UNIVERSIDADE DO MINDELO

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1 UNIVERSIDADE DO MINDELO Sapientia Omnium Potentior Est DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA CIÊNCIAS EMPRESARIAIS Curso de Organização e Gestão de Empresas AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO S.A ESTUDO DE CASO Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro São Vicente, Novembro 2013

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO S.A ESTUDO DE CASO Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro Monografia sujeita à obtenção do grau de Licenciatura do Curso de Organização e Gestão de Empresas da Universidade do Mindelo Orientador: Mestre Carlos Rodrigues São Vicente, Novembro 2013 Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro II

3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a toda a minha família em especial a meus pais e os meus tios que sempre me apoiaram e me incentivaram ao longo destes anos. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro III

4 AGRADECIMENTO Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa Á realização deste trabalho não teria sido possível sem a ajuda e o apoio de várias pessoas, às quais quero agradecer. Quero agradecer em primeiro lugar a Deus, por me dar a capacidade e inteligência para realização desse Trabalho. Ao meu orientador Carlos Rodrigues e Maisa Crisóstomo pela disponibilidade e paciência ao longo do referido trabalho. O meu maior agradecimento vai para os meus familiares, especialmente aos meus pais e os meus tios pelo apoio, pela confiança e pela motivação. A empresa BENTO, SA pela colaboração e pelo apoio em fornecer algumas informações para a realização deste trabalho. Para o meu namorado um agradecimento muito especial, por todo o apoio que sempre me deu. Aos meus colegas e amigos que de uma forma ou de outra me ajudaram a enfrentar todos os obstáculos ao longo do referido trabalho. Por fim muito obrigado a todos aqueles que ma ajudaram a enfrentar esse desafio. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro IV

5 RESUMO O presente trabalho tem como objectivo principal avaliar o desempenho dos colaboradores na empresa BENTO, SA quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituída na empresa, visto que está no mercado de São Vicente a vários anos e o seu sucesso está crescendo dia após dia. Apresenta uma fundamentação teórica sobre a Avaliação de Desempenho nas organizações e mostra os aspectos determinantes para a consolidação desse processo. Apresenta um estudo de caso em uma organização no Sector Comercial onde permite a importação e comercialização de produtos diversos, com destaque em produtos alimentares, com o objectivo de responder o seguinte questionamento: Até que ponto que os colaboradores do BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma de Avaliação de Desempenho existente na empresa? Palavra-chave: Organização, Avaliação de Desempenho, Satisfação dos Colaboradores Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro V

6 ABRSTRACT The present work has as main objective to evaluate the performance of employees in the company BENTO, S.A. on the performance evaluation model established in the company, since they are in the market of São Vicente to several years and its success is growing day after day. Presents a theoretical foundation on performance evaluation in organizations and shows the aspects critical to the consolidation of this process. Presents a case study in an organization in the commercial Sector where allows the import and marketing of various products, with an emphasis on food, with the aim to answer the following question: To what extent employees of BENTO, S.A. are satisfied with the existing Performance assessment form in the company? Keyword: Organization, performance appraisal, Employee Satisfaction Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VI

7 INDICE DEDICATÓRIA... III AGRADECIMENTO... IV RESUMO... V ABRSTRACT... VI LISTA DE ILUSTRAÇÕES... X LISTA DE GRÁFICOS... XI ÍNDICE DOS QUADROS... XII INDICE DE TABELAS... XIII INTRODUÇÃO CAPITULO I FUNDAMENTAÇÃO TEORICA Breve História da Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho: enquadramento e conceito Enquadramento Conceito de Avaliação de Desempenho Objectivos e Benefícios da Avaliação de Desempenho Objectivos de carácter imediato e mediato Benefícios da Avaliação de Desempenho Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Qualidade de um Sistema de Avaliação Métodos de Avaliação de Desempenho Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho Criticas a Avaliação de Desempenho Tendências Erros Comuns na Avaliação de Desempenho Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VII

8 1.8. A Entrevista de Avaliação Tipos de Entrevista de Avaliação Aspectos Fundamentais a ter em conta na realização de Entrevista de Avaliação Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho Critérios de eficiência: Tipos e Objectivos Critérios de eficácia CAPITULO II ESTUDO DE CASO Apresentação da Empresa, BENTO, SA Missão da empresa Visão da Empresa Objectivos estratégicos Caracterização do BENTO, SA Organigrama Departamento de recursos humanos Avaliação de Desempenho da empresa BENTO, SA Conceito de Avaliação de Desempenho na Empresa Objectivos da Avaliação de Desempenho da Empresa Métodos de Avaliação de Desempenho utilizado pelo BENTO, SA O Processo de Avaliação de Desempenho Periodicidade de Avaliação de Desempenho Factores de Avaliação de Desempenho de colaboradores que variam consoante as carreiras Medida Motivadores e Incentivadoras na Empresa Bento, SA CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA Objectivos Objectivo Geral Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VIII

9 3.1.2.Objectivos Específicos Justificativa Método de Investigação Técnicas de Investigação Pergunta de Partida Caracterização da Amostra Hipóteses da Investigação Teste de Questionário CAPITULO IV APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ANEXO APENDICES Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro IX

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa Ilustração 1 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Ilustração II - Avaliação de 360º Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro X

11 LISTA DE GRÁFICOS Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa Gráfico I - Sexo dos Colaboradores Gráfico II - Idade dos Colaboradores Gráfico III - Habilitações Literárias Gráfico IV - Estado Civil dos Colaboradores Gráfico V - Tempo de Trabalho dos colaboradores Gráfico VI - Departamento pertencente Gráfico VII - Tipo de Contrato Gráfico VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa Gráfico IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão Gráfico X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os colaboradores Gráfico XI - AD está alcançando os objectivos pretendidos Gráfico XII - Se concordam com a forma de avaliação utilizada Gráfico XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado a avaliação Gráfico XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho, os bons são premiados e os maus são penalizados Gráfico XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for menos Satisfatório Gráfico XVI - Existe alguma forma de incentivar na avaliação de desempenho Gráfico XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função Gráfico XVIII - Se sim, porque? Gráfico XIX - O A Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcto Gráfico XX - Se sim, porquê? Gráfico XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu avaliador? Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XI

12 ÍNDICE DOS QUADROS Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa Quadro I- Tipos de Erros Comuns na Avaliação de Desempenho Quadro II- Avaliação Qualitativa Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XII

13 INDICE DE TABELAS Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa Tabela I - Sexo dos Colaboradores Tabela II - Idade dos Colaboradores Tabela III - Habilitações Literárias Tabela IV- Estado Civil dos Colaboradores Tabela V - Tempo de Trabalho dos Colaboradores Tabela VI - Departamento que pertence cada colaborador Tabela VII - Tipo de contrato com a empresa Tabela VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa Tabela IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão Tabela X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os colaboradores Tabela XI - A AD está alcançando os objectivos Tabela XII - Se concorda com a forma de Avaliação utilizada Tabela XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado da Avaliação Tabela XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho Tabela XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for menos Satisfatória Tabela XVI - Existe alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho Tabela XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função Tabela XVIII - Se sim porque? Tabela XIX - O Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta Tabela XX - Se sim, porque? Tabela XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu Avaliador Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XIII

14 INTRODUÇÃO Há algum tempo havia apenas nas organizações o departamento de pessoal que tomava conta da contratação e dispensa de funcionários, hoje se vê que este papel pode ser exercido também pelos recursos humanos que de uma forma mais abrangente pode visualizar situações que até então não eram vistas pelo mesmo, o que muito tem contribuído para o desenvolvimento organizacional. O estudo da Avaliação de Desempenho é importante tanto para a direcção da empresa, que poderá avaliar os seus colaboradores de forma coerente e organizacional como para o avaliado que terá um sistema definido, através do qual Saberá o que precisará fazer para melhorar o seu desempenho no ambiente organizacional. Avaliação de Desempenho é uma técnica que auxilia a empresa a ter uma visão mais objectiva do desempenho e do potencial de cada funcionário. É uma ferramenta que permite avaliar e mensurar, de modo objectivo e sistematizado, como cada funcionário está desempenhando o seu papel, se está ou não correspondendo ao que se espera ser. A globalização da economia e das informações tem levado as instituições a estarem em constante mudança para continuarem competitivas e com isso a gestão de recursos humanos também tem sido desafiada a modificar a sua actuação. Como citou (Caetano & Vala, ) quanto mais motivados e empenhados estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtividade da empresa contribuindo de forma determinante do sucesso empresarial. 1 CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2 Edição, Editora RH, Lisboa. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 14

15 As organizações são compostas por pessoas que desempenham determinados papéis com a finalidade de cumprir sua missão e atingir seus objectivos. Toda organização tem sua própria cultura que pode sofrer alterações com o passar do tempo visando à obtenção de resultados Satisfatórios. A nível de Gestão de Recursos Humanos, a Avaliação de Desempenho vigora como uma ferramenta imprescindível. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivação, por outro, permite tomada de decisões credíveis, fruto da estreita relação com o recrutamento e selecção, promoção e progressão nas carreiras e administração Salarial. Este trabalho faz parte do curso de Organização e Gestão de empresa, oferecido pela Universidade do Mindelo. Este trabalho tem como tema Avaliação de Desempenho na empresa BENTO, SA. O trabalho tem como objectivo geral avaliar o nível de Satisfação dos trabalhadores do BENTO, SA quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituído na empresa. A relevância do tema justifica-se pelo facto de a empresa estar num crescimento favorável e ajudando no desenvolvimento da ilha de São Vicente. Também este trabalho possui objectivos específicos, verificar se o Modelo de Avaliação de Desempenho de funções instituída no BENTO, SA funciona como factor motivacional, avaliar as políticas frágeis no Modelo de Avaliação de Desempenho utilizado na empresa, verificar a Satisfação dos colaboradores em relação aos seus avaliadores, demonstrar a Importância da Avaliação de Desempenho na empresa, ou seja se tem contribuído para melhorar a produtividade na empresa. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 15

16 O trabalho encontra-se dividido em quatro capítulos diferentes, o primeiro encontra-se a revisão bibliográfica, onde vimos uma breve história sobre a avaliação de desempenho, o enquadramento dela e as diversas definições de acordo com os autores, os benefícios e os seus objectivos, a sua responsabilidade dentro de uma organização e a sua qualidade, os diferentes métodos de avaliação de desempenho, ainda podemos encontrar os diferentes erros comuns da avaliação de desempenho, a avaliação dos sistemas de avaliação de desempenho. No segundo capitulo, encontra-se a metodologia que foi utilizada para a elaboração do trabalho, onde está descrito os objectivos, a descrição do problema de pesquisa, a justificativa, o objecto de estudo, as hipóteses de pesquisa e os métodos e técnicas de pesquisa. Já no terceiro capítulo, encontra uma breve apresentação da empresa como sendo o objecto de estudo. No quarto capítulo, encontra a apresentação e análise dos dados recolhidos para a elaboração do estudo. Por fim, encontra-se as sugestões e recomendações e a conclusão. De um modo geral, o tema se justifica pelo facto de que um grande número de empresas ainda não valoriza o processo de Avaliação de Desempenho como ferramenta de gestão, de forma que se procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta sistematizada de avaliação de desempenho. A partir desta realidade, surge à investigação de como a Avaliação de Desempenho atua dentro das organizações e qual o real objetivo da avaliação e desta forma surge a seguinte questão: Até que ponto que os trabalhadores do BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma de Avaliação de Desempenho existente na empresa? Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 16

17 A estrutura deste trabalho é constituída por quatro capítulos. O capítulo I é dedicado à fundamentação teórica (revisão bibliográfica), o capítulo II é do Estudo de caso. Apresentação e caracterização da empresa. O capítulo III incluiu a metodologia de pesquisa. E por último o capítulo IV será apresentado e analisado os resultados do estudo. A concepção e a aplicação deste regulamento na firma BENTO António Lima & Filhos, Lda., Visa ir de encontro com um dos objectivos da mesma que é de aumentar a produtividade através do incremento do desempenho quantitativo e qualitativo dos trabalhadores. Estes terão a oportunidade de se conhecer a si próprios, isto é, as suas verdadeiras potencialidades em responder Satisfatoriamente os desafios impostos pelos responsáveis hierárquicos. Paralelamente, o sistema de avaliação de desempenho, aplicado simultaneamente com a implementação dos demais instrumentos de gestão como os estatutos, a descrição de funções e o regulamento de carreiras, ira permitir a cada um dos trabalhadores dimensionar a sua carreira no tempo, tendo em conta a sua postura face as instruções de serviço, as tarefas, ao relacionamento com os colegas e superiores hierárquicos e sobretudo ainda, tendo em conta as próprias limitações ou background técnicas. Tendo em avaliar objectivamente o desempenho profissional dos colaboradores como guia para a aplicação de uma correcta política de pessoal quer no que se refere a promoção, ao levantamento das necessidades de formação como também par o conhecimento de quem faz o quê e como o faz e poderá vir a fazer, o que permitira entre outros, introduzir eventuais conexões nos níveis profissionais. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 17

18 CAPITULO I FUNDAMENTAÇÃO TEORICA 1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho De acordo com (Chiavenato, 2008, p. 258) 2 as práticas de Avaliação de Desempenho não são novas. Desde que um homem passou a empregar uns aos outros, seu trabalho começou a ser avaliado. Mesmo que os sistemas formais da avaliação não são recentes. A história conta-nos que, no século IV antes da Fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatório e contas das actividades e sobretudo do potencial de cada um dos seus Jesuítas que partiam para a sua missão religião. O sistema em auto classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior a respeito das actividades desenvolvidas pelos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer Jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira. Segundo esse mesmo autor em 1842, o serviço público Federal dos Estados Unidos estabeleceu um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionários. Em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver o seu sistema e em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Após a Segunda Guerra Mundial é que o sistema de Avaliação de Desempenho teve uma vasta divulgação entre as empresas (Chiavenato, 2008, p. 258). 2 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7 Edição, Editora Atlas, São Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 18

19 Chiavenato defende que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação de desempenho, avaliação de mérito, avaliação dos empregados, relatório de processo, avaliação de eficiência funcional, etc., sendo assim pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho é um conceito dinâmico, os empregados são avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações Avaliação de Desempenho: enquadramento e conceito Enquadramento Da ampla literatura existente sobre a avaliação de desempenho, para a realização dessa parte do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema. É uma apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores nos exercícios das suas funções e o seu potencial de desempenho futuras através da avaliação de Desempenho se pode detectar problemas de supervisão, de integração dos colaboradores a organização. A Avaliação de Desempenho consiste em avaliar a actuação do trabalhador no posto de trabalho que ocupa, face às responsabilidades, actividades e tarefas que lhe foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se espera. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 19

20 Tomar decisões referente a recrutamento e selecção, promoção e progressão de carreira ou formação pressupõe uma avaliação do desempenho do colaborador. E, é neste contexto que os sistemas de Avaliação de Desempenho encontram o seu verdadeiro lugar (Humanator, 2001, p. 337) Conceito de Avaliação de Desempenho Inúmeras são as definições de Avaliação de Desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a Avaliação de Desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos, pois por um lado servem para legalizar os instrumentos de Gestão da empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação e gerir os sistemas de administração Salarial. (Carvalho & Nascimento, 2000, p. 242) 4 A Avaliação de Desempenho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Segundo (Chiavenato, 2008, p. 259) 5, A Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. 3 HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa. 4 CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo. 5 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos - O Capital Humano das organizaçoes: 7 Edição, Editora Atlas, São Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 20

21 As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto avaliar livremente seu desempenho, outras delegam para as equipas ou ainda ao funcionário. Entende-se neste documento por desempenho a actuação do trabalhador no posto de trabalho que ocupa, face as responsabilidades, actividades a tarefas que lhe foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se espera. É importante entender que o desempenho humano no cargo é extremamente contingencial varia de pessoa para pessoa e de situaçao para situaçao. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não suspender de modo subjectivo os habitos pessoais. De acordo com (António Cetano e Jorge Vala, p. 360) 6 a Avaliação de Desempenho é um sistema e uma sistemática que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização. Actualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as organizações, onde cada organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas necessidades. Ao longo do tempo, a Avaliação de Desempenho realizada nas organizações foi evoluindo nas suas metodologias e nos seus objectivos, sendo hoje considerada uma das principais componentes da gestão dos recursos, contando-se por centenas os modelos concebidos e desenvolvidos. 6 CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2 Edição, Editora RH, Lisboa. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 21

22 Segundo Caetano (1996, p:5.3) [ ] até finais dos anos 70, as investigações sobre a Avaliação de Desempenho tiveram subjacente a metáfora da tese, considerando-se que a Avaliação de Desempenho consistia fundamentalmente num problema de medida do desempenho do avaliado, tornando-se a exactidão dessa medida a questão central. Nesta perspectiva, a eficácia do processo estaria dependente dos critérios de rigor na construção dos instrumentos e de garantia e validade dos resultados dos instrumentos de avaliação. Acrescenta ainda que nos anos 80, e apenas no âmbito da investigação, ganhou supremacia numa nova abordagem do problema, centrada no funcionamento cognitivo do avaliador.com base na semelhança entre a mente humana e o computador, como processadores de informação, defendia-se que a atenção não deveria recair nos conteúdos nem nas qualidades dos instrumentos de avaliação, mas sobretudo no processamento cognitivo do avaliador. O importante seria então avaliar os processos através dos quais os avaliadores produziam os seus julgamentos, com vista a explicitar as fontes e as causas de eventuais enviesamentos durante o processo da avaliação. Segundo Caetano (1996, p:5.4), [ ] insere esta perspectiva no que designa por metáfora do processador de informação. Nos anos mais recentes, surgiram outras abordagens da questão da Avaliação de Desempenho, redefinindo-a quer do ponto de vista teórico e empírico, quer do ponto de vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma particular atenção ao contexto sócio organizativo nomeadamente, a análise passou a centrarse nos processos de comunicação e negociação que se realizam entre os actores organizacionais envolvidos no processo. A designação encontrada por Caetano para esta nova forma de abordagem da questão é a de contextual Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 22

23 Na maior parte das vezes, a Avaliação de Desempenho é da responsabilidade da linha ou da função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticar com precisão os pontos fracos e fortes Objectivos e Benefícios da Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho não é um fim em si, mas é um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. A Avaliação de Desempenho é um instrumento de diagnóstico (informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, [ ] não poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu subordinado. (Chiavenato, 2008, p. 263) Objectivos de carácter imediato e mediato Os objectivos fundamentais da Avaliação de Desempenho dividem-se em: objectivos de carácter imediato e objectivos de carácter mediato. a) Objectivo de carácter imediato Verificar a adequação do colaborador às funções que desempenha actualmente; Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual; 7 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7 Edição, Editora Atlas, São Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 23

24 Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento; Diagnosticar necessidades de formação; Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa; Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e resultado obtido; Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que orientarão a próxima avaliação. b) Objectivo de carácter mediato Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa; Definir programas estratégicos de formação; Fornecer oportunidades de crescimento; Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal Benefícios da Avaliação de Desempenho Portanto, o mais importante da Avaliação de Desempenho não é fazê-lo e sim utiliza-lo para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre o gerente e colaborador para alcançar os objectivos de área. Quando um programa de Avaliação de Desempenho bem concebido e utilizado trás benefícios para os subordinados, para as chefias e para as empresas (Chiavenato, 2008, p. 264) 8. 8 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7 Edição, Editora Atlas, São Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 24

25 a) Benefício para os Subordinados Permite melhorar seu desempenho e comportamento face aos padrões que a empresas mais valoriza; Permite conhecer quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho o que possibilita aperfeiçoar as suas; Permite conhecer orientações da Chefia quanto ao seu desempenho futuro; Faz uma auto-avaliação mais adequada a realidade. b) Benefício para o Chefe Permite avaliar com rigor o desempenho dos seus subordinados; Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam a alcançar; Permite comunicar com os seus subordinados e faze-los compreender o sistema de avaliação. c) Benefício para a Empresa Permite melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado; Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e progressões na carreira; Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos colaboradores (não só de promoções, mas também no crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento humano na empresa. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 25

26 1.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Em todas organizações coloca-se a seguinte questão: quem deve avaliar o desempenho? Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação (liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos Humanos. Quanto a centralização é relativamente mais amena pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma comissão de avaliação. Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada, fixando se no colaborador com uma parte de controlo atribuída à chefia. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a Avaliação de Desempenho às equipes, principalmente quando estão estruturadas em equipas auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adoptam um processo circular de 360 graus na avaliação (Chiavenato, 2005, p. 227) 9. Conforme as politicas de Recursos Humanos adapatda por uma organização essa responsabilidade pode ser atribuida a um dos seguintes elementos: a) Superior Hierárquico Na maior parte das organizações, é da responsabilidade de linha e função de Staff com a acessória do órgão de Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao conhecimento que tem, é o melhor com condições para averiguar o desempenho do 9 CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada: 2 Edição Rio de Janeiro. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 26

27 colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado para projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra então a linha ou função de Staff. b) Auto-Avaliação O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base algumas referências como critérios para evitar a subjectividade implícita. Muitas organizações com o estilo de liderança mais democrática são os próprios colaboradores o responsável pela avaliação. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. De igual forma, Salienta o (Meyers1991, in Caetano, 1998) que a auto-avaliação é benéfica pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade de desenvolvimento de planos da acção e objectivos que resultam de acordo entre avaliado e chefe e Satisfaz ambas as partes no processo da avaliação. c) Comissão de Avaliação de Desempenho É uma prática utilizada em algumas organizações. Cabe a uma comissão especialmente constituída a responsabilidade pela avaliação. Segundo (Chiavenato, 2008) a comissão é Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 27

28 constituída por elementos de diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios. [ ] Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, de atendimento aos padrões e da constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente e seu superior que participarão exclusivamente dos julgamentos (Chiavenato, 2008, p. 261) 10. d) Equipa de Trabalho Em determinadas organizações é a própria equipa de trabalho que avalia de cada um dos membros e programe com cada um dos colaboradores as exigências necessárias para a sua melhoria assim a equipa de trabalho define os objectivos e metas a atingir. Ilustração 1 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Outros gerentes Gerente Fornecedor interno O indivíduo próprio Cliente interno Equipa trabalho de Fonte: (Chiavenato, 2002, p. 329). 10 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7 Edição, Editora Atlas, São Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 28

29 1.5. Qualidade de um Sistema de Avaliação Um Sistema de Avaliação de desempenho, seja qual for a modalidade, há um conjunto de cinco qualidades que se deve ser sempre tributário: Ser discriminatório permite a descrição dos avaliadores segundo critério que pareça adequado estabelecer. Ser fiável ou seja, deve cumprir os critérios de fidelidade e validade que permitam assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou de outras circunstâncias em que a avaliação é feita, mas sim o desempenho efectivo do avaliado. Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores que nele participam; Ser orientador para o avaliado permite ao avaliado extrair uma orientação para o futuro, não se resumindo a análise do desempenho passado; Ser transparente isto é, o sistema deve ser claro e simples de modo a ser compreendido por todos que nela intervêm, quer como avaliadores, quer como avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os métodos e as consequências da avaliação; Ser útil à organização como instrumento de gestão, deve permitir à organização atingir os seus objectivos. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 29

30 1.6. Métodos de Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho Humano pode ser efectuada por intermédio de técnicos que podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da mesma empresa, quer se tratar de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente as sistemáticas de Avaliação de Desempenho atende a determinados objectivos com base numa política de Recursos Humanos. Assim como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, não é de se estranhar que cada empresa desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta dos seus colaboradores. Os métodos de Avaliação de Desempenho podem ser considerado como sendo o procedimento empregado pelos avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a aplicação, pelo avaliador, de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento (Carvalho & Nascimento, 2000, p. 253) CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 30

31 Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Segundo (Chiavenato, 2005) 12, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações, utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimular as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas empresas construem seus próprios sistemas da avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. É comum que as empresas desenvolvem métodos específicos, de acordo com o nível e as áreas de distribuição dos seus funcionários. Cada sistema atende a determinados objectivos específicos e a determinadas características das várias categorias dos funcionários. Segundo (Chiavenato, 2008) os principais métodos de Avaliação de Desempenho são: a) Método das Escalas Gráficas Segundo (Chiavenato, 2008, p. 265) 13 é o mais utilizado e divulgado, mas a sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o préjulgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Este método utiliza um formulário de dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatório até um desempenho óptimo ou excelente. Entre esses extremos, existem três alternativas em que a primeira é a de escalas gráficas contínuas nas quais a avaliação pode situar-se em qualquer ponto da linha que os une a segunda alternativa é a de escalas gráficas semi-continuas, que inclui apenas os pontos intermediários, a terceira alternativa a de 12 CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada: 2 Edição Rio de Janeiro. 13 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7 Edição, Editora Atlas, São Paulo. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 31

32 escalas gráficas descontinuas em que a posição das marcações já esta previamente fixadas e descritas. Alguns autores fazem sérias críticas à escala gráfica quando reduz os resultados expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as distorções de ordem pessoal dos avaliadores. Vantagens do método de Escala Gráfica segundo (Chiavenato, 2008, p. 269) Permite aos avaliadores um instrumento de fácil entendimento e aplicação simples; Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada colaborador diante delas; O Avaliador tem pouco trabalho no registo da avaliação, simplificando enormemente. Desvantagens do método de Escala Gráfica segundo (Chiavenato, 2008) Não permite flexibilidade ao avaliador que deverá ajustar suas características ao do instrumento; Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores que tenderá generalizar-se; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores; Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 32

33 b) Método da Escolha Forçada Foi desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. De acordo com (Chiavenato, 2008, p. 270) esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente Satisfatórias, sendo posteriormente adaptado e implementado em várias empresas. A avaliação neste caso é feita com base em bloco de frases descritivas e com determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado positivo. O colaborador é avaliado escolhendo, o avaliador, as frases que mais se aplicam ao seu desempenho. As frases são seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação de formulário a empresa. Vantagens do método de Escala Forçada Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais pois elimina o efeito de halo effect; Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 33

34 Desvantagens do método de Escala Forçada Sua elaboração e montagem são complexas, originando um planeamento muito cuidadoso e demorado; É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Recursos Humanos, necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de seus colaboradores. c) Método de Pesquisa de Campo Este método é implementado mediante entrevista de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, para além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planear com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. Vantagens do método de Pesquisa de Campo Permite uma avaliação profunda, justo e objectiva de cada colaborador, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; Permite um panejamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria de desempenho; Acentua a responsabilidade e a função de staff na avaliação de pessoal; Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 34

35 É o método mais complexo de avaliação. Desvantagens do método de Pesquisa de Campo Custo operacional elevado, pela actuação de um especialista em avaliação; Demora no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada colaborador, subordinado ao supervisor. d) Método de Incidentes Crítico É um método de Avaliação de Desempenho simples, desenvolvido pelos técnicos das Forças Armadas Americanas, e que se baseia em características extremas, ou seja, focaliza tanto nas excepções positivas como negativas no desempenho das pessoas. Vantagens do método de Incidentes Críticos segundo (Chiavenato, 2005, p. 235) Avalia o desempenho excepcionalmente bom e ruim; Enfatiza aspectos excepcionais do desempenho; É um método de fácil montagem e fácil aplicação. Desvantagens do método de Incidentes Críticos Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 35

36 e) Método de Comparação aos Pares É um método de avaliação do desempenho que compara dois colaboradores, de cada vez, e anota-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, podem-se também utilizar factores de avaliação. f) Método de Frases Descritivas Este é um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do colaborador (sinal + ou S ), e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou N ). g) Método da Auto-Avaliação De acordo com (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 130) 14 é o método pelo qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas, inclusive formulários baseados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. 14 SOUSA, Maria José. Duarte, TereSA. SAnches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 36

37 h) Método de Avaliação por Resultados Este método baseia numa comprovação periódica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do colaborador bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. i) Método Misto Segundo (Sousa, Duarte, SAnches, & Gomes, 2006) é muito comum que as organizações que se caracterizam pela complexidade recorreram a uma mistura de métodos na composição do modelo da Avaliação de Desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada empresa ajusta seus métodos as suas particularidades e necessidades. Cada empresa tem seus próprios sistemas de Avaliação de Desempenho adequado às suas circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos. Como já vimos, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas como no que se refere ao seu funcionamento, pois há a tendência de cada organização ajustar os métodos às suas necessidades e especificidades. Para além dos nove métodos acima referidos, existem outros que estão em evidência nos dias de hoje. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 37

38 Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho As contínuas transformações dos modelos de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional solicitam novas actuações por parte das organizações para manter a sua competitividade, o que conduz à reformulação de modelos e práticas de gestão. A avaliação de desempenho, como uma prática de marcada importância na vida organização, necessita de deixar de olhar para as funções e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua atenção nas pessoas. Estes métodos são: a) Avaliação para Cima Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o chefe exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. b) Avaliação de 360 Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os colegas os pares e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360. A avaliação 360 proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros (Chiavenato, 2008, p. 262). Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 38

39 É uma ferramenta poderosa e que constitui um precioso auxiliar para alterar atitudes e comportamentos (Humanator, 2001, p. 342) 15 Ilustração II - Avaliação de 360º Órgão de RH Gerente Comissão de avaliação desempenho Equipa trabalho de O indivíduo próprio Fonte: (Chiavenato, 2002, p. 330) Vantagens de Avaliação de 360 segundo (Chiavenato, 2008) O método é mais compreensivo e as avaliações provem de múltiplas perspectivas; A qualidade de informação é melhor; Desvantagens de Avaliação de 360 segundo (Chiavenato, 2008, p. 262) O método é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações; O sistema requer treinamento para funcionar bem. c) Avaliação por Competência É o método pelo qual o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontes fracas e metas. Assim, o colaborador é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. 15 HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 39

40 Para realizar a Avaliação de Desempenho com base nas competências, é necessário definir as competências em relação a cada uma das funções existentes na organização, categorizando-se em três blocos que são: Competências conceptuais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se referem às técnicas utilizadas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas especificas para determinada área de trabalho); Competências comportamentais (representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas comuniquem e interagem de forma eficaz). d) Método de Avaliação por Objectivo Segundo (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006) 16 neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objectivos a alcançar, durante um período de tempo. Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados com os objectivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. 16 SOUSA, Maria José. Duarte, Teresa. Sanches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 40

41 Criticas a Avaliação de Desempenho Os métodos tradicionais da Avaliação de Desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Faltalhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação actual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objectivos e metas que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na melhor forma possível de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem conflitos e reforçando a ideia de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas Tendências Como tudo muda e aprimora, a Avaliação de Desempenho também está a mudar, novos métodos vêm surgindo, levando os colaboradores a uma maior participação no planeamento do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes: Primeiro, substituição da estrutura funcional pela organização por processo ou por equipas. Segundo, maior participação dos colaboradores nos resultados das organizações, de objectivos. Isso tudo levou as organizações a repensarem seus métodos de trabalho e suas formas de avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficiência e eficácia as actividades foram executadas. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 41

42 1.7. Erros Comuns na Avaliação de Desempenho Ao referir que a Avaliação de Desempenho é um instrumento chave na gestão de pessoas, pois dela decorram consequências importantes, sobre os erros comuns na avaliação, na medida em que predomine é fundamental que a empresa crie um clima de justiça e objectividade na avaliação. Para tanto, esses erros devem ser evitados, [ ] quando ocorrem e são percepcionadas pelo avaliado destroem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenho o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor contribuíram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar a sua performance. (Humanator, 2001, p. 339) 17 Quadro I- Tipos de Erros Comuns na Avaliação de Desempenho Tipo de erro Caracterização Erro do efeito de informação anterior Quando o conhecimento do resultado do processo da avaliação anterior tende a influenciar o avaliador de forma positiva ou negativa. Quando a impressão geral sobre o, avaliado leva a que o avaliador não efectue distinções nos níveis da avaliação das diferentes Efeito de halo dimensões dos seu desempenho, ou quando uma das características do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa, ganha tal dimensão que elimina os restantes. 17 HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa. Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 42