APLICAÇÃO DA FERRAMENTA GEMBA KAIZEN EM INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES

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1 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA GEMBA KAIZEN EM INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES NOGUEIRA, Erica Regina Jacoboski 1 CORNELIUS, Rui Airton 2 ericatrx@hotmail.com RESUMO O que diferencia as empresas competitivas em relação aos seus concorrentes é a preocupação com o aperfeiçoamento contínuo, e uma alternativa para conseguir esta melhoria é buscar o aumento da eficiência no seu sistema produtivo e a melhor qualidade através da utilização de técnicas desenvolvidas pelo Sistema de Produção Enxuta, tais como Gemba- kaizen. O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da aplicação da ferramenta Kaizen na onde o produto se transforma Gemba, bem como a aplicação de seus conceitos em um sistema de produção, descrevendo as dificuldades encontradas na sua implementação e para isso foi realizado um estudo de caso na empresa de Confecção Infantil, que está localizada em Terra Roxa - PR. Com a pesquisa realizada pode-se perceber que a utilização da técnica abordada neste estudo possibilita o melhoramento da produção através da diminuição dos desperdícios, buscando eliminar esforços de produção que não agregam valor ao produto, e por consequência, o lead time dos processos. PALAVRAS-CHAVE: Melhoria. Eficiência. Desperdícios. 1 INTRODUÇÃO 1 Pós-Graduando do curso MBA Gerenciamento de Indústria Lean Manufacturing 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação da Faculdade Sul Brasil FAG Fundação Assis Gurgacz 1

2 O ambiente global estimula as empresas em pensarem cada vez mais em ações estratégicas para o crescimento, o mercado cobra cada vez com maior intensidade para o melhor produto com preço competitivo. A inovação nessas ações é a chave para se obter o melhor desempenho dentro das indústrias. Nos dias de hoje, a abertura dos mercados e o consequente aumento da concorrência fez com que as tecnologias de produção se disseminassem e as demandas se voltassem para uma maior variedade dos produtos em quantidades menores. Este cenário não admite mais processos unicamente voltados para a produção em larga escala, pois os mercados atuais não conseguem, e não precisam mais absorver os custos fixos gerados por esse tipo de produção. Uma das grandes necessidades das empresas de confecção nos dias atuais é a otimização e a redução do tempo das atividades, para aumentar sua capacidade produtiva e consequentemente aumentar seu faturamento. Trata-se de um setor que tem sofrido muito com importações e variação de câmbio. Muita pressão de produtos asiáticos, cujos preços são reduzidos, sobretudo pela baixa remuneração da mão de obra. É um setor complexo que é impactado por muitos fatores: inovações em materiais, tendências de moda, mudanças de hábitos, globalização, facilitação de pesquisas e de compras pela internet, maior fluxo de pessoas viajando, velocidade de criação e produção. Deste modo, consumidores com maior poder aquisitivo tem mais acesso e podem comparar a comprar produtos no exterior, ou em suas viagens, ou por e-commerce. E, as comparações desfavorecem bastante os produtos brasileiros. Este artigo propõe discutir a aplicação do método conhecido como Gemba Kaizen como direcionador de ações de melhorias contínuas voltadas para a Manufatura Enxuta no chão de fábrica das empresas, em especial uma do setor de confecção infantil. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 2

3 Anteriormente à Segunda Guerra Mundial os japoneses constituíam em um modelo de Estado social e politicamente organizado, com base em objetivos militares, expansionista e imperialista. O esforço e o orgulho nacional centravamse no Exército e na Marinha de Guerra do Império Japonês para mantê-los fortes e operantes. (SHINGO, 1996) De acordo com Müller (2012) a história do sistema iniciou em 1926 com a fundação da Toyoda Spinning and Weaving Companye a Toyoda Automatic Loom Works Ltda pelo Sakichi Toyoda ( ). Sakichi Toyoda, criador dos primeiros princípios do sistema e a primeira máquina de fiar elétrica no Japão em 1910 foi pela primeira vez aos EUA, ano em que a indústria automobilística estava a começar e o modelo T da Ford já se encontrava no mercado há dois anos. Quando regressou ao Japão, no fim de quatro meses nos EUA, influenciou o filho, Kiichiro Toyoda, a entrar no ramo dos automóveis e em 1937 este acaba por fundar Toyota Motor Corporation. Além disto, Kiichiro Toyoda, criou metodologias e técnicas para a eliminação dos desperdícios e um sistema bastante inovador, o Just-in-Time. A derrota frente aos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, fez com que surgissem estudos e reflexões que visavam entender o desastre que atingira o Japão, e os seus principais motivos. Uma das muitas conclusões aponta para que os japoneses teriam perdido a Guerra não porque os americanos fossem superiores aos japoneses em suas capacidades de combate, mas devido à enorme e organizada produção da indústria da América. Com o desmonte da indústria e da organização militar japonesa, realizada pelos norte-americanos no pós-guerra, o esforço do país passou a ser na produção civil. Os oficiais do Exército, da Marinha de Guerra e os engenheiros militares transpuseram o orgulho e dedicação prestados ao regimento, e as fábricas que agora estavam sendo reconstruídas para a produção de bens civis e não mais armamentos, processo que foi intensificado após 1950 com o inicio a Guerra da Coréia. Um setor industrial bastante fomentado foi o automobilístico, devido a sua capacidade de agregar e alavancar diversos outros. Neste processo de modernização, o Japão procurou adaptar-se a constante influência externa. Nos Estados Unidos a produção em massa de mesmos modelos de carros, era primordial para diminuir custos. Produziam-se grande quantidade 3

4 com poucos tipos diferentes, enquanto na produção japonesa o objetivo era cortar custos, com quantidades menores, mas de diferentes tipos de carros. O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra nãoespecializada, impossibilitavam a solução Taylorista-Fordista de produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para a importação dos equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização. (SHINGO, 1996). No Japão, em algumas áreas, a produção em massa foi muito utilizada. Ao imitar os Estados Unidos os japoneses aprenderam muito com suas técnicas de CQ (Controle de Qualidade), CQT (Controle de Qualidade Total) e GQT (Garantia da Qualidade Total). Mas o principal objetivo do Sistema Toyota era produzir muitos modelos em pequenas quantidades. Os sistemas de produção também foram melhorados no final dos anos 50, culminando na criação do "Sistema de Produção Toyota". Baseado nos preceitos Jidoka (Autonomação), "Just-in-Time" (Pontualidade a todos os níveis) e "Kaizen" (Melhoria Contínua), o sistema ajuda a reduzir inventários e defeitos em todas as nossas operações a nível mundial. Com base na absoluta eliminação do desperdício, foram necessários dois sistemas para sustentação:( SHINGO, 1996). - "Just-in-Time" a cada produto recebe o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, utilizando assim estoque zero. - Autonomação, ou automação com um toque humano a uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Apenas quando a máquina parar devido a uma situação anormal é que ela recebe atenção humana. Com isso um trabalhador pode atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção. 4

5 Para que a produção possa fluir suavemente com a quantidade necessária, o Kanban é usado para transmitir informação sobre apanhar ou receber a ordem de produção, ele é sustentado pelo Sistema Just-in-Time, pela automação. A autonomação conhecida também como automação com um toque humano, elimina a superprodução? um desperdício significativo na manufatura evita a produção de produtos defeituosos, obtendo trabalho padronizado. O controle passa a ser visual, ou "gestão pela visão", em que um operador controla muitos processos. O Sistema Toyota de Produção foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citemse(SHINGO, 1996): - A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas; - Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular; - O Just-in-Time, apoiado no Kanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária; - As sete perdas descritas por Shingo (1996), com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Kiichiro Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos. 2.2 FILOSOFIA KAIZEN O Kaizen (ou melhoria contínua) foi desenvolvido por Masaaki Imai, no Japão, e atualmente é conhecido e praticado em todo o mundo. O conceito foi introduziu na América em 1986, a partir do livro escrito por Masaaki Imai, Kaizen The Kay to Japan`s Competitive Success.Masaaki Imai, conhecido como o pai do Kaizen estudou na Universidade de Tokyo Relações Internacionais e trabalhou durante vários anos na Toyota (SINGH e SINGH, 2009). 5

6 Também viveu nos Estados Unidos cinco anos durante a década de 1950, onde trabalhou para o Centro de Produtividade japonesa em Washington e contribuindo para o intercâmbio entre dois países. E m 1962, Imai fundou a Cambridge Corp. onde foi consultor e fundou o Kaizen 7 Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do Kaizen nas companhias ocidentais, em 1986 (MURUGAN, 2005). Segundo Murugan (2005) Imai, a partir de vários estudos sobre a produtividade americana, percebeu que métodos eram utilizados pelas empresas americanas para aumentar a produtividade. Estes métodos americanos estavam relacionados com a procura de melhorias inovadoras através da inovação tecnológica, grandes investimentos e bons engenheiros. Já nas empresas japonesa o método mais utilizado para aumentar a produtividade era incentivar e envolver as pessoas da empresa na procura de pequenas melhorias a custo baixo. 2.3 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN Lean Manufacturing busca eliminar os desperdícios, que são as atividades realizadas em um processo que não agregam valor para o cliente apenas aumenta o custo do produto (OHNO, 1997) Espera O Tempo de espera pode ser de funcionários aguardando pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior, linhas de produção parada esperando por peças, máquinas paradas esperando troca de matéria-prima ou esperando por reparos. A ferramenta Kanban é uma das ferramentas utilizadas para minimizar a perda por espera Defeito Ocorre por falhas no processo, na operação do processo e matériasprimas, sendo assim, se tem duas opções a peça é descartada ou ela é 6

7 retrabalhada, o que aumenta o seu custo de produção. A técnica que pode ser utilizada são métodos de controle de qualidade Transporte Resultam na movimentação de materiais mais que o necessário. As equipes de trabalho e as equipes de suporte devem estar próximas umas das outras. Para que sejam evitados deslocamentos desnecessários, gerando desperdícios de tempo e aumento no custo de transporte Movimentação E o excesso de movimento usados para realizar uma operação, e geralmente ocasionado por layouts mal elaborados, obstáculos no caminho que fazem com que o operador tenha que se desviar para chegar ao seu destino. Utilizar o estudo de tempos e métodos contribui para a eliminação de movimentos desnecessários, melhorando assim a rotina de operações Estoque Este desperdício está ligado ao excesso de matérias primas, o que atinge diretamente o capital da empresa fazendo que ela fique alto nível de estoque, ou seja, dinheiro parado. Muitas vezes isso ocorre porque os fornecedores não conseguem entregar no prazo acordado, ou o sistema de estoque da empresa não corresponde com o que realmente se tem armazenado nesta empresa Superprodução É o maior desperdício das empresas, também considerado como a fonte de todos os outros desperdícios. Como o próprio nome já diz, você produz além do necessário naquele momento, o que acarreta no uso de matérias-primas, mão-de-obra e transporte desnecessário gerando um excesso de estoque, isso 7

8 ocorre geralmente por falta de coordenação entre demanda e produção, instruções pouco claras dos processos Superprocessamento São os processamentos que ocorrem dentro da fábrica porem são desnecessários para o bom desempenho da mesma. Máquinas e equipamentos são utilizados de maneira inadequada nas operações. Esforços redundantes não agregam valor ao produto ou serviço Desperdícios dos conhecimentos e habilidades dos empregados Potenciais represados ou não aproveitamento de talentos na organização podem ser fontes de desperdícios. Quando a empresa não aproveita as ideias ou coloca um profissional qualificado para exercer uma função aquém das habilidades que ele possui, no fundo, está subutilizando a capacidade do trabalhador. Enquanto o desperdício de uma máquina ou o defeito de um lote é mais perceptível, a falta de uso do chamado capital intelectual nem sempre é notada pelas organizações. Nesse caso, a gestão por competências pode ser uma maneira eficaz de as empresas alocarem adequadamente a mão de obra aos objetivos estratégicos da organização. 2.3 METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE KAIZEN As implementações Kaizen baseiam-se na melhoria de processos e têm como objetivo dotar as empresas do conhecimento e autonomia necessários para atingirem a melhoria contínua e sustentada, assentando em 5 princípios: (Instituto Kaizen.2014) 1- Criação de valor para o cliente: De um modo geral, o conceito de valor acrescentado para o Cliente pode definir-se como tudo aquilo que este está disposto a pagar. O foco principal deve ser o Cliente e idealmente as empresas deveriam apenas fazer tarefas de valor acrescentado; 8

9 2- Eliminação do Muda (desperdício em japonês): Na realidade, existe muito desperdício, Muda em japonês, que deve ser eliminado. Para ajudar na identificação dos desperdícios existe o modelo dos sete tipos de Muda: Espera de Pessoas, Espera de Material e Informação, Movimento de Pessoas, Movimento de Material e Informação, Excesso de Produção, Excesso de Processamento e Erros que levam a Perdas e Retrabalho; 3-Envolvimento das pessoas: As organizações devem ser transparentes e para isso todos os colaboradores devem ser envolvidos. Se um colaborador fizer algo errado não se deve culpar ou julgá-lo, pois a culpa é do processo que permitiu que tal erro acontecesse; 4-Ida para o Gemba (terreno em japonês): Todas as oportunidades de melhoria estão presentes e são mais perceptíveis no local onde se acrescenta valor, o Gemba. Mais do que monitorizar resultados e delinear diretivas em sala, é importante que todos os colaboradores procurem Muda para o transformar em melhorias no Gemba; 5-Gestão Visual: Tendo em conta que a maior parte da informação que o ser Humano recebe sensorialmente provém da visão, normas e outras ajudas visuais consideram-se essenciais para tornar a gestão mais intuitiva. Estes 5 princípios suportam, portanto, a filosofia de melhoria contínua, visando tornar a empresa autónoma no seu desenvolvimento. 3 METODOLOGIA 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Toda base de estudo de métodos e técnicas de pesquisa está baseada nos conceitos Gil (2008), e os conceitos exploratórios serão divididos em métodos científicos, classificação da pesquisa, forma de abordagem, objetivos e procedimentos técnicos de pesquisa. A metodologia de pesquisa cientifica aplicada está dentro dos conceitos pesquisa descritiva - Observa, registra e analisa fatos ou variáveis colhidas na própria realidade. Procura classificar, explicar e interpretar os fenômenos que ocorrem dentro da produtividade e qualidade da área de corte da empresa de confecção. 9

10 Serão utilizadas ferramentas da manufatura enxuta (Lean Manufacturing) para o desenvolvimento dos métodos de trabalhos, visando a produtividade e qualidade da área, voltado para as informações do ponto de vista na onde o processo acontece. Para a mensuração das oportunidades de melhorias, e o resultado da aplicação das ferramentas, será utilizado o indicador de qualidade de amostragem do processo, e o indicador de produtividade. Para a análise de identificação dos problemas de qualidade e produtividade, foram estabelecidas algumas etapas na aplicação da metodologia Kaizen: 1. Estudo do processo produtivo GEMBA; 2. Brainmstorming 3. Desenvolvimento de Plano de Ação 4. Desenvolvimento do PDCA; 5. Envolvimento da liderança e funcionários da área; 6. Envolvimento das áreas de apoio; 7. Avaliação do indicador de Qualidade e produtividade; 8. Discussão dos resultados 3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM O estudo será realizado em uma indústria de confecção infantil na cidade de Terra Roxa Paraná, no setor de corte. 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Pessoas de apoio dentro da área de trabalho deverão ser selecionadas para ajudar a fazer o diagnóstico dos possíveis problemas, onde será aplicado as ferramentas da qualidade Brainmstorming para a elaboração de um plano de ação para a aplicação das melhorias identificadas. Após o diagnostico agendar-se-ão reuniões semanais com a equipe de apoio pra envolvê-los no andamento do PDCA, e assim poder desenvolvê-los para ajudar a área resolver os seus problemas. 10

11 4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS E DISCUSSÕES Na gestão empresarial existem algumas ferramentas cujo foco é justamente pensar em ser sempre melhor a cada dia. Isso significa: aumento de produtividade, redução de custos e desperdício e, claro, ganho em lucratividade. Dentre as ferramentas, podemos mencionar o Kaizen. Para que a ferramenta funcione todos os colaboradores envolvidos nas mudanças a serem realizadas devem fazer parte do processo de aplicação do método Kaizen. Praticamente todas as áreas podem adotar o Kaizen, contudo, seu foco é nos pontos nos quais são identificados a possibilidade de maior retorno financeiro. Sendo assim, o líder tem participação na prática da metodologia. 4.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA Na área em estudo, está com um problema grave de produtividade, onde a sua meta é de 73% de aproveitamento de tempo, esse cálculo é realizado o tempo produzido/tempo disponível da mão de oba direta, o setor de corte atualmente em 2018 nos três primeiros meses do ano se encontra com 53% de aproveitamento, em 2017 fechou o ano com 65,69% de aproveitamento. O setor atualmente está com uma estrutura nova, pois no final de 2017 toda a empresa foi para uma nova planta, as suas mesas de enfesto que eram 4 mesas com 14 metros cada, hoje está com 4 mesas de 28 metros cada, foi dobrado o tamanho das mesas e foi definido uma nova metodologia pós mudança, e aquisição de novos maquinários para se obter um melhor desempenho e melhor qualidade. O setor com três meses de instalação a produtividade caiu bruscamente, e o indicador de qualidade aumentou, aparentemente não se tem um causa aparente. 4.2 DESENVOLVIMENTO DA MELHORIA 11

12 Na aplicação da ferramenta Gemba Kaizen, foram envolvidos 6 colaboradores e o supervisor da área para se levantar as possíveis causas. O processo de observações in loco no processo da máquina de corte e separação conforme Foto 1, um ponto de gargalo, onde os operadores da máquina de corte ficavam esperando a máquina cortar e ao terminar o corte colocavam as peças misturadas em cima da mesa de separação, onde foi observado que tínhamos tempo disponível entre os colaboradores da máquina de corte, e os separadores estavam no gargalo e consequentemente afetando a qualidade, pelo envio de peças misturadas. Foto 1 Processo máquina de corte Fonte: Da pesquisa, 2018 Através do processo de envolver os colaboradores da máquina de corte na separação, desenvolveu-se um método de trabalho para começar essa implantação, ainda participaram a engenharia de processos para levantar quanto tempo isso representaria dentro do processo. O método seguiu os seguintes passos: Envolvimento dos colaboradores na ação, deixá-los darem as sugestões; 12

13 Desenvolver o trabalho de parceria entre os colaboradores e Engenharia de processos para os mesmos entenderem a importância de melhorar esse processo; Treinamento com os operadores de máquina de corte sobre o processo de separação; Os colaboradores da máquina de corte separam o produto sem cima da esteira, enquanto o outro operador programa a máquina para começar o corte, onde já se coloca separado por tamanhos na mesa de separação; A separação como continuidade para o processo seguinte. 4.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS O Genba Kaizen foi sustentado por duas variáveis: Variável independente: Aumento da produtividade, e Qualidade. Variável Dependente: Polivalência da equipe de trabalho. E a para fechar que como ferramentas de apoio foram utilizados primeiramente um brainstorming juntamente com o desenvolvimento de um 5 W2H como para verificação posterior da execução das ações. Os trabalhos com a equipe deram início em abril 2018, com encontros semanais para alinhamento das ações. 5 CONCLUSÃO Com a implantação dessa mudança de processos, envolvimento das pessoas e aplicação da polivalência, observa-se no Gráfico 1 e Gráfico 2 seguinte o aumento de produtividade e diminuição no indicador de qualidade. Gráfico 1 - Aproveitamento de Produtividade do setor de Corte 13

14 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Janeiro Aproveitamento Corte 73% 73% 73% 73% 56,07% 51,07% 51,84% 56,03% 62,33% 73% 74,48% 73% 73% 73% 64,32% 61,32% Fevereir o Março Abril Maio Junho Julho Agosto % Aproveitamento 56,07% 51,07% 51,84% 56,03% 62,33% 74,48% 64,32% 61,32% Meta % 73% 73% 73% 73% 73% 73% 73% 73% % Aproveitamento Meta % Linear (% Aproveitamento) Fonte: Da própria pesquisa, 2018 Gráfico 2 Indicador de Qualidade do setor de corte 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Qualidade Corte 3,98% 3,45% 2,72% 2,78% 3,46% 2% 2% 2% 1,93% 2% 2% 2% 2,00% 2% 2% 0,55% Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Realizado % 3,98% 3,45% 2,72% 1,93% 2,78% 3,46% 2,00% 0,55% Meta% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% Realizado % Meta% Linear (Realizado %) Fonte: Da própria pesquisa, 2018 Com referencia ao objetivo inicial deste trabalho que é a melhoria onde o produto se transforma, atingiu o resultado esperado, onde o maior problema era a qualidade do processo, que os tamanhos se misturavam e tínhamos gargalo na separação, hoje com os operadores nos momentos de corte da maquina, onde os mesmos já coletam os tamanhos separados e enviam para o processo seguinte, ocorrendo com menor intensidade as partes misturadas como podemos observar no Gráfico 2, no mês de agosto atingiu 0,55%. E na produtividade também se obteve ganho, pois conseguiu aproveitar melhor o tempo disponível dos operadores, isso fez eliminar o ponto de gargalo da separação. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 14

15 Disponívelem:< Acessado em: 12 set Disponível em:< Acessado em :20 set Disponível em:< Acessado em 01 out Disponívelem:< Acessado em 15 out SHINGO, Shigeo: O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da engenharia de produção, P. Alegre, Bookman, 1996B, 291p. SHINGO, Shigeo: Sistemas de Produção com Estoque Zero: O sistema Shingo para melhorias contínuas, P. Alegre, Bookman, 1996, 380p. Müller, C.(2012). Sistema Toyota de Produção,pp.1-12 Murugan, N.(2005). Implementing Kobetsu Kaizen Steps in a Manufacturing Company Goodway Rubber Industries (M),SDN BHD. Singh, J.e Singh, H.(2009). Kaizen Philosophy: A Review of Literature, pp OHNO, T.(1997) Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala Instituto Kaizen, Portugal 2014b. Manual KMS. Portugal: Instituto Kaizen 15