MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT. Fatores Tecnológicos, Estratégicos e Organizacionais

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1 MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT Integração de Sistemas de Informação: Fatores Tecnológicos, Estratégicos e Organizacionais Sistemas de Informação Global: Comunicações & Conectividade Entre Sistemas de Informação Primavera 2002 Aula 4 SISTEMAS ENTRE EMPRESAS E SISTEMAS INTERNOS 1

2 Níveis Diferentes de Transformação Empresarial Permitidos em TI O papel da TI nas empresas mudou ao longo do tempo A trajetória da TI baseada em duas dimensões Gama de possíveis benefícios em TI Nível de transformação organizacional Premissa: Os benefícios da aplicação de TI são limitados, se forem sobrepostos às condições existentes na empresa (ex.: estratégias, estruturas, processos, cultura, funções etc.) 2

3 Níveis Diferentes de Transformação Empresarial Permitidos em TI Alto Redefinição do Escopo Empresarial Projeto de Rede Empresarial Nivel de Transformação Empresarial Níveis Revolucionários Níveis Evolutivos Redesenho de Processos Empresariais Ligação Externa Integração Interna Baixo Exploração Localizada Baixo Gama de Possíveis Benefícios Alto 3

4 Transformação Empresarial Permitida em TI Mudança Evolutiva Exploração Localizada aplicação de TI padrão com poucas modificações nos processos Integração Interna aplicação de TI para integrar as atividades através da interconectividade técnica e interdependência funcional Ligação Externa aplicação de TI para automatizar a troca de informações transpondo os limites da empresa 4

5 Transformação Empresarial Permitida em TI Mudança Revolucionária Redesenho dos Processos Empresariais utilização da TI para facilitar os diferentes processos empresariais e os projetos organizacionais Redesenho de Rede Empresarial utilização da TI para criar um novo processo interdependente através de vários participantes de uma rede empresarial Rededefinição do Escopo Empresarial utilização da TI para redefinir ou expandir o escopo das atividades e, com isso, redesenhar os processos e reestruturar as redes empresariais 5

6 LEMBRETE: A TECNOLOGIA IMPACTA A ESTRATÉGIA: 1. SUSTENTANDO OS PREÇOS E AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO 2. ALTERANDO A ESTRUTURA DA EMPRESA 3. GERANDO NEGÓCIOS INTEIRAMENTE NOVOS ESTRATÉGIAS EFICAZES USE AS TRÊS! 6

7 EXEMPLO INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO COMPRAS 'LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES ENTRADA LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS NOVOS SÓCIOS EM POTENCIAL INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO COMPRAS INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO COMPRAS INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO COMPRAS LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES ENTRADA LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES ENTRADA LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES ENTRADA LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS FORNECEDOR MCKESSON ATACADISTA DE MEDICAMENTOS CLIENTE INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO COMPRAS LOGÍSTICA DE OPERAÇÕES ENTRADA LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS OPORTUNIDADE DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS 7

8 CASO - MCKESSON (começa no início dos anos 1970) CONGLOMERADO (RECEITA = US$ 2B) McKesson & Robbins Drug Company (39%) Bebidas (26%) Atacadista de Produtos Químicos (10%) Fabricante de Alimentos (22%) Benfeitoria de Terras (3%) DESCENTRALIZADO DESEMPENHO FRACO Crescimento das vendas 6% / ano Aumento do lucro 2% / ano 8

9 CASO - MCKESSON (continuação) ATACADISTA DE MEDICAMENTOS Indústria (US$ 9B) Área Problemática Ou vai ou racha - Alternativas? Fabr Direto 60% (subindo) Cadeia de Farmácias (caindo) 40% { McKesson Distribuidores/ Atacadistas 20% Farmácias Independentes 9

10 RELAÇÃO ENTRE FARMÁCIAS E ATACADISTAS 3-5 Maiores Atacadistas, concorrentes muito menores Relação O Bom e Velho Garoto Vendas apelam para a criação de pedidos feitos à mão Telefone solicita os itens esgotados Média de 2 entregas por dia Média de pedidos menor que US$

11 SISTEMA ADMINISTRADOR DA MCKESSON HISTÓRIA SIMPLES Processamento de pedido eletrônico pelo cliente utilizando terminal portátil. BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE Fixação de Preços Tipicamente mais baixos (1%) Descontos atraentes em compras de volume Organização do Estoque Etiquetas adesivas com novas informações Sistema estratégico de fixação de preços (resultado bruto) Fornecimento Entrega em Caixas organizado por departamento e com etiquetas de preço Gerenciamento Relatórios sobre sortimento, fixação de preços, estoque 11

12 RESUMO DOS BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE FIXAÇÃO DE PREÇOS ARMAZENAMENTO ESTOQUE SORTIMENTO ESPAÇO NAS PRATELEIRAS MARGENS GERENCIAMENTO FORMA MAIS RACIONAL DE OPERAÇÃO SUSTENTA OS PREÇOS E AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO 12

13 BENEFÍCIOS PARA A McKESSON DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS E ERROS DOS LANÇAMENTOS DE PEDIDOS REDUÇÃO NO FORNECIMENTO DE 1-2 / DIAS PARA 1-2 / SEMANAS OS VAREJISTAS SE CONCENTRAM EM APENAS UM ATACADISTA Redução de clientes em 25%, mas a média de tamanho do pedido aumentou Aumento da Transferência de Custos MELHORIA NAS OPERAÇÕES Funcionários que fazem pedidos de compra por telefone: Reduziram de 700 para 15 Equipe de Compras: Reduziu de 140 para 12 Armazéns: Diminuíram 50% ( mother trucks ) AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DO ESCRITÓRIO E DO DEPÓSITO O PAPEL DA EQUIPE DE VENDAS MUDOU Reduziu a 50% Venda através de Sistema 13

14 IMPACTOS A LONGO PRAZO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO? (início dos anos 1970=20%) < 30% 30-50% >50% RECEITAS? (início dos anos 1970=US$ 720M) < US$ 10B US$ 10-20B >US$ 20B 14

15 IMPACTO SOBRE O ATACADO DE MEDICAMENTOS ESTRUTURA DO SETOR AUMENTO DE TABLE STAKES Número de atacadistas caiu de 180 para 90 TRANSFORMAÇÃO NAS RELAÇÕES COM O CLIENTE Punhado de produtos e serviços Confiança no atacadista FORTALECIMENTO DA INFLUÊNCIA DO ATACADISTA (REDUÇÃO DAS VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE) Vendas diretas caíram de 60% para 33% Geração de novos negócios (serviços de valor agregado) 15

16 SERVIÇOS DE VALOR AGREGADO & NOVOS NEGÓCIOS SERVIÇOS DE VALOR AGREGADO Faturamento e Contas a Receber Prescrições por computador dentro da loja e as advertências sobre reação aos medicamentos Autorização do Cartão de Crédito Arquivamento de pedidos de indenização de terceiros NOVOS NEGÓCIOS Cadeia Value-rite de independentes ( cadeia virtual ) Serviços de prescrição médica administrada, RECAP sm (200 M prescrições/ano) 16

17 OUTRAS LIÇÕES APRENDIDAS Mudar o comportamento do cliente difícil Mudar a cultura empresarial difícil Necessitar da alta gerência paciência Tentativa de usar essas abordagens nem sempre são bem sucedidas 17

18 RESUMO NECESSITA EXPLORAR NOVAS ESTRATÉGIAS E NOVOS PROCESSOS -- É CAPAZ DE TRANSFORMAR UMA EMPRESA E UM SETOR ABORDAGENS: Agentes competitivos (5 agentes) Análise da cadeia de valor Muda o trabalho CADEIAS DE VALOR INTERLIGADAS que é feito e quem o faz IMPACTOS A LONGO PRAZO SOBRE A EMPRESA E O SETOR Sustenta os preços e as estratégias de diferenciação Altera a estrutura do setor Gera negócios inteiramente novos CARACTERÍSTICA DE INTERDEPENDÊNCIA ESTRATÉGICA, TECNOLÓGICA E ORGANIZACIONAL 18

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