UNESP FACULDADE DE MEDICINA

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1 Estabelecimento de competências essenciais e avaliação de perfil e potencial dos servidores da Diretoria Administrativa da Faculdade de Medicina de Botucatu (FMB) - UNESP Sandra Aparecida Andrades Silva UNESP FACULDADE DE MEDICINA

2 UNESP - Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho 23 cidades do Estado de São Paulo 32 faculdades e institutos, 7 unidades complementares/auxiliares 169 cursos de graduação = alunos 115 programas de pós-graduação = alunos Alunos Professores = Servidores = Fonte:

3 - Infraestrutura - 30 bibliotecas com livros - 5 Fazendas de Ensino e Pesquisa - 1 Hospital de Clínicas (418 leitos) (Lei de autarquização 2010 e Decreto de regulamentação 2011) - 3 Hospitais Veterinários - Atendimento odontológico em 3 câmpus - Centro de Oncologia Bucal - Centro de Assistência Odontológica a Excepcionais - Centro Jurídico Social laboratórios - Orçamento anual (2011) = R$ ,00 Fonte: UNESP - Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho

4 FACULDADE DE MEDICINA UNESP CAMPUS DE BOTUCATU Curso de Medicina = 540 alunos (90 alunos ano/6 anos) Curso de Enfermagem = 120 alunos (30 alunos ano/4 anos) 9 programas de pós-graduação = 564 alunos regulares e 435 alunos especiais nas disciplinas 36 programas de residência médica = 337 alunos 53 programas de aprimoramento profissional = 77 alunos Total alunos = Professores = 303 Servidores = Medicina: 251; Hospital das Clínicas: Orçamento custeio anual 2011 R$ ,00 + Folha R$ ,00 = R$ ,00 Fonte: e áreas acadêmicas e de finanças da FMB

5 FACULDADE DE MEDICINA UNESP CAMPUS DE BOTUCATU MISSÃO ENSINO - Formar profissionais qualificados, éticos e humanizados, para atender às necessidades de saúde da sociedade, com criação e/ou aplicação de novos métodos de ensino. PESQUISA - Produção de conhecimento com estímulo à formação de pesquisadores e grupos de pesquisa, com ética e preocupação com as necessidades da comunidade. ASSISTÊNCIA - Prestar atendimento qualificado e hierarquizado a pessoas com doenças atuais e emergentes, comprometidos com a ética e respeito ao ser humano. QUADRO FUNCIONAL - Estruturar o quadro funcional com mecanismos que permitam a efetiva qualificação, valorização, satisfação, promoção e integração interprofissional.

6 ORGANOGRAMA FACULDADE DE MEDICINA DE BOTUCATU - UNESP DIRETORIA DIRETORIA DE DIVISÃO TÉCNICA ADMINISTRATIVA DIRETORIA TÉCNICA ACADÊMICA DIRETORIA SERVIÇO ATIVIDADES AUXILIARES DIRETORIA SERVIÇO TÉCNICO DE INFORMÁTICA DEPTOS DE ENSINO (13) RECURSOS HUMANOS (ADM. e EDUC. CORP. FINANÇAS 71 servidores MATERIAIS (COMPRAS, ALMOX., PATRIM.) COMUNICAÇÕES (PROT. e ARQ.)

7 PERFIL DOS SERVIDORES AVALIADOS Quanto ao tempo de permanência na FMB-UNESP tempo na FMB n. servidores representatividade menos de 1 ano 8,0 12,00% 1,1 a 3 anos 13,0 18,00% 3,1 a 5 anos 1,0 1,00% 5,1 a 10 anos 5,0 7,00% 10,1 a 20 anos 10,0 14,00% acima de 20 anos 34,0 48,00% total 71,0 100,00%

8 PERFIL DOS SERVIDORES AVALIADOS Quanto à faixa etária FAIXA ETÁRIA N. SERVIDORES REPRESENTATIVIDADE até 25 anos 6 8% 25,1 a 30 anos 10 14% 30,1 a 35 anos 6 8% 35,1 a 40 anos 4 6% 40,1 a 45 anos 15 21% 45,1 a 50 anos 14 20% acima de 50 anos 14 23% total % Baby boomers ( ) = 46 a 64 anos = 43% Geração X ( ) = 32 a 45 anos = 35% Geração Y ( ) = 18 a 31 anos = 22% Diferenças de valores, ambições e pontos de vista entre diferentes gerações.

9 Contexto Desafios e complexidade no cenário que afetam a instituição pública - Mudanças no perfil e grau de exigência da população - Limites para o poder: controle popular - Ouvidorias, órgãos de defesa do consumidor, estatutos (...) - Desenvolvimento de sistemas de comunicação e informação (convergência e acessibilidade) - Aumento de terceirizações

10 Contexto (cont.) Necessidade de produzir impactos sociais custo x benefício do Estado - Exigência de agilidade e inovação Necessidade de alocação eficaz de recursos - decisões subsidiadas em informações custo da subjetividade e do achismo são pagos pelo contribuinte Aumento de demanda e exigência de excelência

11 Contexto (cont.) Modelo de administração científica (lembrar mecanicismo) Lógica (matemática): para determinado resultado é necessário que haja a alocação de novos recursos correspondentes, sem considerar significativamente os processos de ação. Solução e melhoria de qualquer situação depende de recursos financeiros e/ou contratação de mais pessoal ou remanejamento de funcionários de um setor para outro.

12 Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem Willian Shakespeare

13 Objetivos Identificar/estabelecer as competências essenciais da Diretoria Administrativa da FMB UNESP para garantir a realização da missão da instituição Evidenciar gaps de competência a serem preenchidos Identificar o perfil dos servidores, bem como talentos existentes e potenciais Disseminar aos servidores as competências consideradas relevantes para a instituição - sinalizar quais são as necessárias Ter maior clareza sobre as necessidades de alocação de recursos para treinamento e desenvolvimento, em direção a resultados definidos Conhecer um dos componentes do portfolio de recursos da organização (servidores)

14 Metodologia* 1.Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria Administrativa em reuniões de trabalho envolvendo as supervisoras de suas áreas: Recursos Humanos (administrativo e de educação corporativa), Finanças, Materiais (compras, almoxarifado, patrimônio) e Comunicações (protocolo e arquivo) e consultoria. Competências definidas considerando o contexto (desafios), a missão institucional e os pilares: competências do negócio (orientação para resultados, foco no cliente interno e externo, visão sistêmica, etc.); competências sociais (relacionamento interpessoal, comunicação, negociação, trabalho em equipe, etc); e competências técnicas (conhecimento técnico, atualização) (1) * contratação de consultoria especializada para construção do trabalho em parceria com a área de educação corporativa da FMB-UNESP (Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos-GTDRH). (1) Pilares de competências: Séries estratégicas Fundação Getúlio Vargas Gestão Pública

15 Metodologia (cont.) 2. Entrevistas estruturadas individuais com 71 servidores da Diretoria Administrativa, com duração de 1h30 Mapeamento do potencial de competência dos servidores em relação às competências estabelecidas, segundo escala de avaliação: DESTAQUE, ATENDE PLENAMENTE, ATENDE PARCIALMENTE, NÃO MANIFESTA. Classificação dos perfis dos servidores: apoiador: perfil para atividades estruturadas que requerem cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos; organizador: perfil para organizar e planejar; gestor: perfil de liderança, demandando ou não esforço de capacitação para atuar em posição de gestão e preocupação: baixo nível de interesse, motivação e envolvimento com a instituição ou porque requer atenção especial.

16 Resultados 1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria Administrativa 1) VISÃO SISTÊMICA: capacidade de compreender a interdependência entre os vários processos/áreas e agir considerando os impactos de suas ações e decisões no contexto da instituição; 2) ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: capacidade de captar, entender e avaliar as necessidades do cliente interno e externo, gerando soluções que promovam o surpreendimento, satisfação e antecipação de necessidades; 3) FOCO EM RESULTADOS: capacidade de manter suas ações, projetos, atividades e decisões orientadas permanentemente para os resultados pretendidos, assegurando seu alcance, desenvolvendo e/ou observando indicadores de desempenho e prazos estabelecidos; 4) EMPREENDEDORISMO: habilidade para identificar novas oportunidades de ação e propor e programar soluções aos problemas e necessidades da instituição, de forma inovadora e assertiva, inclusive projetando ações futuras e resultados pretendidos; Fonte: Consultoria técnica terceirizada de Recursos Humanos.

17 Resultados (cont.) 1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria Administrativa 5) ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS: capacidade de identificar competências em terceiros que possam agregar valor à instituição, buscando e fortalecendo relacionamentos produtivos; 6) LIDERANÇA: capacidade de catalisar esforços grupais a fim de atingir ou superar objetivos e desempenho, proporcionando feedback para o desenvolvimento dos colaboradores, bem como delegar tarefas, dando autoridade e compartilhando responsabilidades; 7) NEGOCIAÇÃO: capacidade de conciliar, na interação, interesses e pontos de vista divergentes, estabelecimento um relacionamento de ganha-ganha e administrando conflitos; 8) COMUNICAÇÃO: capacidade de ouvir e de se comunicar fazendo-se compreender e preocupação em manter o superior e outras pessoas envolvidas devidamente informadas sobre assuntos de relevância do trabalho, sabendo diferenciar e cuidar de informações sigilosas a que tenha acesso;

18 Resultados (cont.) 1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria Administrativa 9) TRABALHO EM EQUIPE: agir de forma positiva e colaborativa com foco no resultado da equipe de trabalho. Contribuir para o desenvolvimento e desempenho dos colegas compartilhando conhecimentos e informações relevantes; 10) AUTOCONTROLE: tolerância a situações de pressão, hostilidade e/ou oposição. Capacidade de controlar-se e solucionar os problemas frente a situações adversas sem perder o foco e sem prejudicar o resultado do trabalho; 11) FLEXIBILIDADE: capacidade de adaptar-se a diferentes exigências do meio, mudanças, revendo posturas diante de argumentação e fatos convincentes; 12) ATUALIZAÇÃO CONSTANTE: interesse em manter-se atualizado quanto a tendências e práticas de trabalho mais racionais e inteligentes no âmbito de atuação; 13) RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: tato, diplomacia, postura e habilidade para obter respeito e confiança competência destaque ou competência plenamente atendida.

19 Resultados (cont.) MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: PERCENTUAL DE SERVIDORES QUE MANIFESTAM AS COMPETÊNCIAS NOS NÍVEIS ATENDEM (plena ou parcialmente) e DESTAQUE VISÃO SISTÊMICA: 1,38% LIDERANÇA: 2,77% EMPREENDEDORISMO: 12,5% NEGOCIAÇÃO: 13,9% ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS: 20,83% RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: 27,77% ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: 29% AUTOCONTROLE: 34,72% ATUALIZAÇÃO CONSTANTE: 38,88% FLEXIBILIDADE: 40,27% COMUNICAÇÃO: 43% TRABALHO EM EQUIPE: 44,44% FOCO EM RESULTADOS: 60%

20 Resultados (cont.) 2) PERCENTUAL GERAL DE 71 SERVIDORES CLASSIFICADOS NOS PERFIS: GESTOR, ORGANIZADOR, APOIADOR E PREOCUPAÇÃO preocupação; 9; 12,68% gestor; 9; 12,68% organizador; 14; 19,71% apoiador; 39; 54,93%

21 Resultados (cont.) por área RECURSOS HUMANOS (adm. e educ. corp.) preocupação = 6 gestor = 1 apoiador = 11 organizador = 4

22 Resultados (cont.) por área DIRETORIA PREOCUPAÇÃO = 1 GESTOR = 1 APOIADOR = 6

23 Resultados (cont.) por área COMUNICAÇÕES (prot. e arq.) GESTOR = 1 APOIADOR = 1 ORGANIZADOR = 3

24 Resultados (cont.) por área MATERIAIS (compras, almox., patrim.) GESTOR = 5 PREOCUPAÇÃO = 1 ORGANIZADOR = 7 APOIADOR = 15

25 Resultados (cont.) por área FINANÇAS PREOCUPAÇÃO = 1 GESTOR = 1 APOIADOR = 6

26 CONCLUSÕES - Necessidade de minimizar os GAPS de competência detectados Visão sistêmica: criar oportunidades para que os servidores possam ampliar o campo de visão sobre a organização e sobre o contexto social em que se insere. Proporcionar visão integrada de todas as seções a todos os servidores. Gestão de pessoas: estilos de gestão considerando diferentes gerações, avaliação de desempenho, administração de conflitos, intensificação/introdução de mecanismos para troca de informação e adoção de novos processos ou modelos de comunicação interna, mais interativos. Empreendedorismo: FAZER ACONTECER, MOBILIZAR RECURSOS criar grupos para análise de problemas, busca de alternativas, implementação e avaliação das soluções implantadas. A junção de visão sistêmica poderá contribuir para identificar e propor ações objetivando melhorar os processos de trabalho.

27 CONCLUSÕES - Necessidade de minimizar os GAPS de competência detectados (cont.) Relações humanas no trabalho: comportamento no trabalho - promover o relacionamento profissional baseado no respeito, empatia, equilíbrio emocional - reconhecimento das diferenças de cada pessoa (mostrar interesse pelo outro, importarse sinceramente). Orientação para o cliente: elaborar a visão e missão das áreas da Divisão Administrativa, com o objetivo de proporcionar compreensão sobre a razão de existir destas, bem como prospectar o futuro; aprender a identificar stakeholders (clientes internos, clientes externos, fornecedores, cidadãos, instituições parceiras), para dar a devida consideração/importância aos interesses dessas pessoas ou grupos de pessoas. Trabalho em equipe: evidenciar o conceito de equipe de alta performance: comportamentos e elementos facilitadores do trabalho em equipe. Condições para a criatividade, estímulos na busca de inovações, proatividade.

28 CONCLUSÕES - Necessidade de intervenção nos perfis: apoiador e preocupação 54,93% dos servidores possuem perfil apoiador 12,68% dos servidores representam preocupação 67,61% de servidores DESAFIO PARA O GESTOR PÚBLICO Servidores com perfil APOIADOR: desenvolvem atividades estruturadas que requerem cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos. Propensos à execução de trabalhos mecânicos, o que se deve, inclusive (e provavelmente), a estilos de gestão arcaicos, baseados em comando e controle e obediência a regras estabelecidas, sem possibilidade de participação e sem definição de missão, visão, resultados (objetivos/metas). Servidores PREOCUPAÇÃO: sem interesse, envolvimento, motivação.

29 CONCLUSÕES PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO Processo de abordagem individual para elaboração de um plano de ação de desenvolvimento, a partir da mobilização do servidor (espaço interno individual para mudança) em parceria com o gestor, para que ele possa sair do patamar apoiador e preocupação. Desenvolvimento profissional exige um relacionamento no qual cada um possa assumir responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação (Lara, J.F., Silva, M.B.) Valer-se do processo de Avaliação de Desempenho para traçar planejamento, acompanhamento e análise de desempenho do servidor, com foco em atribuições mais desafiantes consoante função exercida. Mudança de estilo de gestão: descentralizado e participativo.

30 CONCLUSÕES Necessidade de ações de intervenção nos perfis: gestor e organizador 12,68% dos servidores possuem perfil gestor 19,71% dos servidores possuem perfil organizador 32,39% de servidores DESAFIO PARA O GESTOR PÚBLICO Gestor: perfil de liderança, demandando ou não esforço de capacitação para atuar em posição de gestão Organizador: perfil para organizar e planejar.

31 PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO Perfis gestor e organizador Processo de abordagem individual objetivando plano de ação de desenvolvimento, a partir da mobilização do servidor (espaço interno individual para mudança), para que ele possa preparar-se para funções gerenciais. Valer-se do processo de Avaliação de Desempenho para traçar planejamento, acompanhamento e análise de desempenho do servidor, com foco em projetos de melhoria e/ou inovação e respectiva implementação e análise.

32 CONCLUSÕES Alocação de recursos (tempo, dinheiro público) em programas de desenvolvimento com foco no desenvolvimento e melhora de competências definidas como essenciais para a instituição. Alocação de recursos (tempo, dinheiro público) com base em plano de ação traçado de acordo com os perfis e nas avaliações de desempenho. Subsídio para contratações com foco não somente em competências técnicas, mas também competências sociais e competências do negócio Discutir mecanismos para alocação mais equitativa de perfis apoiador, gestor e organizador

33 Está o gestor público com foco nos resultados e não nas tarefas? Está o gestor público preparado para enfrentar os desafios impostos pela complexidade do contexto e os problemas decorrentes? Está o gestor público preparado para os papeis de educador e de liderança para enfrentamento demandas atuais e emergentes da administração publica? Está o gestor público preparado para influenciar servidores e mobilizá-los (liderança) em prol de um Estado mais efetivo e legitimado/reconhecido pela sociedade?

34 Agradecimentos à Faculdade de Medicina de Botucatu, financiadora e apoiadora do projeto, na pessoa do Prof. Dr. Sérgio Swain Müller, nosso atual Diretor. Ao Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos (Educação Corporativa), na pessoa de Jurema Garbin Vieira de Souza Leite e sua dedicada equipe. À Sra. Rose Fuzo e à equipe da consultoria técnica terceirizada de Recursos Humanos. Ao servidor Carlos da Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo pela atenção e gentileza. Contato:

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