O GERENTE E A EQUIPE DE PROJETOS O Gerente de Projeto. Gestão Pública - 2º Ano Desenvolvimento de Projetos Prof. Rafael Roesler Aula 5

Transcrição

1 O GERENTE E A EQUIPE DE PROJETOS O Gerente de Projeto Gestão Pública - 2º Ano Desenvolvimento de Projetos Prof. Rafael Roesler Aula 5

2 Sumário Introdução Níveis de gerenciamento A função de gerente de projetos O gestor de projetos na estrutura organizacional Responsabilidades do gerente de projetos Papéis do gerente de projetos Habilidades do gerente de projetos

3 Gerente de Projetos É o responsável pelo sucesso, ou fracasso do projeto. É o facilitador e integrador no projeto; Tem deveres e responsabilidades; Perfil Empreendedor; Pró-ativo; Líder; Comunicador; Influente; Analítico; Entusiasta; Mas... NÃO É O DONO DO PROJETO!!!

4 Gerente de projetos O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso.

5 Gerente de projetos A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.

6 Gerente de projetos

7 Níveis de gerenciamento GERENTES DE PROGRAMAS, PORTFÓLIOS E PMO Responsáveis por muitos projetos ou pela totalidade de projetos de uma organização GERENTES DE PROJETOS DE GRANDE PORTE, COMPOSTO DE VÁRIOS SUBPROJETOS Também chamados de megaprojetos. Ex.: construção de aeroportos, reurbanização de grandes áreas, recuperação de áreas afetadas por calamidades, etc. GERENTES DE PROJETOS DE PEQUENO PORTE OU DE SUBPROJETOS DE PROJETOS DE GRANDE PORTE Chamados simplesmente de gerentes de projeto. Desenvolvem ações com pequenas equipes.

8 Níveis de gerenciamento O conceito de grande e pequeno varia de uma organização para a outra. Um empreendimento de grande porte demanda um gerente com larga experiência e conhecimentos avançados. Já um projeto de pequeno porte requer um nível mínimo de conhecimento e experiência do gerente.

9 A função de gerente de projeto Em muitos casos, o cargo de gerente de projetos é temporário, ocupado por um funcionário da estrutura permanente, executivo ou não. Durante a administração do projeto, sua dedicação pode ser exclusiva ou pode acumular essa tarefa com outras. No entanto, não desvincula-se de seu cargo original.

10 A função de gerente de projeto Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo permanente ou assume outro projeto. Existem casos em que essa função é permanente - empresas de consultorias e de construção, projetos de grande porte, gerente de portfólio e PMO.

11 Executivos como gestores Os executivos devem estar preparados para desempenhar o papel de gerente de projeto em várias situações, principalmente quando há o interesse pessoal no sucesso do projeto ou quando não há outra pessoa que possa desempenhar a função de modo satisfatório. Algumas vezes o projeto é importante demais para se correr riscos ou sofrer interrupções causadas por dificuldades internas. Outras vezes os interessados no projeto exigem o envolvimento do executivo principal.

12 Não-gerentes como gestores Profissionais de nível superior sem posição de gerencia podem desempenhar o papel de gestores de projetos, o participar de equipes que tê autonomia para decidir. Muitas vezes, pessoas sem posição permanente de chefia participam de equipes autogeridas, em que as decisões são tomadas por consenso.

13 Não-gerentes como gestores Existem algumas vantagens em empregar pessoas que não são gerentes permanentes na administração de projetos: Criar um ambiente de laboratório gerencial, a fim de se testar e desenvolver competências; Dar oportunidade a pessoas de testar suas competências e motivações; Criar um ambiente de administração participativa, preparando pessoas para participar de processos decisórios e ajudar a organização a resolver problemas; Em caso de risco de insucesso, é possível trazer o socorro de uma pessoa mais experiente.

14 O gestor de projeto na estrutura organizacional Segundo o PMI, existem três formas das organizações se estruturarem em relação a projetos: Estrutura funcional Estrutura projetizada Estrutura matricial: Fraca, Forte e Balanceada A estrutura organizacional é um fator ambiental da organização que pode afetar a maneira como os projetos são conduzidos. O GERENTE DE PROJETOS DEVE CONHECER O TERRENO ONDE PISA.

15 Estrutura funcional São as mais comuns. Essa estrutura coloca o projeto dentro de um dos departamentos funcionais da organização. O responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional do departamento. Para o gerenciamento de projetos essa estrutura é a pior, pois nelas o gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade formal. As pessoas são agrupadas por funcionalidades.

16 Estrutura funcional

17 Estrutura projetizada As organizações vivem em torno de seus projetos. Todos os recursos organizacionais estão disponíveis para dar suporte aos projetos. Nessa estrutura o gestor de projeto tem toda a autoridade e independência. As pessoas envolvidas no projeto são colocadas juntas.

18 Estrutura projetizada

19 Estrutura matricial Combina as estruturas funcional e projetizada para formar uma estrutura híbrida. Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais, são criados grupos de projetos, sob a responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos de projetos utilizam as mesmas pessoas dos setores funcionais.

20 Estrutura matricial fraca Mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem mais poder que os gerentes de projeto. A função do gerente de projeto é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador.

21 Estrutura matricial forte Aproxima-se mais da estrutura projetizada, na qual o gerente de projetos possuem uma maior influência sobre os funcionários. Os gerentes de projeto passam a ser somente gerentes de projeto.

22 Estrutura matricial balanceada Meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. Gerentes de projeto e gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência. O gerente de projetos passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe continua abaixo do gerente funcional, trabalhando em tempo parcial.

23 Estrutura organizacional nos projetos

24 Qual a melhor estrutura? A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da implementação do projeto dentro da organização.

25 Responsabilidade do gerente de projeto Assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.

26 Responsabilidade do gerente de projeto Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos: liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de conflitos e trabalho em equipe.

27 Papéis do gerente de projetos PLANEJADOR Assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os interessados no projeto relevantes. ORGANIZADOR Prever e mobilizar os meios para realizar o projeto. Montar a estrutura organizacional do projeto. ADMINISTRADOR DE PESSOAS Dirigir a equipe, lidando com as competências, corações e mentes. Trabalhar na dimensão humana e comportamental. Enxergar as pessoas como pessoas e não como recursos.

28 Papéis do gerente de projetos ADMINISTRADOR DE INTERFACES Administrar interfaces e articular acordos. ADMINISTRADOR DE TECNOLOGIAS Administrar tarefas, responsabilidades e decisões dentro do domínio técnico do projeto. IMPLEMENTADOR Executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho e cobrar providências. FORMULADOR DE MÉTODOS Formular metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de projetos.

29 Habilidades do gerente de projetos

30 Habilidades do gerente de projetos

31 Habilidades do gerente de projeto De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, força e aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e políticos. Sempre que possível, ele deve possuir antiguidade e posição na organização proporcional ao do gerente funcional, com o qual terá que negociar. Quando o gerente de projetos é coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqüentemente encontrará sua autoridade de forma incompleta. Conseqüentemente, ele deve ter uma combinação de habilidades técnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do cargo.

32 Conclusão