DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ATIVIDADE ATACADISTA E VAREJISTA.

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1 UEM UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CELSO FLAUSINO DA SILVA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ATIVIDADE ATACADISTA E VAREJISTA. MARINGÁ 2004

2 CELSO FLAUSINO DA SILVA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ATIVIDADE ATACADISTA E VAREJISTA. Trabalho apresentado como requisito para aprovação na disciplina Estágio Supervisionado do Curso de Administração, da Universidade Estadual de Maringá, sob orientação do Professor Ms. Alcibíades Alves de Moura. MARINGÁ 2004

3 CELSO FLAUSINO DA SILVA RA: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ATIVIDADE ATACADISTA E VAREJISTA. Trabalho de Conclusão como requisito para obtenção de grau de bacharel, no Curso de Administração da Universidade Estadual de Maringá, pela seguinte banca examinadora: Aprovado em Prof. Ms. Alcibíades Alves de Moura.

4 Dedico este espaço aos meus pais, Noé Flausino da Silva e Tereza Rodrigues da Silva, e aos meus irmãos, Nilson e Rosângela, que sempre me apoiaram e me incentivaram nos estudos, e nesta importante fase da minha vida pessoal e profissional. E a minha namorada Michele, que na maior parte do tempo foi compreensiva em relação aos meus estudos e conseqüentemente ao pouco tempo dedicado a ela.

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus por ter me dado força, paciência, sabedoria e discernimento, para que eu pudesse ter chegado a este importante marco em minha vida. Aos meus colegas e professores do curso, que contribuíram para a minha formação pessoal, profissional e intelectual. Em especial aos Diretores da empresa Xxxx Xxxxx Xxxxxxxxx xx Xxxxxxxxxxxx Xxx, que abriram as portas de sua empresa para que este trabalho pudesse ser realizado. E também em especial aos gerentes e funcionários da empresa, que me ajudaram respondendo os questionários e principalmente a equipe do departamento de recursos humanos que auxiliaram na coleta dos dados e nas entrevistas.

6 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ATIVIDADE ATACADISTA E VAREJISTA. Estagiário: CELSO FLAUSINO DA SILVA Professor Orientador: Alcebíades Alves de Moura Resumo: Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa que atua no ramo comercial varejista e atacadista de alimentos, com objetivo principal de diagnosticar a área de recursos humanos. A metodologia utilizada foi a de analisar documentos internos, observação in loco e levantamento de dados através de questionários aplicados aos funcionários, e entrevistas realizadas com os funcionários do departamento de recursos humanos, com o gerente de RH e também com o diretor administrativo. Sendo que, todos estes métodos e procedimentos adotados objetivaram diagnosticar possíveis anomalias no relacionamento funcionáriosempresa, como também na aplicação das políticas de administração de recursos humanos e principalmente avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à recepção destas políticas. Diante destas informações colhidas foi possível efetuar recomendações para que a empresa pudesse melhorar seu relacionamento com os funcionários, sendo que, este é um fator importantíssimo para que a mesma possa se manter competitiva no mercado, pois, é visível a necessidade da empresa de possuir em seu quadro de funcionários, pessoas competentes, inovadoras e criativas, pois é responsabilidade destas pessoas tornarem a empresa dinâmica, flexível e inovadora em suas políticas internas e na briga pelo mercado, que se configura cada vez mais competitivo. Diante disto, tentou-se conscientizar os diretores e gerentes da empresa na necessidade do desenvolvimento de seus funcionários, como também na manutenção de seus talentos, e ainda criar um ambiente favorável para que se possa atrair novos talentos para a organização, ou seja, valorização plena do capital intelectual. Área: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Palavras-chave: Diagnóstico; Pessoas; Desenvolvimento; Satisfação; Relacionamento;

7 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Quadro de funcionários do grupo, distribuídos por unidades Gráfico 2 - Quadro de funcionários do grupo, separados por sexo Gráfico 3 - Quadro de funcionários do grupo, distribuídos por setor de atuação Gráfico 4 - Quadro de funcionários do grupo, distribuídos por escolaridade Gráfico 5 - Quadro de funcionários do grupo, distribuídos por idades Gráfico 6 - Quadro de funcionários do grupo, distribuídos por anos de trabalho na empresa Gráfico 7 - Quadro de funcionários da matriz, separados por sexo Gráfico 8 - Quadro de funcionários da matriz, distribuídos por setor de atuação Gráfico 9 - Quadro de funcionários da matriz, distribuídos por escolaridade Gráfico 10 - Quadro de funcionários da matriz, distribuídos por idades Gráfico 11 - Quadro de funcionários da matriz, distribuídos por anos de trabalho na empresa Gráfico 12 - Quadro de funcionários da filial-1, separados por sexo Gráfico 13 - Quadro de funcionários da filial-1, distribuídos por setor de atuação Gráfico 14 - Quadro de funcionários da filial-1, distribuídos por escolaridade Gráfico 15 - Quadro de funcionários da filial-1, distribuídos por idades Gráfico 16 - Quadro de funcionários da filial-1, distribuídos por anos de trabalho na empresa Gráfico 17 - Quadro de funcionários da filial-2, separados por sexo Gráfico 18 - Quadro de funcionários da filial-2, distribuídos por setor de atuação. 120 Gráfico 19 - Quadro de funcionários da filial-2, distribuídos por escolaridade Gráfico 20 - Quadro de funcionários da filial-2, distribuídos por idades Gráfico 21 - Quadro de funcionários da filial-2, distribuídos por anos de trabalho na empresa Gráfico 22 - Quadro de funcionários da filial-3, separados por sexo Gráfico 23 - Quadro de funcionários da filial-3, distribuídos por setor de atuação Gráfico 24 - Quadro de funcionários da filial-3, distribuídos por escolaridade Gráfico 25 - Quadro de funcionários da filial-3, distribuídos por idades Gráfico 26 - Quadro de funcionários da filial-3, distribuídos por anos de trabalho na empresa Gráfico 27 - Demonstração gráfica em percentual dos índices de rotatividade de pessoal no período de janeiro de 2003 a setembro de Gráfico 28 - Quadro de funcionários distribuídos por anos de trabalho na empresa Gráfico 29 - Satisfação dos funcionários em relação às oportunidades de trabalho surgidas dentro da própria organização Gráfico 30 - Satisfação dos funcionários em relação ao treinamento recebido Gráfico 31 - Satisfação dos funcionários em relação à política de escolha dos colaboradores para os programas de treinamento Gráfico 32 - Satisfação dos funcionários em relação à preocupação da empresa no desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores Gráfico 33 - Concordância em relação ao fato de que reunião na empresa é descrito como sinônimo de desenvolvimento profissional e pessoal

8 Gráfico 34 - Concordância em relação à afirmativa: sinto prazer e vontade de participar das reuniões na empresa Gráfico 35 - Concordância em relação à afirmativa: posso afirmar que as reuniões são importantes para a empresa e para os funcionários Gráfico 36 - Satisfação dos funcionários em relação ao cargo ocupado diante das tarefas exercidas Gráfico 37 - Satisfação dos funcionários em relação à possibilidade de fazer carreira dentro da organização Gráfico 38 - Satisfação dos funcionários em relação à pontualidade no pagamento dos salários Gráfico 39 - Satisfação dos funcionários em relação à equiparação externa dos salários ao nível daqueles pagos em outras empresas para o mesmo cargo Gráfico 40 - Satisfação dos funcionários em relação aos salários recebidos Gráfico 41 - Satisfação dos funcionários em relação aos salários recebidos em comparação aos dos colegas de trabalho Gráfico 42 - Concordância em relação à afirmação de que a empresa promove reuniões com freqüência Gráfico 43 - Concordância em relação à afirmação de que o seu setor de trabalho participa de um número suficiente de reuniões Gráfico 44 - Concordância em relação à afirmação de que os funcionários conhecem o plano de benefícios da empresa Gráfico 45 - Satisfação dos funcionários em relação aos benefícios que a empresa oferece Gráfico 46 - Concordância em relação à afirmação de que as condições de iluminação no local de trabalho, são de boa qualidade Gráfico 47 - Concordância em relação à afirmação de que as condições de ventilação e temperatura no local de trabalho, são de boa qualidade Gráfico 48 - Satisfação dos funcionários em relação à preocupação da empresa na manutenção da saúde física e mental dos colaboradores Gráfico 49 - Concordância em relação às políticas da empresa Gráfico 50 - Concordância em relação às normas administrativas Gráfico 51 - Concordância em relação aos estilos de chefia Gráfico 52 - Concordância em relação ao sistema de remuneração total Gráfico 53 - Satisfação nas relações interpessoais Gráfico 54 - Concordância em relação às condições de trabalho Gráfico 55 - Sentido de realizações Gráfico 56 - Satisfação em relação ao reconhecimento no trabalho Gráfico 57 - Satisfação em relação aos estilos de gerências Gráfico 58 - Satisfação em relação ao sistema de reuniões Gráfico 59 - Satisfação em relação ao sistema de promoções

9 LISTAS DE FIGURAS Figura 1 - Seleção por meio de comparação Figura 2 - Seleção por meio de decisão e escolha Figura 3 - Modelos do processo seletivo Figura 4 - Modelo de classificação de pessoal Figura 5 - Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento 41 Figura 6 - Treinamento como um sistema Figura 7 - Processo de treinamento Figura 8 - Componentes da remuneração total Figura 9 - Tipos de remuneração Figura 10 - Composto salarial Figura 11 - Relação entre agregação de valor e remuneração Figura 12 - Avaliação de 360º graus Figura 13 - Classificação dos acidentes no trabalho... 69

10 LISTAS DE QUADROS Quadro 1 - Recrutamento interno Quadro 2 - Recrutamento externo Quadro 3 - Escala gráfica de avaliação de desempenho Quadro 4 - Avaliação por escolha forçada Quadro 5 - Método de avaliação do desempenho por listas de verificação... 61

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Benefícios espontâneos mais fornecidos Tabela 2 - Cidades atendidas pela filial Tabela 3 - Recomendações

12 LISTAS DE FOTOGRAFIAS Fotografia 1 - Primeiro estabelecimento comercial em 1974 na cidade de Ourizona-pr Fotografia 02 - Filial-1 - sede atual, administração central localizada na cidade de mandaguaçu-pr

13 LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH : Administração De Recursos Humanos CAT : Comunicação De Acidente De Trabalho CIPA : Comissão Interna De Prevenção De Acidentes EPI : Equipamentos De Proteção Individual IA : Índice De Absenteísmo IRP : Índice De Rotatividade De Pessoal LNT : Levantamento Das Necessidades De Treinamento LTCAT : Laudo Técnico Das Condições Ambientais Do Trabalho MRH : Mercado De Recursos Humanos PCMSO : Programa De Controle Médico De Saúde Ocupacional PDE : Planos De Demissões Espontâneas PDVS : Pontos De Vendas QVT : Qualidade De Vida No Trabalho RH : Recursos Humanos

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos LIMITAÇÕES DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO Rotatividade Índices de rotatividade Principais causas da rotatividade Custos da rotatividade de pessoal Absenteísmo RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Recrutamento Recrutamento interno Recrutamento externo Recrutamento misto Seleção Seleção como um processo de comparação Seleção como um processo de decisão e escolha Técnicas de Seleção TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Treinamento Ciclo de treinamento Etapas de treinamento Levantamento das necessidades diagnóstico Programação e planejamento do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento Desenvolvimento CARGOS E REMUNERAÇÃO Cargos Avaliação e classificação de cargos Remuneração Salários Novas tendências na administração de salários Valorização de pessoas AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Métodos tradicionais de avaliação de desempenho Método de escalas gráficas Método da escolha forçada Método listas de verificação... 60

15 2.5.2 Novas tendências em avaliação de desempenho Avaliação de 360 graus SISTEMAS DE BENEFÍCIOS Tipos de benefícios sociais Benefícios espontâneos Benefícios compulsórios HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO Higiene do trabalho Segurança do trabalho METODOLOGIA DIAGNÓSTICO DA EMPRESA CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Identificação da empresa Informações gerais atuais As conquistas da empresa A mensagem da empresa A missão da empresa Os objetivos da empresa Organograma matriz Descrição das funções da matriz Açougueiros Auxiliares Administrativos Auxiliares da Feirinha Auxiliar Financeiro Conferentes Encarregado da Feirinha Encarregado do Açougue Encarregado do Depósito Encarregado de Reposição Fiscal de Caixa Gerente de loja e subgerente Operadoras de Caixa Pacoteiros Repositores Supervisor Zeladoras Organograma filial Descrição das funções da filial Ajudantes de Entregas Assistente Administrativo Assistente Contábil Assistente de Recursos Humanos Assistente Financeiro/ Auxiliar financeiro Auxiliar de Informática Auxiliar de Manutenção Auxiliar de Recursos Humanos Auxiliares de Armazém... 92

16 Compradores Conferentes Encarregado da Informática Supervisor de Compras Encarregado de Manutenção Encarregado do Depósito Encarregado do Faturamento Faturistas Entradas Faturistas Saídas Gerente Administrativo/Contábil/Financeiro Gerente Comercial Gerente de Logística/Depósito Gerente de Manutenção Gerente de Recursos Humanos Motoristas Supervisor de Vendas Telefonista / Recepcionista Vendedor Interno Organograma filial Descrição das funções da filial Açougueiros Auxiliares Administrativos Auxiliares da Feirinha Auxiliar Financeiro Conferentes Encarregado da Feirinha Encarregado do Açougue Encarregado do Depósito Encarregado de Reposição Fiscal de Caixa Gerente de loja e subgerente Operadoras de Caixa Pacoteiros Repositores Supervisor Zeladoras Organograma filial Descrição das funções da filial Açougueiros Auxiliares Administrativos Auxiliares da Feirinha Auxiliar Financeiro Conferentes Encarregado da Feirinha Encarregado do Açougue Encarregado do Depósito Encarregado de Reposição Fiscal de Caixa Gerente de loja e subgerente

17 Operadoras de Caixa Pacoteiros Repositores Supervisor Zeladoras Informações sobre o atual quadro de funcionários em relação ao grupo Informações sobre o atual quadro de funcionários em relação a matriz Informações sobre o atual quadro de funcionários em relação a filial Informações sobre o atual quadro de funcionários em relação a filial Informações sobre o atual quadro de funcionários em relação a filial ANÁLISE DA ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL ANÁLISE DO SISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ANÁLISE DO SISTEMA DE CARGOS E REMUNERAÇÃO ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ANÁLISE DO SISTEMA DE BENEFÍCIOS ANÁLISE DA HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO ANÁLISE MOTIVACIONAL Políticas da empresa Normas administrativas Estilos de Chefias Remuneração total Relações interpessoais Condições de trabalho Sentido de realizações Reconhecimento no trabalho Estilos de gerências Sistemas de Reuniões Sistemas de promoção de cargos RECOMENDAÇÕES CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA LISTA DE ANEXOS

18 17 1 INTRODUÇÃO Com a globalização dos negócios, as constantes mudanças tecnológicas, e a necessidade cada vez maior da informação rápida e segura, aliada com a qualidade e a produtividade, as organizações estão deparando-se com uma realidade que, há algumas décadas atrás passava desapercebida pelos diretores e administradores, a importância do fator humano dentro das organizações, ou seja, as pessoas que trabalham em uma organização podem ser o grande diferencial em termos de vantagem competitiva no mercado. Além disto, organização e pessoas devem estar imbuídas no sentido de troca de conhecimentos, ou seja, deve existir um processo de transferência de conhecimento das pessoas para a empresa, como também, da empresa para as pessoas, ocorrendo uma sinergia, trazendo retornos positivos para ambas as partes, refletindo diretamente sobre o acumulo de capital intelectual e conhecimento tácito das pessoas, e agregando valores ao patrimônio intelectual das organizações. Diante disto, vê-se claramente a necessidade das organizações buscarem políticas de recursos humanos que visem formar profissionais qualificados e capacitados, e ainda, comprometidos com o crescimento da organização e o seu desenvolvimento pessoal e profissional, ou seja, parceiros internos, que possam trabalhar no intuito de atingir as metas da empresa, mas que também, busquem o reconhecimento, o crescimento, e a sua realização pessoal e profissional. E além disto, as empresas devem estar atentas em relação à necessidade de desenvolver políticas de recursos humanos e/ou encontrar maneiras para reter seus talentos profissionais, como também, de criar um ambiente favorável, para que possa atrair novos talentos.

19 18 Desta forma, o presente trabalho se propôs a diagnosticar a área de recursos humanos da empresa Xxxx Xxxxx Xxxxxxxxx xx Xxxxxxxxxxxx Xxx, que atua no ramo comercial varejista e atacadista de alimentos, para que se possa analisar a sua real situação em relação às políticas de recursos humanos aplicadas, de acordo com os objetivos propostos no projeto, conforme segue. 1.1 OBJETIVOS Objetivo geral Efetuar um diagnóstico detalhado na área de Administração de Recursos Humanos, e através do resultado deste diagnóstico, elaborar sugestões concretas e apresentar propostas de melhorias, para que a empresa mantenha-se competitiva no mercado Objetivos específicos Promover análise detalhada dos seguintes aspectos dos recursos humanos: Rotatividade e absenteísmo; Fazer levantamento dos índices de rotatividade e absenteísmo; Diagnosticar as principais causas da rotatividade e do absenteísmo dos funcionários;

20 19 Procurar o inter-relacionamento de demissões com recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; Recrutamento e seleção de pessoal; Constatar qual o posicionamento da empresa em relação a recrutamento interno e externo; Avaliar os métodos utilizados pela empresa em relação ao recrutamento das pessoas; Analisar as técnicas aplicadas na seleção; Encontrar o grau de satisfação dos funcionários em relação ao recrutamento interno; Treinamento e desenvolvimento; Analisar a política de treinamento e desenvolvimento utilizada pela empresa; Demonstrar o grau de satisfação dos funcionários em relação ao sistema de treinamento e desenvolvimento, empregados pela empresa; Fazer levantamento dos custos mensais, direcionados para o investimento em cursos e desenvolvimento do quadro de funcionários; Cargos e salários; Diagnosticar os critérios adotados pela organização na política salarial;

21 20 Demonstrar o grau de satisfação dos funcionários em relação aos cargos e salários; Analisar a coerência entre a função desempenhada pelo funcionário e o cargo ocupado; Avaliação de desempenho; Analisar o método de avaliação de desempenho utilizado pela organização; Avaliar os objetivos da empresa em relação a este procedimento administrativo; Analisar a participação dos funcionários no processo de avaliação; Demonstrar as expectativas do quadro de funcionários em relação à avaliação de desempenho aplicada; Sistemas de benefícios; Descrever os tipos de benefícios que a empresa concede a seus funcionários; Demonstrar os objetivos da empresa em relação aos benefícios aplicados; Pesquisar o grau de satisfação dos funcionários em relação aos benefícios recebidos;

22 21 Higiene e segurança no trabalho; Avaliar a preocupação da empresa em relação à higiene e segurança no trabalho; Avaliar a estruturação da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) dentro da organização; Avaliar questões como ergonomia e saúde física e mental do trabalhador; Procurar levantar o máximo de dados estatísticos possíveis da área de Administração de Recursos Humanos das 04 (quatro) unidades da empresa, e efetuar uma análise comparativa destes dados através de gráficos, para apresenta-los a gerência e a diretoria da empresa; 1.2 LIMITAÇÕES DO TRABALHO O trabalho realizado se desenvolveu sem maiores problemas, pois a sua realização foi bastante auxiliada pelos diretores que abriram as portas da empresa e propiciaram liberdade e autonomia no desenvolvimento do mesmo, e pelos funcionários do departamento de recursos humanos que auxiliaram no levantamento das informações, disponibilizaram tempo no horário de trabalho para as várias entrevistas, e também, possibilitaram a leitura e análise em documentos internos da organização. Sendo que, podemos afirmar que o maior problema encontrado foi o fato de que 19,48% dos funcionários não entregaram o questionário e/ou entregaram parcialmente

23 22 respondido, os quais foram eliminados. Mas, devemos salientar que o número de colaboradores que participaram da pesquisa, era bastante considerável, desta forma, não influenciando no resultado final obtido.

24 23 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este trabalho por se tratar de um diagnóstico empresarial, faz-se necessário apresentar considerações e aplicabilidades do diagnóstico organizacional na área de Administração de Recursos Humanos (ARH), como também, a conceitualização da própria palavra diagnóstico. Para que ela se torne clara, é interessante conhecermos alguns conceitos aplicados pela medicina a este termo. (SCHMITT, 1996, apud ABUCHAEM), a palavra diagnóstico origina-se do grego diagnostikós: distintivo, que permite distinguir, que é derivado de diagnosko: eu diferencio, faço discernimento. Schmitt (1996, apud ENCICLOPÉDIA BRITÂNICA) o termo diagnóstico implica tanto o processo ativo quanto à conclusão alcançada pelo mesmo. O diagnóstico médico moderno, no seu sentido dinâmico, inclui o processo e a arte de usar os métodos científicos para elucidar a total compreensão dos problemas que influenciam uma pessoa doente. Isto inclui a coleta de todos os dados necessários e uma avaliação crítica de cada pequena evidência, obtida de todas e de cada uma das fontes úteis ao método. De acordo com (SCHMITT, 1996, p.30), o processo de diagnóstico empresarial tem como finalidade a compreensão da estrutura e da dinâmica de uma problemática empresarial [...], compreender uma empresa significa interiorizá-la e conhecê-la, ou seja, este processo é visto como uma investigação que se processa a partir do levantamento de dados, análise e procura de possíveis patologias dentro da organização e sugestões para sanar as mesmas. A importância da Administração de Recursos Humanos torna-se cada vez mais evidente a medida em que as lideranças sindicais se aperfeiçoam, e adquirem conhecimentos para discutir temas estratégicos e sociais. Sendo assim, é recomendável que a empresa tenha conhecimento antecipado sobre as suas deficiências e também deve estar atenta às percepções da sua força de trabalho a respeito da organização. (CELINSKI, 1994, p ). Para o posicionamento do diagnóstico na Área de Administração de Recursos Humanos, faz-se necessário a conceitualização das seguintes áreas: Rotatividade e Absenteísmo;

25 24 Recrutamento e Seleção de Pessoal; Treinamento e Desenvolvimento; Cargos e Remuneração; Avaliação de Desempenho; Sistemas de Benefícios; e Higiene e Segurança do Trabalho. 2.1 ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO Rotatividade A Rotatividade de Pessoal ou turnover pode ser definida como o fluxo de entrada e saída de Recursos Humanos em uma organização, ou seja, freqüentemente quando ocorre um desligamento, também ocorre uma contratação para a reposição. Os desligamentos podem ocorrer de duas formas, ou por iniciativa do próprio funcionário, ou por iniciativa da organização. Chiavenato (1999, p. 70), refere-se ao desligamento por iniciativa do funcionário, como sendo um fato que ocorre no momento em que o funcionário por motivos pessoais ou profissionais decide encerrar seu relacionamento de trabalho com o empregador, podendo este fato estar relacionado com o deslumbramento de melhores alternativas de trabalho fora daquela organização, e/ou insatisfações diversas relacionadas com o ambiente de trabalho, ou com o seu trabalho propriamente dito, ou ambos. E também muitas empresas atualmente lançam Planos de Demissões Espontâneas (PDE).

26 25 Enquanto que o desligamento por iniciativa da organização ocorre quando a empresa decide demitir o funcionário, seja para substitui-lo por um outro mais adequado, seja para reduzir sua força de trabalho. (CHIAVENATO, 1999, p. 70). Desta forma, quando a rotatividade do pessoal está ocorrendo pela vontade da organização, ou seja, ela está substituindo parte de seus recursos humanos por outros de melhor qualidade encontrados no mercado, significa que a rotatividade esta sob o controle da empresa, mas, quando ocorre independente da vontade da organização, ou seja, pela iniciativa das pessoas, isto pode gerar um problema para a ARH. Sendo assim, muitas empresas utilizam-se de índices de rotatividade de pessoas para averiguar a sua real situação em relação á rotatividade Índices de rotatividade Segundo (CHIAVENATO, 1997, p. 188), o cálculo do índice de rotatividade é baseado na entrada e saída das pessoas da organização, com base em um determinado período de tempo, e o resultado é apresentado em percentuais, podemos destacar as seguintes equações: 1. IRP= ((((A+D)/2) x 100) / EM) onde: IRP = índice de rotatividade de pessoal; A = admissões (entradas) no período considerado; D = demissões (saídas) por iniciativa da empresa ou do funcionário, no período considerado; EM = efetivo médio de pessoas no período considerado;

27 26 Esta fórmula é utilizada para o efeito de planejamento do ARH, ou seja, demonstra o percentual de força de trabalho que a organização pode contar em determinado período, como por exemplo: se o cálculo resultar em 5%, indicará que a empresa conta com 95% de sua força de trabalho. 2. IRP = (((DE x 100) / (N 1 + N N n )) / a) onde: IRP = índice de rotatividade de pessoal; DE = demissões espontâneas; N 1 + N N n = somatória do número de funcionários no início de cada mês; a = número de meses do período; Esta fórmula é utilizada para analisar as saídas dos funcionários por vontade própria, ou seja, não são consideradas as saídas provocadas pela empresa, podendo assim, ser avaliado o índice de perda de funcionários pela organização em determinado período. E dependendo deste índice é necessário que a empresa busque ferramentas para verificar as causas que levaram a movimentação destas pessoas para fora da organização Principais causas da rotatividade A rotatividade está diretamente relacionada a fatores internos e externos da organização que refletem tanto no comportamento da empresa como também no comportamento das pessoas, segundo (CHIAVENATO, 1997, p. 192), dentre os fatores internos podemos citar: a política salarial da organização; a política de benefícios da organização; o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; o tipo de relacionamento humano dentro da organização;

28 27 as condições físicas ambientais de trabalho da organização; o moral do pessoal da organização; a cultura organizacional da organização; a política de recrutamento e seleção de recursos humanos; os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; a política disciplinar da organização; os critérios de avaliação do desempenho; e o grau de flexibilidade das políticas da organização; Já entre os fatores externos podemos encontrar variáveis como: oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho. (CHIAVENATO, 1999 p. 70) Os fatores internos e externos podem ser coletados mediante entrevista de desligamento efetuada com as pessoas que se retiram da empresa, podendo ser realizada tanto com as pessoas que pedem demissão como também com as pessoas que são demitidas da organização. Este procedimento representa uma das melhores ferramentas para diagnosticar as causas da rotatividade de pessoal dentro da organização. De acordo com (CHIAVENATO, 1997, p. 194) a entrevista de desligamento deve atingir os seguintes aspectos: verificação do motivo básico do desligamento; (por iniciativa da empresa ou do empregado) opinião do empregado sobre a empresa; opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização; opinião sobre o seu chefe direto; opinião do empregado sobre seu horário de trabalho; opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolve seu trabalho; opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela organização; opinião do empregado sobre o seu salário; opinião do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua seção; opinião do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da organização; opinião do empregado sobre o moral e a atitude de seus colegas de trabalho; e opinião do empregado sobre as oportunidades que encontra no mercado de trabalho; Normalmente as informações colhidas nas entrevistas de desligamento são registradas em um formulário, para que depois possam ser analisadas juntamente com as demais

29 28 informações coletadas por outras fontes, com o intuito de obter uma real situação da organização e de seu ambiente, desta forma, analisar os reflexos da atual política de recursos humanos, e se necessário planejar novas estratégias que possam diminuir a rotatividade de pessoal. Pois não é interessante para a organização uma grande rotatividade de funcionários, além de representar perda de capital intelectual e de recursos de produção, também geram custos para a organização Custos da rotatividade de pessoal Empresas que operam com alta rotatividade de pessoal, além das dificuldades encontradas em relação à perda de capital intelectual e da força de produção, deparam-se com os altos custos que recaem sobre este fato. Estes custos podem ser subdivididos em: primários, secundários e terciários. Sendo que, os custos primários da rotatividade de pessoal, estão ligados diretamente ao desligamento e a substituição do funcionário, ou seja, engloba os custos de: recrutamento e seleção, registro e documentação, integração e desligamento. (CHIAVENATO, 1997, p ) Os custos secundários referem-se aos possíveis efeitos causados pela substituição do funcionário, ou seja, reflexos na produção e na atitude do pessoal, custo extralaboral e extraoperacional. (CHIAVENATO, 1997, p ) Já os custos terciários serão refletidos e percebidos apenas a médio e longo prazo, pois, enquanto os custos primários são quantificáveis e os secundários qualitativos, os custos terciários são estimáveis, como: custos extra-investimentos e perdas nos negócios. (CHIAVENATO, 1997, p. 198)

30 Absenteísmo O absenteísmo, refere-se à faltas, atrasos, saídas antecipadas do trabalho, ou seja, o absenteísmo é a ausência do funcionário por algum motivo do seu trabalho, seja motivo justificado ou não. As causas do absenteísmo são variadas, e nem sempre estão ligadas apenas ao trabalhador. De acordo com (CHIAVENATO, 1999, p. 69) podemos citar: Desmotivação para o trabalho desempenhado; Doenças (comprovadas ou não); Acidentes; Razões de caráter familiar e/ou pessoal; Problemas de transporte; Práticas organizacionais (recompensas à assiduidade ou punições ao absenteísmo); Cultura da ausência (quando faltas ou atrasos são considerados normais ou anormais) O absenteísmo é a duração do tempo de trabalho perdido pelo funcionário, em sua ausência da empresa, desta forma, as organizações devem diagnosticar suas causas, e procurar encontrar métodos para reduzir o tempo de horas perdidas de trabalho. Sendo assim, o primeiro passo é averiguar os índices de absenteísmo dentro da organização, podendo utilizarse da seguinte fórmula: 1. IA = (((F/HP) / (F/HT)) x100) onde: IA = índice de absenteísmo; F = número de funcionários; HP = horas perdidas por ausência ao trabalho; HT = horas trabalhadas;

31 30 A fórmula acima demonstra os resultados com base em horas de trabalho perdidas, podendo assim, ser calculado aqueles atrasos e saídas antes de findado o horário de trabalho. A empresa também pode optar por duas formas de averiguação do absenteísmo, em uma, considerando apenas faltas e atrasos justificados ou não, e na outra considerando os períodos prolongados de ausência, como: férias, todos os tipos de licenças e afastamentos diversos. Não podemos deixar de mencionar que um alto índice de absenteísmo dentro das organizações gera altos custos, e que, em contrapartida cada pequena redução nestes índices podem gerar considerável economia para a empresa. Desta forma, muitas organizações têm buscado criar regras para o absenteísmo e também recompensar os funcionários com prêmios pela sua assiduidade. 2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Recrutamento O recrutamento de pessoal é o processo utilizado pela empresa para buscar candidatos no mercado de trabalho para posteriormente efetuar a seleção dos mesmos. Este processo inicia-se na necessidade de contratação de pessoas para um determinado cargo dentro da organização, normalmente todos os departamentos ao perceberem a necessidade, encaminham ao (RH) Recursos Humanos, pedido de contratação de um novo funcionário. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização [...] sistema de

32 31 informação que oferece oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 1999, p. 92). Na realidade o recrutamento funciona como um processo de mão dupla, ou seja, a organização divulga oportunidades de emprego, e ao mesmo tempo, atrai candidatos do Mercado de Recursos Humanos (MRH), para o processo de seleção dentro da organização. De acordo com (MARRAS, 2000, p. 69), o recrutamento é uma atividade de total responsabilidade da Administração de Recursos Humanos (ARH), que objetiva a captação de recursos humanos internamente ou externamente à organização Recrutamento interno O recrutamento interno está direcionado às pessoas que fazem parte do quadro de funcionários da organização, que poderão ser promovidos ou transferidos para outros cargos e/ou departamentos. Este processo envolve necessidade de sintonia entre os diversos departamentos da empresa com o ARH, que devem trabalhar conjuntamente, na coleta e processamento de informações, como: Acesso aos resultados das avaliações de desempenho do candidato ao recrutamento interno; Comparação entre o cargo ocupado e o cargo disponível; Análise dos resultados dos programas de treinamento e aperfeiçoamento, no qual o candidato participou; Averiguar se o candidato possui substituto preparado para o seu lugar; E também, avaliar o interesse pessoal e profissional do mesmo, em relação à promoção e/ou transferência;

33 32 O recrutamento interno possui vantagens e desvantagens que serão demonstradas no quadro abaixo, segundo (CHIAVENATO, 1999, p. 93). QUADRO 1 - RECRUTAMENTO INTERNO Prós Contras Aproveita melhor o potencial humano da Pode bloquear a entrada de novas idéias, organização. experiências e expectativas. Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. profissional dos atuais funcionários. Incentiva a permanência dos funcionários e a Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano fidelidade sua à organização. da organização. Ideal para situações de estabilidade e pouca Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. mudança ambiental. Não requer socialização organizacional de Mantém e conserva a cultura organizacional novos membros. existente. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os Funciona como um sistema fechado de reciclagem candidatos são bem conhecidos. contínua. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. FONTE: ADAPTADO DE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, p Recrutamento externo O recrutamento externo visa os candidatos que estão no Mercado de Recursos Humanos (MRH), ou seja, a organização busca candidatos externos, que são atraídos pelas técnicas de recrutamento utilizadas. As técnicas podem atrair tanto candidatos disponíveis no mercado de trabalho, como também funcionários de outras organizações. De acordo com (CHIAVENATO, 1999, p ), as principais técnicas de recrutamento utilizadas são: Anúncios em jornais e revistas especializadas; Agências de recrutamento; Contatos com escolas, universidades e agremiações; Cartazes ou anúncios em locais visíveis; Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; Consulta aos arquivos de candidatos; Banco de dados de candidatos;

34 33 O recrutamento externo possui vantagens e desvantagens que serão demonstradas no quadro abaixo, segundo (CHIAVENATO, 1999, p. 93). QUADRO 2 - RECRUTAMENTO EXTERNO Prós Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades. Aumenta e enriquece capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. Incentiva a interação da organização com o (MRH). Contras Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. FONTE: ADAPTADO DE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, p Recrutamento misto Na prática dificilmente as empresas realizam apenas recrutamento interno ou externo, pois, os dois se complementam, ou seja, diante das vantagens e desvantagens apresentadas sobre o recrutamento interno e externo, as organizações devem utilizar-se das duas formas, para que as carências obtidas com uma, possam ser supridas pela outra. Atualmente as organizações têm considerado o processo de recrutamento de pessoas extremante importante para o futuro da organização. Pois, com a rapidez de mudança nos mercados, são necessárias pessoas cada vez mais capacitadas e flexíveis, com capacidade de adaptação a estas mudanças freqüentes. Diante disto, algumas empresas utilizam o seguinte lema recrute hoje o executivo de amanhã, ou seja, os funcionários recrutados devem ser

35 34 adequados para suprir futuras necessidades da organização. Para (CHIAVENATO, 1999, p. 99), o desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas Seleção A seleção de pessoas é vista como um procedimento que objetiva selecionar as pessoas que apresentem o perfil mais desejado para a organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando, manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. (CHIAVENATO, 1999, p. 107). A seleção de pessoal, é uma atividade de responsabilidade do sistema de (ARH), que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a empregos [...], para o atendimento das necessidades internas da empresa. (MARRAS, 2000, p. 79). O processo de seleção deve estar fundamentado em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido, pois as pessoas divergem entre si, tanto nos aspectos físicos (estatura, peso, sentidos visuais e auditivos, resistência física e outros), quanto nos aspectos psicológicos (aptidões, habilidades mentais, inteligência, temperamentos e outros), desta forma, o processo passa a ser um procedimento de comparação e de decisão Seleção como um processo de comparação É basicamente um processo de comparação entre duas variáveis, X e Y, onde (X) representa os requisitos que o cargo exige de seu ocupante, que é demonstrada pela análise e

36 35 descrição do cargo, enquanto que, (Y) é o perfil e as características que o candidato ao cargo possui, que são alcançadas mediante aplicação das técnicas de seleção. Desta forma, quando (X) é maior que (Y), significa que o candidato não atingiu o nível ideal para ocupar determinado cargo, e sofrerá rejeição. Enquanto que, se as variáveis (X) e (Y) forem semelhantes, significa que o candidato reúne condições para assumir tal cargo. Mas, quando (Y) é maior do que (X) significa que as condições do candidato são superiores as exigências do cargo, tornando-o superdotado para aquele cargo. Na verdade nestas comparações devem existir flexibilidades, ou seja, uma faixa de tolerância, a mais ou a menos em relação ao perfil ideal e a real necessidade do cargo. FIGURA 1 - SELEÇÃO POR MEIO DE COMPARAÇÃO ( X ) ( Y ) Especificações do Cargo Características do Candidato O que o Cargo Requer Versus O que o Candidato Oferece Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo. FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, p. 108.

37 Seleção como um processo de decisão e escolha Após o processo de comparação entre as características do candidato e as especificações do cargo, o órgão de seleção encaminhará para o departamento requisitante os candidatos que apresentaram condições para ocupar o cargo vago, pois, a responsabilidade de aceitar ou rejeitar os candidatos será do departamento requisitante. FIGURA 2 - SELEÇÃO POR MEIO DE DECISÃO E ESCOLHA Descrição e Análise Do Cargo - Atividades a executar - Responsabilidades Padrões de Desempenho Desejados para cada atividade Especificações das Características das Pessoas. Relação das Qualificações pessoais necessárias Comparação para Verificar a Adequação Fontes de Informação Sobre o Candidato - Formulário preenchido - Testes de Seleção - Referências Rejeição =(-) Decisão (+) = Aprovação FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, p Normalmente as organizações encontram situações de decisão a respeito de um ou mais candidatos, em relação a uma ou mais vagas, que de acordo com (CHIAVENATO,

38 ), estas situações podem ser descritas na forma de três modelos de decisão: modelo de colocação, modelo de seleção e modelo de classificação. Sendo que, o modelo de colocação apresenta apenas um candidato para uma única vaga, ou seja, não há a opção de rejeição do candidato, ele deve ser admitido. Já o modelo de seleção apresenta vários candidatos para uma única vaga, ocorrendo à comparação de todos candidatos com os requisitos exigidos pelo cargo, e apenas um será contratado, e os demais serão eliminados do processo seletivo. Enquanto que o modelo de classificação apresenta vários candidatos e vários cargos, o candidato somente será eliminado do processo seletivo após eliminarem todas as possibilidades dos cargos vagos. FIGURA 3 - MODELOS DO PROCESSO SELETIVO Modelo de Colocação Um candidato, uma vaga C V Modelo de Seleção Vários candidatos, uma vaga Modelo de Classificação Vários candidatos, várias vagas C C C C C C V V V V FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, p O modelo de classificação demonstra superioridade sobre os demais, pois envolve os candidatos disponíveis em relação à totalidade dos cargos a serem preenchidos. Segue

39 38 fluxograma do sistema de recrutamento e seleção, envolvendo o modelo de classificação de pessoal. FIGURA 4 - MODELO DE CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL Candidatos a emprego Recepção e Triagem Inicial Indicação para o futuro Resultado Negativo Positivo Preenchimento da proposta de emprego Entrevista inicial Indicação para o futuro Resultado Negativo Positivo Aplicação de testes Rejeição Indicação para o futuro Resultado Negativo Negativo Positivo Indicação p/ o cargo mais adequado Indicação outro cargo Entrevista com o chefe Requisitante Positivo A B C D E Encaminhamento para admissão Arquivo de Candidatos Indicação para o futuro Resultado Positivo FONTE: CHIANENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., São Paulo: Atlas, p. 239.

40 Técnicas de Seleção Após o devido conhecimento sobre as exigências do cargo, é necessária a obtenção de informações a respeito dos candidatos, ou seja, o próximo passo é a escolha das técnicas de seleção para melhor conhecer e escolher os candidatos. Para (ROBBINS, 1992, p. 348), é um mecanismo para obter informação sobre um candidato a emprego que pode ajudar a organização a determinar se, habilidades, conhecimento e capacidade do candidato são apropriados para o cargo em questão ou não. A partir das técnicas de seleção é possível conhecer as características dos candidatos através da análise de seu comportamento, geralmente as organizações escolhem mais de uma técnica, (CHIAVENATO, 1997, p ), cita as seguintes técnicas: Entrevistas de seleção: é a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Provas de conhecimento ou de capacidades: as provas de conhecimento ou de capacidades são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício, e são classificadas quanto à maneira, quanto á área abordada e quanto à forma. Testes psicométricos: são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicadas sob condições padronizadas. Testes de personalidade: servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguila das demais. Técnicas de simulação: procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Sendo assim, depois de aplicada as técnicas de seleção a organização passa a conhecer pelo menos um pouco do futuro funcionário, podendo dar seqüência aos próximos passos para a contração do mesmo.

41 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Treinamento O treinamento é um método que deve ser bastante difundido dentro das organizações, pois, ele representa a possibilidade de preparar as pessoas, para que as mesmas possam contribuir de forma valiosa rumo aos objetivos organizacionais e também agregar valores as suas competências e habilidades pessoais. Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295) Para (MARRAS, 2000, p. 145), treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes é denominado de (CHA), é determinadas diferenças e carências neste conjunto em relação ao cargo ocupado, podem e devem ser sanadas através do treinamento. O treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formação de pessoal, será sempre, pois, um meio ou recurso utilizado pela empresa, com vista à produtividade e ao bem-estar social e econômico do elemento humano. [...] será uma atividade orgânica, com características próprias, destinada ao atendimento das necessidades e à conciliação dos interesses deste binômio: Homens-organização. (FERREIRA, 1979, p. 34) Aquino (1980, p. 173) afirma que o treinamento visa fornecer aos empregados melhores conhecimentos, habilidades e atitudes, para que não se dissocie das inovações em relação ao seu campo de atividades e das profundas mutações do mundo que o cerca. O fator mudança é uma constante na relação, treinamento-funcionário, pois, está diretamente ligado a mudança de comportamentos e atitudes frente ao seu trabalho

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