-financeiros, principalmente os recursos humanos, passou a ter maior importância nessa nova dinâmica de mercado. Como consequência, as organizações buscaram a partir de então desenvolver modelos de gestão que fossem capazes de integrar os recursos financeiros aos recursos não-financeiros. Diante desta nova consciência, as empresas tiverem que buscar novos meios de manter resultados satisfatórios que garantissem sua sobrevivência. Nesse interim, o estudo da estratégia ganhou notoriedade, os métodos de avaliação de desempenho tanto financeiros quantos os não-financeiros também ganharam destaque, assim como aprofundou-se a discussão acerca de questões referentes as competências, seus modos de desenvolvê-las e gerenciá-las. Porém, nas organizações a dúvida era compreender como fazer a interação, integração e gerenciamento da estratégia, das competências e dos resultados. Como contribuição ao estudo da competência, com este trabalho compreendeu-se que há um elo entre a estratégia e os resultados e este é a competência, tanto humana como organizacional, no cerne do seu desenvolvimento. Isso pode ser observado tanto na discussão teórica quanto na análise da empresa pesquisada que compreende largamente que o desenvolvimento de competências é fator primordial para que uma estratégia seja implementada e seus objetivos sejam alcançados, e estes consequentemente possam trazer resultados satisfatórios aos stakeholders e a competitividade da mesma. Sabendo que desenvolver competências é um fator importante, o Banco DNA ao longo da última década tem aprimorado seu modelo de gestão e avaliação de desempenho, assim como meios de desenvolvimento de competências. Com o passar dos anos, o banco buscou realizar essa interação e integração por meio de um modelo de gestão que juntasse ferramentas de avaliação de desempenho, no caso aqui 90

91 estudado, o BSC e a Avaliação 360º em conjunto com a gestão por competências e foi chamado neste estudo de GDC, tendo este o objetivo de trabalhar a gestão do desempenho profissional. Com base nestas perspectivas, o objetivo deste estudo foi buscar compreender a percepção dos colaboradores do Banco DNA, localizados nas suas agências em Belém. Tais percepções foram discutidas, considerando-se cinco fatores distintos que identificaram pontos fortes e pontos dissonantes no sistema GDC. Ressalta-se que compreender o sistema GDC pela percepção dos colaboradores foi importante para observar os impactos que o mesmo causa na dinâmica organizacional assim como na satisfação do colaborador com relação as formas como os processos do GDC são aplicados na organização pesquisada. Com a análise desses cinco fatores se obteve conclusões que respondem a problemática que envolve todo este trabalho. Identificou-se que os colaboradores compreendem o sistema GDC e suas ferramentas, o BSC e a Avaliação 360º, assim como o modelo de gestão por competências integrado ao GDC, é reconhecido como válido e eficiente para avaliar desempenho, porém, com percepção distorcida quanto ao modelo na forma como o mesmo é praticado na empresa em relação a sua diretriz frente a transparência dos processos de ascensão profissional e em relação também a qualidade de vida, dentre outros. Apenas a alta gerência considerou-o como válido e eficiente em todas as suas nuances. A pouca transparência percebida pela pesquisa com base nas respostas obtidas pode indicar falha na condução do sistema GDC, o que pode gerar consequências desastrosas à dinâmica organizacional, assim como desenvolver patologias e desmotivação nos colaboradores. Ressalta-se ainda que a transparência pouco percebida na prática contradiz os princípios e valores da empresa presentes em sua descrição estratégica. Observou-se também que os respondentes reconhecem que os cursos oferecidos podem contribuir para o desenvolvimento de competências e para a melhoria do desempenho profissional e um possível crescimento na empresa. Analisou-se pelas respostas obtidas que o Banco DNA conseguiu em partes desenvolver e estimular um ambiente que incentiva o aprendizado. Foi constatado que os respondentes tem conhecimento sobre quais competências devem ser desenvolvidas e quais são as expectativas de desempenho que o Banco DNA busca para suprir suas necessidades estratégicas, ou seja, a comunicação neste aspecto é efetiva. Outro ponto interessante percebido pela pesquisa é que os colaboradores, em sua maioria, reconhecem que são os principais responsáveis pelo seu desenvolvimento profissional, porém, estes assinalaram que é escasso o tempo que possuem para realizar os cursos sugeridos 91

92 pelo Banco DNA. Isso pode resultar em prejuízo ao desenvolvimento de competências, para o ambiente propício a aprendizagem, assim como também na qualidade de vida dos colaboradores. Numa outra observação mais livre, em todos os níveis funcionais percebeu-se uma tendência em acreditar que há outras formas não oficiais que influenciam o processo de ascensão profissional e assim como também de avaliar o desempenho. Isso leva a acreditar que na visão dos respondentes há outras formas de reconhecimento profissional que não apenas pelo GDC oficial, isso também é um indicativo de pouco transparência nos processos. Contudo, pode-se concluir que o sistema GDC no Banco DNA atingiu um bom nível de maturidade e aceitação por seus colaboradores por reconhecerem-no como útil e válido principalmente para avaliar e gerenciar desempenho, no desenvolvimento e aprimoramento de competências, apesar de apresentar algumas falhas nos procedimentos na condução de outros processos, principalmente quanto as questões relacionadas a ascensão profissional, onde ficou claro que muitos acreditam na existência de meios não oficiais ou feitos à revelia do GDC. Porém deve-se considerar que a pouca transparência em alguns processos é um ponto de precisa ser analisado mais profundamente em pesquisas posteriores, até para compreender se isto ocorre por falhas na condução do processo ou se está arraigado a cultura e comportamento da organização. 92

93 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERGAMINI, C., W. (2012). Competência: a chave do desempenho. São Paulo : Atlas. BRANDÃO, H; GUIMARÃES, T. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE, Jan./Mar. São Paulo, v 41, n 1. P. 8-15, Disponível em Acessado em 13 de setembro de BRANDÃO, H. Aprendizagem e competências nas organizações: uma revisão crítica de pesquisas empíricas. Revista Gestão.Org Volume 6 Número 3 p , Disponível em Acessado em 18 de novembro de Aprendizagem, contexto, competência e desempenho: um estudo multinível f. Tese (Doutorado em Psicologia Social). Universidade de Brasília. Brasília, [2009?]. Disponível em Acessado em 17 de novembro de CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H.P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. (2005). Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro : FGV. CARVALHO, Jose Ribamar Marques de. Requisitos de qualidade em serviços contábeis no setor de comércio. Revista UnB Contábil, v. 11, n. 1-2, p , jan./dez DEISER, R. (2010). Organizações inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratégia corporativa. Rio de Janeiro : Elsevier ; São Paulo : SSJ. FEIJÓ, J. (2007). Análise dos objetivos e indicadores estratégicos da perspectiva e crescimento do Balanced Scorecard de um centro de pesquisas. Dissertação (Mestrado) Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Instituto de Ciências Humanas e Sociais. Disponível em Acessado em 20 de dezembro de FLEURY, A.; FLEURY, M. (2001). Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2ª. Ed. São Paulo : Atlas. 93

94 FLEURY, A., FLEURY, M. (2001). Construindo o conceito de competência. Edição Especial. São Paulo: RAC, P Disponível em Acessado em 15 de setembro de GIL, A. C. (1995). Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo : Atlas. GILLEN, T. (2000). Avaliação de desempenho. São Paulo : Nobel. GRAMIGNA, M. R. (2002). Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo : Makron Books. KAPLAN, R; NORTON, D. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro : Campus. KAPLAN, R; NORTON, D. (2000). Organizações orientadas para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 13ª reimpressão. Rio de Janeiro : Elsevier. KAPLAN, R; NORTON, D. (2004). Mapas estratégicos: Balanced scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro : Campus. LIMA, H, K, B, de. Saúde e qualidade de vida no trabalho. (2008). Versão 1. Brasília : POSEAD/Universidade Gama Filho. LOBATO, D. et al. (2006). Estratégia de Empresas. 8ª Ed. Rio de Janeiro : Editora FGV. MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., LAMPEL, J. (2000). Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. (1990). The core competence of the corporation. May/June. V.68. N. 3. Cambridge : Harvard Business Review. Disponível em etenceofthecorp.pdf. Acessado em 22 de setembro de PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. (1995). Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro : Campus. QUEL, L. F. (2006). Gestão de conhecimentos: e os desafios da complexidade nas organizações. São Paulo : Saraiva. REBAGLIO, M. O. (2008). Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro : Qualitymark. 94

95 ROCHA-PINTO, S. R. da., et al. (2003 : 2007). Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Reimpressão. Rio de Janeiro : Editora FGV. RUAS, R., et al. (2005). Os novos horizontes da gestão: aprendizado organizacional e competências. Porto Alegre : Bookman. SILVA, A. B. da. (2009). Como os gerentes aprendem?. São Paulo : Saraiva TAKEUCHI, H., NONAKA, I. (2008). Gestão do conhecimento. Porto Alegre : Bookman. VASCONCELOS, I, MASCARENHAS, A. (2007). Organizações em aprendizagem. Coleção Debate em Administração. São Paulo : Thompson Learning. VICINI, Lorena. Análise multivariada da teoria à prática. Santa Maria. UFSM, CCNE, 215 p., YIN, R. K. (2005). Estudo de caso: planejamento e métodos. 3º Ed. Porto Alegre : Bookman. ZARIFIAN, P. (2001 : 2012) Objetivo competência: por uma nova lógica. 1ª. Ed. 5ª. Reimpressão. São Paulo : Atlas. acessado em 19/08/ acessado em 19/08/

96 APÊNDICES 96

97 8. APÊNDICES 8.1. APÊNDICE A PESQUISA GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS GDC Caro(a), Este questionário é parte integrante da pesquisa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia UNAMA, e tem como objetivo investigar a sua percepção quanto ao modelo de Gestão de Desempenho por Competências¹, desta organização pertencente a indústria bancária, na cidade de Belém (PA). A pesquisa tem 23 questões objetivas que devem ser respondidas de forma espontânea, suas respostas darão base para melhor compreender a sua percepção quanto aos instrumentos de desenvolvimento de competências humanas e organizacionais aplicados na empresa; assim como compreender a sua visão do modelo de avaliação de desempenho com base no BSC Balanced Scorecard e na Avaliação 360 e verificar o seu nível de aceitação do modelo enquanto instrumento de avaliação, desenvolvimento profissional e recompensas. O preenchimento do questionário levará menos de 10 (dez) minutos. Não se faz necessário que você se identifique. A metodologia de apuração das respostas garantirá a preservação do sigilo de sua identidade, assim como da empresa pesquisada. Após a apuração, as agências pesquisadas receberão um resumo com o resultado da pesquisa. Desde já, agradeço sua participação e coloco-me a total disposição para maiores esclarecimentos se necessários. Depois de respondido, o questionário deverá ser devolvido ao pesquisador. Daniel Fernando Lima Martins Perfil do respondente 1 Sexo Masculino ( ) Feminino ( ) 2 Idade 3 Escolaridade 4 Tempo de empresa 5 Nível Funcional Até 25 anos ( ) De 26 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) Mais de 45 anos ( ) Ens. médio ( ) Sup. Incompleto ( ) Sup. Completo ( ) Pós Graduação ( ) Até 05 anos ( ) De 06 a 12 anos ( ) De 13 a 25 anos ( ) Mais de 25 anos ( ) Operacional ( ) Assistente ( ) Analista ( ) Média gerência ( ) Alta gerência ( ) ¹ - Sistema de avaliação de desempenho vigente que tem como objetivos: orientar o processo de desenvolvimento profissional, contribuir com o planejamento de carreira, facilitar a consecução dos objetivos organizacionais e subsidiar outros sistemas de gestão de pessoas. 97

98 Nos itens de 01 a 23, a seguir, marque com X, o número que esteja adequado com a forma que você percebe o modelo de Gestão de Desempenho por Competências, modelo de avaliação vigente, seguindo a escala abaixo: DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO POUCO CONCORDO MODERADAMENTE CONCORDO MUITO CONCORDO TOTALMENTE Os cursos auto-instrucionais disponibilizados pelo banco, em seus conteúdos, ajudam a melhorar meu desempenho profissional. Sou estimulado em meu local de trabalho a realizar os cursos de aprimoramento profissional a fim de melhorar meu desempenho Meu desempenho melhorou significativamente depois que fiz cursos presenciais Os cursos realizados me ajudaram a crescer profissionalmente na empresa pois melhorei meu desempenho Tenho tempo suficiente para realizar no próprio ambiente de trabalho os cursos que me são solicitados para melhorar meu desempenho profissional. A melhoria do meu desempenho profissional, avaliado pelo alcance de metas estipuladas, é de minha inteira responsabilidade O modelo de avaliação de desempenho é claro com relação ao que o banco espera do desenvolvimento das minhas competências (conhecimento, habilidade e atitude). Considero que os indicadores de desempenho são uteis para eu tomar consciência da qualidade do meu trabalho, pois por ele comparo meus resultados e da equipe. Considero justas as metas e os parâmetros de desempenho estipuladas pelo banco ante minha formação profissional e capacitação oferecida pelo banco. Os indicadores de desempenho e a avaliação 360 (auto-avaliação, avaliação de superiores, pares e subordinados) são a única forma que tenho para ter meu trabalho reconhecido. A avaliação 360 facilita meu desenvolvimento profissional, pois por ela sei como sou visto (a) na empresa

99 12 Os feedbacks recebidos com base nos indicadores e avaliação 360 são suficientes para aprimorar meu desempenho O modelo de gestão de desempenho por competências (gestão por competências, BSC, e avaliação 360 ) contribui para o alcance de resultados satisfatórios a empresa. O modelo de Gestão de Desempenho por Competência ajuda a identificar os melhores funcionários Considero transparente e honesto os procedimentos de ascensão profissional do modelo de Gestão de Desempenho por Competência Considero justo que através do sistema de avaliação por múltiplas fontes e dos indicadores de desempenho tenhamos nosso trabalho reconhecido formalmente com benefícios como a participação nos lucros. O sistema Gestão de Desempenho por Competência contribui para diminuir influências externas de pessoas na hora de decidir sobre a ascensão profissional de qualquer colaborador. Tenho confiança que o sistema de Gestão de Desempenho por Competência é um instrumento útil para o meu crescimento profissional dentro da empresa O modelo de Gestão de Desempenho por Competência consegue alinhar os meus interesses pessoais (de ascensão profissional e melhoria pessoal) aos interesses da empresa (metas de desempenho) Sou remunerado e recompensado de forma justa pelo meu desempenho Com o uso dos modelos de gestão e avaliação de desempenho, percebo que minha qualidade de vida melhorou significativamente, pois consigo direcionar melhor minhas atividades e gerenciar meu tempo. Tenho consciência das expectativas do banco quanto ao meu desempenho Tenho conhecimento das competências (conhecimento, habilidades e atitudes) que o banco espera que eu desenvolva para melhorar meu desempenho Grato por sua participação! 99

100 8.2. APÊNDICE B Gráficos gerados pelo SPSS por nível funcional. FATOR 1 percepção de validade (aceitação e maturidade) e eficiência das ferramentas que compõe o Sistema de GDC (gestão por competências, BSC, e avaliação 360 ) 11 - A avaliação 360 facilita meu desenvolvimento profissional, pois por ela sei como sou visto (a) na empresa 12 - Os feedbacks recebidos com base nos indicadores e avaliação 360 são suficientes para aprimorar meu desempenho 100

101 13 - O modelo de gestão de desempenho por competências (gestão por competências, BSC, e avaliação 360 ) contribui para o alcance de resultados satisfatórios a empresa 14 - O modelo de Gestão de Desempenho por Competência ajuda a identificar os melhores funcionários. 101

102 15 - Considero transparente e honesto os procedimentos de ascensão profissional do modelo de Gestão de Desempenho por Competência 16 - Considero justo que através do sistema de avaliação por múltiplas fontes e dos indicadores de desempenho tenhamos nosso trabalho reconhecido formalmente com benefícios como a participação nos lucros. 102

103 17 - O sistema Gestão de Desempenho por Competência contribui para diminuir influências externas de pessoas na hora de decidir sobre a ascensão profissional de qualquer colaborador Tenho confiança que o sistema de Gestão de Desempenho por Competência é um instrumento útil para o meu crescimento profissional dentro da empresa. 103

104 19 - O modelo de Gestão de Desempenho por Competência consegue alinhar os meus interesses pessoais (de ascensão profissional e melhoria pessoal) aos interesses da empresa (metas de desempenho) Sou remunerado e recompensado de forma justa pelo meu desempenho. 104

105 21 - Com o uso dos modelos de gestão e avaliação de desempenho, percebo que minha qualidade de vida melhorou significativamente, pois consigo direcionar melhor minhas atividades e gerenciar meu tempo. 105

106 FATOR 2 relação entre melhoria do desempenho e crescimento profissional com realização dos cursos oferecidos 1 - Os cursos auto-instrucionais disponibilizados pelo banco, em seus conteúdos, ajudam a melhorar meu desempenho profissional 2 - Sou estimulado em meu local de trabalho a realizar os cursos de aprimoramento profissional a fim de melhorar meu desempenho. 106

107 3 - Meu desempenho melhorou significativamente depois que fiz cursos presenciais. 4 - Os cursos realizados me ajudaram a crescer profissionalmente na empresa pois melhorei meu desempenho. 107

108 108

109 FATOR 3 coerência entre competências necessárias e expectativas de desempenho com relação ao sistema GDC 7 - O modelo de avaliação de desempenho é claro com relação ao que o banco espera do desenvolvimento das minhas competências (conhecimento, habilidade e atitude) Tenho consciência das expectativas do banco quanto ao meu desempenho. 109

110 23 - Tenho conhecimento das competências (conhecimento, habilidades e atitudes) que o banco espera que eu desenvolva para melhorar meu desempenho. 110

111 FATOR 4 Relação entre desenvolvimento de competências e o desempenho profissional em comparação as expectativa das metas. 5 - Tenho tempo suficiente para realizar no próprio ambiente de trabalho os cursos que me são solicitados para melhorar meu desempenho profissional 6 - A melhoria do meu desempenho profissional, avaliado pelo alcance de metas estipuladas, é de minha inteira responsabilidade 111

112 8 - Considero que os indicadores de desempenho são uteis para eu tomar consciência da qualidade do meu trabalho, pois por ele comparo meus resultados e da equipe. 9 - Considero justas as metas e os parâmetros de desempenho estipuladas pelo banco ante minha formação profissional e capacitação oferecida pelo banco. 112

113 FATOR 5 Reconhecimento profissional mediante resultados, de acordo com o sistema GDC Os indicadores de desempenho e a avaliação 360 (auto avaliação, avaliação de superiores, pares e subordinados) são a única forma que tenho para ter meu trabalho reconhecido. 113