ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS NA PRÁTICA

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1 CURSO DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS NA PRÁTICA ALUNO (A): PROFESSOR (A): CETAM Centro de Educação Tecnológica do Amazonas SEPLAN Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econômico

2 Curso de Elaboração e Analise de Projetos na Prática

3 3 INSTRUTOR Eng. Elisângela dos Santos Aguiar do Valle, MSc. Project Management Professional - PMP pelo PMI Membro do Conselho Consultivo - PMIAM Filiada ao PMIAM desde 2001 e membro-fundador Experiência de 12 anos na área de Gestão de Projetos Instrutora e consultora na área de Gestão de Projetos 15 anos de experiência com projetos na área de Tecnologia da Informação Mestre em Gestão de Empresas - ISCTE - Lisboa MBA em Gestão de Empresas ISCTE - Lisboa MBA em Gerenciamento de Projetos ISAE/ FGV Engenheira da Computação - UTAM Técnica em Processamento de Dados FMM CONTATO: Telefone: (092)

4 4 SUMÁRIO 1 PROFISSIONALISMO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PMI - Project Management Institute Cerfiticação PMP Média salarial de gerentes de projetos Como se filiar ao PMI? PMBOK INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um projeto? Definições de projeto Exemplos de projetos Problemas em projetos Projeto x trabalho operacional O que é gerenciamento de projeto? Benefícios do gerenciamento de projetos Critérios de sucesso nos projetos CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Programas e gerenciamento de programas Portfólio e gerenciamento de Portfólio Subprojetos Escritório de projetos PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMI Interações entre processos Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos do PMI Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos ELABORAÇÃO DO PROJETO Plano do escopo Declaração do escopo do projeto Conhecendo o WBS Chart Pro O que é um gráfico WBS Terminologia e conceitos básicos Usando o WBS Chart Pro

5 5 1 PROFISSIONALISMO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1.1 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania USA, o Project Management Institute - PMI é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicado ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. Atualmente, com aproximadamente 500 mil membros espalhados em 160 países, seu principal compromisso é Promover o Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de Projetos. O PMI é uma organização de profissionais de Gestão de Projetos com: 2 Centros Regionais na Europa e Ásia Chapters 280 seções Chapters no Brasil: Figura 1. Chapters do PMI no Brasil.

6 6 1.2 Cerfiticação PMP A Certificação PMP (Project Management Professional) indica ao mercado que o profissional possui uma base sólida de conhecimentos em gerenciamento de projetos, baseada no padrão do PMI e é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projeto; A certificação PMP foi eleita a quarta certificação mais importante do mundo no ano de 2006; O PMI anunciou que obteve a prestigiada acreditação ISO/IEC para o seu programa de certificação Project Management Professional (PMP) por parte da Organização Internacional de Normalização (ISO); As organizações que empregam detentores de certificação PMP podem fazer referência à certificação ISO como um fator de qualificação para competência e aptidão na gestão de projetos; As certificações do PMI são reconhecidas em todo o mundo: existem atualmente mais de detentores de certificação PMP em mais de 180 países; Ser um PMP garante empregabilidade, reconhecimento nacional e internacional e possibilidade de reconhecimento na empresa. 1.3 Média salarial de Gerentes de Projetos Figura 2. Pesquisa Salarial SIG PMBOK.

7 7 1.4 Como se filiar ao PMI? PMI (Project Management Institute) Formulário on-line: Profissionais: $119 + $20 (Chapter) + $10 Estudantes: $30 + $20 (Chapter) + $10 Exame de Certificação PMP Prova eletrônica: Associados: $405 Prova eletrônica: Não Associados: $555 Prova em papel: Associados: $250 Pagamento anual em cartão de crédito. Benefícios dos Associados PMI Contatos com os profissionais da área e acesso a novidades da área; Recebimento do PMBOK (CD); Recebimento mensal do PM Network; Recebimento trimestral do Project Management Journal; Recebimento Mensal do PM Today; Descontos em publicações de GP; Desconto em qualquer evento promovido pelo PMI ou Chapters; Desconto na inscrição para prova PMP; Benefícios oferecidos pelo Chapter filiado. 1.5 PMBOK É soma dos conhecimentos, técnicas e ferramentas intrínsecas a profissão de gerenciamento de projetos; Serve para todas as áreas de conhecimento; O PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos; Publicado e mantido pelo PMI desde 1983; Mais de cópias em circulação.

8 8 2 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 O que é um projeto? Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário significa que todos os projetos devem possuir um início e um final definidos e não significa curta duração. O final é alcançado quando os objetivos do projeto fore atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Exclusivo significa que um projeto cria entregas exclusivas, por exemplo, milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único - tem proprietário diferente, local diferente, construtora diferente, etc. Os projetos são solicitados a partir de necessidades ou demandas de negócio: Demanda de mercado Solicitação de um cliente Requisito legal/regulatório Problema ou Oportunidade Avanço tecnológico Necessidade social Definições de projeto São desenvolvidos em todos os níveis da organização; Podem envolver poucas pessoas ou milhares; Podem durar poucas semanas ou diversos anos; Podem envolver uma unidade ou atravessar fronteiras organizacionais; São meios pelos quais as estratégias são implementadas; Tem um início e um fim claramente definidos; Objetivo específico dentro de determinadas especificações; Contém atividades bem definidas que ocorrem em determinada seqüência; Possui limites e consome recursos (dinheiro, pessoas, materiais, etc).

9 Exemplos de projetos Desenvolver um novo produto ou serviço; Implementar uma mudança organizacional; Planejar um novo veículo de transporte; Desenvolver um software; Desenvolver uma campanha de caridade; Fazer uma festa de formatura Problemas em projetos Objetivos não realistas; Indefinição no escopo; Mudanças de requisitos; Falta de controle das mudanças; Complexidade do projeto; Prazos não são cumpridos/não realistas; Entregas não são realizadas; Não destinar tempo para estimativas e planejamento; Estouro de orçamento; Estimativas financeiras incompletas; Lentidão para obter aprovação de custos; Falta de Recursos Humanos; Desconhecimento das necessidades de pessoal / equipamentos; Desconhecimento da equipe quanto ao conhecimento técnico; Mudança de coordenador / time; Mudanças na estrutura organizacional da empresa; Falta de suporte técnico de outras áreas; Parceiros que não cumprem sua parte no projeto; Falta de suporte administrativo; Falta de participação do cliente; Resistência de usuários/clientes; Problemas técnicos/mudanças na tecnologia; Não entendimento adequado das necessidades.

10 Projeto X trabalho operacional Figura 3. Diferenças entre Projeto e Trabalho Operacional. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. 2.3 O que é gerenciamento de projeto? A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender aos seus requisitos Benefícios do gerenciamento de projetos Escopo claramente definido; Facilita e orienta revisões decorrentes de modificações; Permite o trabalho multidisciplinar/ multifuncional; Geram-se projeções realistas de cronograma; Cumpre-se o cronograma; Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; Otimiza a alocação de pessoas e equipamentos;

11 Reduz ociosidade e sobrecargas; Fornece mecanismos para medição de desempenho; Ajuda a manter o pessoal motivado; Melhoria na comunicação entre participantes; Melhor entendimento pela equipe das atividades; Situações desfavoráveis são levantadas e quantificadas com antecedência, permitindo ações preventivas e corretivas; Acompanhamento das atividades de parceiros; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos através de lições aprendidas e históricos; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas; Agiliza as decisões; Padronização de modelos; Enfoca as necessidades dos clientes Critérios de sucesso nos projetos No prazo estipulado; Dentro do orçamento; Com a qualidade requerida; Aprovado pelo cliente; Com poucas mudanças de escopo e mudanças controladas e aceitas pelos interessados; Sem atrapalhar outras atividades da organização; Respeito ao meio-ambiente, satisfação dos stakeholders e compromisso social.

12 12 3 CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Freqüentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. 3.2 Programas e gerenciamento de programas Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente, por exemplo, o programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem. Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos, por exemplo, a publicação de uma revista é um programa em que cada edição específica é gerenciada como um projeto. 3.2 Portfólio e gerenciamento de portfólio Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. 3.3 Subprojetos Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

13 Escritório de projetos Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto.

14 14 4 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. 4.1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMI Os grupos de processos são constituídos por processos orientados para a aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto. Os processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Figura 4. Grupos de processos. Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

15 Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto; Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto Interações entre processos Figura 5. Interação de grupos de processos em um projeto Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentada, e freqüentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de

16 intensidade durante todo o projeto. A Figura 8.2 ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos do PMI ÁREAS NORMALMENTE GERENCIADAS EM PROJETOS Figura 6. Áreas normalmente gerenciadas ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI Figura 7. Áreas de conhecimento do PMI

17 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos Figura 8. Mapeamento entre os processos, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento.

18 18 5 ELABORAÇÃO DO PROJETO O plano do projeto integra todos os planos auxiliares abaixo e se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado e controlado, e encerrado. 5.1 Plano do escopo Escopo do projeto OBJETIVOS Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto também podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. DETALHAMENTO DO ESCOPO É a descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o patrocinador do projeto fornece a declaração do trabalho com base nas necessidades de negócios, requisitos do serviço ou produto. Para projetos externos, a declaração do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um documento de licitação, por exemplo, uma solicitação de proposta, uma solicitação de informações, uma solicitação de preços ou como parte de um contrato. PRODUTOS DO PROJETO Incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, como resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos. Dependendo da declaração do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada. BENEFÍCIOS ESPERADOS Benefícios que serão alcançados após a entrega do projeto. METAS Metas quantificáveis a serão alcançadas durante e na entrega do projeto.

19 19 EXCLUSÕES ESPECÍFICAS São todos os itens não inclusos no escopo do projeto que devem ficar claros ao cliente; As exclusões específicas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto. PREMISSAS Algo assumido como verdadeiro para o projeto; A premissa precisa ser específica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelas partes interessadas e resguardam o gerente do projeto. RESTRIÇÕES Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um orçamento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições. EAP/ WBS A EAP ou Estrutura Analitica do Projeto é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP é conhecida como WBS - Work Breakdown Structure e para desenvolvimento dessa estrutura será utilizado o software WBS Chart Pro 4.7.

20 Conhecendo o WBS Chart Pro O que é um Gráfico WBS O WBS é um diagrama que mostra as fases de um projeto em uma estrutura de alto nível que pode ser decomposta em vários níveis de tarefa. O WBS Chart Pro também pode mostrar as informações de cada nível da estrutura do projeto, dependendo do tipo de vista selecionado. Abaixo está um exemplo de uma estrutura vista no WBS Chart Pro. Figura 9. Exemplo de uma estrutura vista no WBS Chart Pro Terminologia e Conceitos Básicos O Primeiro Nível da WBS exibe as principais etapas do projeto. Os níveis subseqüentes são decomposições de cada etapa até que se chega a um nível de Atividade ou Tarefa. No exemplo da Figura 22 temos exemplo das duas categorias que cada item da WBS pode ser: Caixa de Atividade e Resumo da Atividade. Figura 10. Resumo da Atividade e Caixa de Atividades As caixas Design, Primeira Fase e Segunda Fase são chamadas Resumo de Atividade, pois englobam todas as atividades abaixo dela.

21 As caixas Início do Marco, Atividade Design 1, Atividade Design 2, Atividade Design 3, Atividade Design 4 e Fim do Marco do Design são chamadas caixa de atividades ou tarefas, pois representam o nível mais baixo de execução de uma atividade. As atividades Início do Marco e Fim do Marco do Design, mesmo não sendo uma atividade de fato também é incluída nesta categoria porque não existe nenhuma atividade abaixo dela. Atividade ou Tarefa é o nível mais baixo da WBS. O PMI recomenda que o tempo de execução de uma atividade deve durar no máximo oito horas Usando o WBS Chart Pro 4.7 CRIANDO PROJETOS COM O WBS CHART PRO Para criar um novo projeto, o processo é igual ao Office. Clique no item ADICIONANDO NOVAS TAREFAS Para criar a primeira caixa do projeto, existem dois caminhos: Clique no item 2 ou clique com o botão direito do mouse e clique em Insert Task (item 3). EDITAR CONTEÚDO DA CAIXA: Clique na caixa e clique em F2 ou clique no campo (ítem 4)

22 22 Para adicionar caixas, clique em uma das setas em destaque: SETA AÇÃO Insere Caixa de Atividade à esquerda da caixa selecionada Insere Caixa de Atividade à direita da caixa selecionada Insere Caixa de Atividade acima da caixa selecionada Insere Caixa de Atividade abaixo da caixa selecionada É possível usar a combinação das teclas ALT e as setas do teclado, ou seja, ALT+, substituindo o uso dos botões. CONFIGURANDO INFORMAÇÕES DAS TAREFAS Cada Atividade pode carregar informações como Nome da tarefa, duração, Start, Concluir, Trabalho, e Custo, dentre outros. Para alterar essas informações, clique duas vezes sobre a atividade desejada. A caixa de Atividade é a única que permite a alteração de qualquer informação. Abaixo vemos o exemplo das informações contidas na caixa de atividades Atividade Design 1

23 23 Figura 11. Informações contidas na Caixa de Atividades Atividade Design 1. O Somatório de cada um desses itens em cada Caixa de Atividade é exibido no Resumo da Atividade no nível logo acima, basta clicar duas vezes sobre qualquer caixa. Para conhecer o status geral do projeto, clique duas vezes sobre o nível mais alto, neste caso Projeto X. TRANSFERINDO UM GRÁFICO WBS PARA O MICROSOFT PROJECT 2007 Clicando no item 6, será solicitado o nome do arquivo do Microsoft Project O WBS Chart Pro será associado a este arquivo do Microsoft Project ATENÇÃO: É recomendada a criação de uma pasta específica para o projeto e salve o arquivo.wbs e o arquivo Project dentro desta pasta. Se o Project não conseguir encontrar o arquivo wbs quando for iniciado, pode corromper o arquivo Project e todo o arquivo pode ser perdido. COPIANDO, MOVENDO E REPOSICIONANDO A CAIXA DE ATIVIDADES Quando se move uma caixa, todas as caixas abaixo são movidas em conjunto. Existem duas maneiras de mover a caixa de atividades: Selecionando a caixa com o mouse, recortando e colando no local desejado. É possível colar em mais de um local. Arrastando a caixa para o local desejado. Ao posicionar este movimento sobre a caixa que irá receber este movimento, uma seta vermelha indicará a posição de destino. FORMAS DE VISUALIZAR AS TAREFAS O WBS Chart Pro exibe diversos tipos de vistas, onde é possível visualizar informações armazenadas em cada caixa. Para selecionar o tipo de vista, escolha no item 7. As opções são: Critical Path View (Vista do Caminho Crítico): Geralmente utilizado durante a fase de execução do projeto. Critical Path View 2 (Vista do Caminho Crítico 2) Flags View (Vista como bandeira)

24 Hours and Cost View (Vista com horas e custo) Planning View (Vista com Planejamento) Planning View 2 (Vista com Planejamento 2): Utilize na criação de Projetos. Progress View (Vista com progresso) 24 EXPANDINDO E RECOLHENDO A CAIXA DE ATIVIDADES: Este recurso possibilita a melhor visualização da WBS, expandindo ou compactando Etapas, Fases e a caixa de atividades. BOTÃO ATIVIDADE Expande o primeiro nível da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. Recolhe o primeiro nível da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. Expande Todos os níveis da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. Botão de Foco. Mostra somente a caixa de atividade selecionada e todos os níveis abaixo. Recolhe Todos os níveis da(s) caixa(s) de atividades abaixo da caixa selecionada. SALVANDO O GRÁFICO WBS O Gráfico pode ser salvo assim como nos programas do Office, ou seja, clicando no botão salvar, pelo atalho CTRL+S ou pelo caminho File Save. Para salvar somente o gráfico como imagem para usar em documentos ou apresentações, siga o caminho File Save As. As opções para salvar as imagens são jpg, png,tif e bmp.

25 25 IMPRIMINDO O GRÁFICO WBS O Gráfico pode ser impresso, clicando no botão imprimir, pelo atalho CTRL+P ou pelo caminho File Print.