ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MODERNA, INOVAÇÃO E MUDANÇAS

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1 ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MODERNA, INOVAÇÃO E MUDANÇAS

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3 Conceito de administração Administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos Antônio Cesar Amaru Maximiano A razão de se constituir organizações Conceito de teorias organizacionais Conhecimentos descritivos e prescritivos A formação do conhecimento em administração Conhecimento prático e teórico

4 RECURSOS Recursos, Pessoas, Informação, Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações OBJETIVOS Resultados esperados do sistema DECISÕES Planejamento Organização Execução e Direção Controle Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 25

5 FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO Relatos da experiência prática Métodos científicos de observação e análise Experiência prática de administradores e todos os tipos de organizações Conhecimentos descritivos Conhecimentos prescritivos PRÁTICA Educação formal e informal Contatos pessoais, livros, artigos e treinamento DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO TEORIA

6 Competição EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA Evolução tecnológica Pressões da força de trabalho Mudança de valores da sociedade Esforço autônomo de produção de conhecimento pelas universidades

7 A revolução industrial O crescimento urbano A insubordinação dos artesãos A crescente demanda mundial Administração científica O problema de salários O sistema de pagamentos Estudo sistemático do tempo Frank e Lilian Gilbreth e o estudo de tempos Definição de tempos padrão Divisão de autoridades e responsabilidades Críticas à administração científica

8 Ford GM A produção em massa A linha de montagem móvel Peças e componentes padronizados e intercambiáveis Simplificação do processo produtivo Controle de qualidade Jornada de 8hs e salário mínimo de U$ 5 Profissionalização da administração Aumento das opções de veículos Criação de centros de lucros (divisões)

9 TAYLOR, FORD E SLOAN ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Ênfase na eficiência do processo produtivo e economia de recursos SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO DA GENERAL MOTORS Linha de montagem móvel Um produto para cada tipo de cliente Especialização do trabalhador Divisões autônomas (unidades de negócios) para cada produto Sistema produtivo administrado de forma sistêmica Verticalização (controle de todos os fornecimentos) Um produto para todos Administração central define objetivos e cobra resultados

10 Linha de montagem de Ford

11 Modelo T de Henry Ford

12 Distinção da atividade administrativa das atividades operacionais Atividades ou funções da empresa Técnica (produção, manufatura) Comercial (compra, venda, troca) Financeira (procura e utilização de capital) Segurança (proteção da propriedade e das pessoas) Contabilidade (registro de estoques, balanços...) Administração Planejamento, organização, execução e controle

13 Hierarquizadas Burocráticas Especializadas Adequadas a condições ambientais estáveis Modelos organizacionais de Burns e Stalker MODELO MECANICISTA MODELOS DE BURNS E STALKER MODELO ORGÂNICO Flexíveis Redefinição contínua de tarefas Organogramas de pouca utilidade Adequadas a ambientes instáveis

14 Chester Barnard e as Funções do Executivo Incutir senso de propósito moral Trabalhar com a organização informal Facilitar a comunicação Tomar decisões Entender a aceitação da autoridade Herbert Simon e o Processo Decisório Prospecção: análise de um problema ou situação que requer solução Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa

15 Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais Empreendedor Controlador de distúrbios Administrador de recursos Negociador Figura de proa Líder Ligação Papéis de Decisão Monitor Disseminador Porta-voz Papéis Interpessoais Papéis de informação Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 64

16 Habilidades segundo Robert L. Katz Administração superior HABILIDADES CONCEITUAIS Gerência intermediária HABILIDADES HUMANAS Supervisão de primeira linha HABILIDADES TÉCNICAS Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 78

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18 Fatores a Considerar na Concepção Estrutural As relações estratégicas definidas para o negócio Uma sólida sinergia interdepartamental; Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações; Sociedade Clientes Acionistas Fornecedore s Bancos Empresa Governo Concorrente s Sindicatos

19 Dividindo o trabalho: o funcionograma

20 É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

21 Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

22 Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

23 Este tipo possui um pool de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados etc.

24 Estrutura Divisional Com. Jur. Com. Téc. Cons. Adm. Dir. Exec. Com. RH Com. Fin. Ass. P&D Ass. Plan. Divisão Produção Divisão Beleza Divisão Regional Sul PCP Fab. Man Ven Pes Ven Dist Mkt Op. Com Fin RH (processo) (produto) (geográfica)

25 Estrutura Matricial Com. Cons. Com. Téc. Cons. Adm. Dir. Exec. Com. RH Com. Fin. Ass. P&D Ass. Plan. Vice-pres. Projetos Vice-pres. Produção Vice-pres. Eng. Vice-pres. Mkt. Vice-pres. Fin. Vice-pres. Serviços Ger. Pr. A RH Ger. Pr. B Sup Ger. Pr. C SG

26 Estrutura e Processo CLIENTE Presidente Comercial Serviços Adm./Fin. Vendas Faturam. Revisão Mecânica Financeiro Administr. Vista Prazo Contas Caixa

27 Estruturas Pós-Modernas Processual É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa etc.

28 Estruturas Pós-Modernas Integrada

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30 NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Preparar o futuro Tomar decisões antecipadamente Definir objetivos e resultados esperados e os meios para atingi-los Interferir na realidade para mudar a situação Tomar hoje decisões que reduzam a incerteza do futuro

31 PROATIVA REATIVA Impulso para a mudança Busca de inovação Adaptabilidade Antecipação a novas situações Defesa da estabilidade Tradicionalismo Conservadorismo Incapacidade de adaptação

32 Preparar-se para enfrentar o futuro previsível: Conseqüências de atos presentes ou passados Evolução previsível da situação atual Sazonalidade ou regularidade dos fatos Probabilidade elevada de repetição de fatos Predeterminação de eventos Coordenação

33 Análise de séries temporais Projeções derivadas Relações causais Pesquisas de opinião e de atitudes Método Delfos

34 Identificação e análise de forças internas e externas Definição de objetivos gerais e específicos Missão Objetivos explícitos e implícitos Objetivos principais ou estratégicos Administração por objetivos

35 1. Avaliação do contexto 2. Definição de objetivos 3. Definição dos resultados finais esperados 4. Definição dos meios e recursos para execução (atividades, recursos, políticas e procedimentos) 5. Definição dos meios de controle

36 DIMENSÕES DOS PLANOS: Tempo, abrangência, permanência, frequência de elaboração e de revisão, formalidade REQUISITOS: Disponibilidade de informação, elasticidade, predominância da ação NÍVEIS DE PLANEJAMENTO: Planos estratégicos, táticos (funcionais) e planos operacionais BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO: Permanência das decisões, equilibrio e melhor desempenho

37 GERENCIAMENTO ORÇAMENTO RECURSOS ATIVIDADES E CRONOGRAMAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS OBJETIVOS GERAIS CONTEXTO Definição e monitoramento

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39 DENTRO DE CADA FASE: 1. Determinar quais serão todas as atividades necessárias 2. Determinar a relação de interdependência e de precedência entre essas atividades, ou seja, quais atividades têm, como resultado, produtos que alimentam outras e devem necessariamente ser realizadas antes de outras (e, ainda, que atividades são possíveis de serem realizadas a partir dos resultados das atividades concluídas).

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41 1. Descrever sucintamente o objetivo da atividade 2. Descrever a estratégia e a metodologia de execução dos diversos passos que compõem a atividade 3. Definir com clareza que resultados são esperados da atividade (dados, informações, relatórios, desenhos etc.)

42 Definir os recursos humanos necessários (e mais indicados) para a execução da atividade, em termos de qualificação (competências) e de tempo a ser aplicado por cada qual (em dias úteis, ou horas, conforme o caso). Definir os outros recursos materiais ou técnicos necessários, quantificando-os sempre que isso seja possível. Definir despesas diretas que deverão ser incorridas para a execução da atividade, como passagens, diárias de hotel, taxi, refeições etc.

43 Definir a duração de cada atividade e fase do projeto, considerando dias corridos Avaliar a adequação da duração estimada para as fases e para o projeto, promovendo alterações possíveis em metodologia ou em recursos para propiciar a compatibilidade com as exigências do cliente. Definir os custos do projeto (recursos humanos, materiais etc. ) e aplicar sobre o total desses custos a taxa apropriada de overhead. Avaliar a adequação do preço às circunstâncias do negócio. Alterar, se necessário ou conveniente.

44 A associação das informações detalhadas, acima referidas, com um diagrama de precedência que permita uma visão de conjunto do projeto torna-se ferramenta preciosa para o gerenciamento do projeto, desde o alinhamento de pensamento dos profissionais envolvidos, essencial para a assegurar a consistência dos resultados, até o monitoramento da execução, quanto a recursos e resultados.

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46 CONCEITOS: Processo que usa informações para manter um sistema orientado para seus objetivos ou: Processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às planejadas PRINCÍPIOS DA CIBERNÉTICA: Todo sistema tem ao menos um objetivo O sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sua própria situação, para poder atingi-lo Sistema deve ser montado e administrado de forma que seus elementos forneçam a informação necessária. Todo sistema deve conter um outro sistema, de controle

47 INFORMAÇÕES SOBRE: Objetivos a serem atingidos Desempenho do sistema em relação aos objetivos O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos ISSO IMPLICA: Ter padrões e métodos para medir o desempenho Medir o desempenho Verificar conformidade entre o desempenho e o padrão estabelecido Empreender ações corretivas (ou não)

48 TIPOS: Controles prévios Controles simultâneos à ação Controles pós-ação (Tipos não mutuamente exclusivos) CONTRIBUIÇÕES: Enfrentar mudanças Criar ciclos mais rápidos Agregar valor Unificar compreensão nas equipes Facilitar delegação e trabalho em equipe

49 FOCO NOS PONTOS ESTRATÉGICOS: maior probabilidade de ocorrência, probabilidade de maiores danos, atividades críticas para os resultados da organização PRECISÃO RAPIDEZ OBJETIVIDADE ECONOMIA ACEITAÇÃO ÊNFASE NA EXCEÇÃO

50 TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO: Grau de formalidade e de impessoalidade NÍVEL HIERÁRQUICO: Critérios múltiplos ou simples e visão de conjunto ou mensuração pontual GRAU DE CENTRALIZAÇÃO: Maior ou menor número de critérios e de controles CULTURA ORGANIZACIONAL: Informal, autocontrole ou formal, ameaçador IMPORTÂNCIA DA ATIVIDADE: Abrangência e sofisticação, ou simplicidade e informalidade

51 Padrão ou Desempenho Objetivo Real Para o presidente (anualmente) Vendas líquidas $ $ Retorno líquido sobre investimento 19% 7% Lucro Líquido $ $ Para o administrador de departamento (mensalmente) Toneladas de M-35 produzidas Horas de trabalho diretas Horas de trabalho indiretas Horas de máquina parada Para o funcionário individual (semanalmente) Unidades produzidas Taxa de qualidade Refugo 56 67

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53 EXCELÊNCIA VALOR ESPECIFICAÇÕES CONFORMIDADE REGULARIDADE ADEQUAÇÃO AO USO DEFINIÇÕES DE QUALIDADE Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. Qualidade significa ter mais atributos; usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro. Qualidade como valor é conceito relativo, que depende do cliente e seu poder aquisitivo. Qualidade planejada; projeto do produto ou serviço; definição de como o produto ou serviço deve ser. Produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto. Uniformidade; produtos ou serviços idênticos. Qualidade de projeto e ausência de deficiências: projeto excelente e produto/serviço de acordo com o projeto.

54 A era da qualidade total Foco no cliente A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente. Feigenbaum A importância do Sistema de Qualidade A escola japonesa da qualidade As idéias de Deming, Juran (o cliente, a prevenção, o envolvimento da alta administração, a abrangência do controle de qualidade) A evolução da qualidade total As idéias de Ishikawa Garantia da qualidade e auditoria do sistema Auditoria do sistema da qualidade

55 SHEWHART DEMING FORD SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS

56 O sistema Toyota de Produção Eliminação de desperdício (produção enxuta) ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO JUST IN TIME PRODUÇÃO FLEXÍVEL Fabricação com Qualidade FABRICAÇÃO COM QUALIDADE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS ERROS UTILIZAR CÍRCULOS DA QUALIDADE

57 CHECK-IN EQUIPAMENTOS Atendentes desinformados Overbooking Aviões velhos e mal conservados Pouco espaço para os passageiros Por que ocorre este problema? Bagagem extraviada Reclamações dos passageiros da AIR PINDORAMA Comida ruim Atrasos constantes OUTRAS CAUSAS SERVIÇOS

58 Motivação e liderança

59 Escola das Relações Humanas Efeito Hawthorne A empresa como um sistema social Grupos Informais Realização de objetivos comuns Valorização das pessoas Proteção dos integrantes Definição dos padrões de desempenho Normas de conduta Cultura organizacional Clima organizacional

60 Enfoque Comportamental Motivação Significado de Motivação Modelo Básico de Motivação ESTÍMULO PESSOA OBJETIVO Teoria da Expectativa O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande

61 Enfoque Comportamental Motivação Hipóteses sobre a motivação Quais recompensas são eficazes? HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA Homem econômico-racional Homem social Homem auto-realizador Homem complexo A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais. A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas. A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação íntima. A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

62 Características e diferenças individuais Percepção Seletiva e sensitiva Fatores que influenciam as diferenças de percepção: Observador Estímulo Situação Percepção de pessoas Contraste Estereótipos e preconceitos Efeito halo Projeção

63 Características e diferenças individuais Atitudes, aptidões, teoria da inteligência, personalidade, biografia SOCIEDADE VARIÁVEIS BIOGRÁFICAS INDIVÍDUO COMPORTAMENTO E DESEMPENHO GRUPO

64 Enfoque Comportamental Motivação Teoria das Necessidades NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO NECESSIDADE DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS Hierarquia das necessidades, segundo Abraham Maslow

65 Enfoque Comportamental Motivação Frustação Decorrência de necessidade insatisfeita. Compensação Resignação Agressão Substituição ou Deslocamento Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg) Papel dos fatores higiênicos Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente. Papel dos fatores motivacionais Apenas o trabalho em se e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho.

66 Enfoque Comportamental Liderança Liderança Definição Processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Realização de metas por meio da direção de colaboradores. Autoridade Formal X Consentimento Elementos da Liderança Características do Líder Motivações e competências Características pessoais dos liderados Características da tarefa Missão moral, calculista ou alienatória Conjuntura social, política e econômica

67 Enfoque Comportamental Liderança A pessoa do líder Traços de personalidade (Biografia) Motivações do líder Realização pessoal ou grupal Habilidades Comunicação e competência técnica Uso da autoridade Autocracia, democracia e liberalismo Comportamento Tirania, Autocracia, Democracia, Liberalismo e Demagogia

68 Enfoque Comportamental Liderança Estilos de liderança Estilos associados ao modelo democrático ESTILO DE LIDERANÇA Estilos associados ao modelo autocrático Liderança orientada para as pessoas Liderança orientada para as relações humanas Liderança orientada para a consideração Liderança orientada para a tarefa Liderança orientada para a produção Liderança orientada para o planejamento e organização

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70 Enfoque Sistêmico A idéia de sistema Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Estrutura dos sistemas Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em três partes: entrada, processo e saída. Organizações como sistemas Uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes, que podem ter, cada um, seus próprios objetivos.

71 Enfoque Sistêmico A importância do ambiente A tarefa primordial da administração, de acordo com esse conceito, é procurar fazer o ajuste entre o sistema organizacional com seu ambiente. Estrutura do ambiente Ambiente Imediato: Mercado e clientes, concorrência, fornecedores, distribuidores e concessionários, sindicatos Macroambiente: tecnologia, ecologia, legislação e instituições, economia, demografia e sociedade.

72 Enfoque Sistêmico Aplicações do enfoque sistêmico O desenvolvimento do enfoque sistêmico teve diversas conseqüências para a teoria e a prática da administração: Primeiro, evidenciou a importância do pensamento holístico, que procura entender e manejar a complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações. Segundo, estabeleceu a importância de considerar o ambiente como determinante da eficácia da organização. Terceiro, consolidou o contigency approach, a abordagem situacional para o processo administrativo Quarto, facilitou o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os quais a visão global é importante

73 Pensamento Sistêmico Abordagem Situacional Mudança Organizacional Reengenharia e Redesenho de Processos Administração da Qualidade Total Administração Estratégica

74 Novos paradigmas e modelos de administração Administração Participativa Reengenharia de processos Benchmarking Administração Virtual Qualidade de vida no trabalho

75 Concepções Convencionais sobre a Administração O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram. Administrar é mandar. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Novas Idéias a respeito da Administração Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização da tarefa dos grupos. Administração e gerentes são sinônimos. Administração é um processo que está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decisões. MAXIMIANO /TGA Fig Mudança nas concepções sobre a administração.

76 Premissas Desatualizadas Novos Conceitos Há uma única forma correta de organizar uma empresa. Não há forma única de organizar nada. Há apenas estruturas, cada uma das quais tem suas potencialidades e vulnerabilidades e aplicações específicas. A organização não é um valor absoluto. É apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem bem juntas. Cada estrutura serve para determinadas tarefas, em certas condições e em certos momentos. Os princípios da administração aplicam-se apenas a organizações de negócios (empresas privadas). Administração não é apenas administração de empresas. Quebrar essa distinção é importante porque os setores que mais crescem nas sociedades desenvolvidas são o governo, as profissões liberais e áreas como saúde e educação, não as organizações de negócios. MAXIMIANO /TGA Fig Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.

77 Premissas Desatualizadas Há uma única forma de administrar pessoas,. Essa forma é o controle de cima para baixo centralização. Novos Conceitos Muitas pessoas não são mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um único empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, não as habilidades manuais, para trabalhar. É preciso administrar as pessoas como se elas fossem sócios da empresa. Tecnologias, mercados e utilidades são fixos e dificilmente sobrepõem-se. Cada ramo de negócios tem tecnologia e mercado específicos. Há diversas maneiras de satisfazer às necessidades dos mercados. Aço, alumínio e plástico concorrem entre si. Os computadores começaram como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negócio das telecomunicações. Não há fronteiras tecnológicas. MAXIMIANO /TGA Fig Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.

78 Premissas Desatualizadas Novos Conceitos Legalmente, o âmbito da administração cobre apenas os ativos e os empregados da organização A administração precisa abranger todo processo do qual seus produtos e serviços dependem. Isso inclui recursos que estão fora da influência legal dos administradores. Para isso, é preciso fazer parcerias. A tarefa da administração é tocar a empresa, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela. As forças que mais afetam a empresa vêm de fora, não de dentro. A administração deve focalizar o exterior, não o interior. MAXIMIANO /TGA Fig Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.

79 Premissas Desatualizadas Novos Conceitos As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administração. Motores são feitos em um país, carrocerias em outro, componentes eletrônicos em outro. Administrar uma empresa pode significar administrar uma rede de fornecedores mundiais. MAXIMIANO /TGA Fig Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.