EMPRESA DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL EMATER-PR PROCESSO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA

Transcrição

1 EMPRESA DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA E EXTENSÃO RURAL EMATER-PR PROCESSO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA CURITIBA, FEVEREIRO DE 2004

2 SUMÁRIO 1- BREVE HISTÓRICO DA ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO RURAL: O AMBIENTE DAS EMPRESAS: Ambiente Geral: Ambiente Tarefa: CONCEITO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA: Elementos chaves do processo gestão: OBJETIVO GERAL: Objetivos específicos para o cliente agricultor: Quanto ao desempenho da empresa/propriedade agropecuária e sua relação com o ambiente: Quanto ao desempenho interno da empresa/ propriedade agropecuária: Quanto à melhoria do desempenho da empresa/ propriedade rural: Objetivos específicos para os extensionistas da EMATER -PR: ABRANGÊNCIA: METAS: ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO: Estratégia de produção capital físico: Estratégia de compras e suprimentos: Estratégia de recursos humanos capital humano: Estratégia de finanças capital financeiro: Estratégia de vendas e marketing: Sistema de informação e de decisão: Estratégia operacional: ETAPAS DO PROCESSO GESTÃO AGROPECUÁRIA: Etapas do processo gestão a nível de empresa/ propriedade: Etapas internas do processo gestão (EMATER- PR): MODELOS/PRODUTOS DE GESTÃO PROPOSTOS: Modelo 1: gestão dos custos e do fluxo financeiro do produto: Modelo 2: gestão do produto: Diagnóstico: Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6): Planejamento: Modelo 3: gestão da propriedade/empresa rural: Diagnóstico: Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6): Planejamento: (observar o item 9.2.3) Modelo 4: gestão de um novo negócio Funções principais do plano de negócio: Objetivo do plano de negócio: Identificação da oportunidade de negócio: Escolha da melhor alternativa de negócio Diagnóstico: Estudo de mercado fatores e produtos: Estratégia de produção: Localização do empreendimento: Objetivos e metas do empreendimento: Engenharia do projeto: Estratégia de compras e de suprimento de insumos e de matéria-prima: Estratégia de comercialização e de marketing: Avaliações de viabilidades - financeira, econômica, ambiental, política e social: Análise de riscos e incertezas: Legislação e termos regulatórios sobre o empreendimento: Identificar fatores críticos de sucesso do empreendimento: Fontes de financiamento: Modelo 5: gestão da qualidade total na agricultura: Diagnóstico: Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6): Planejamento: FLUXOGRAMA DO PROCESSO GESTÃO DA EMPRESA/PROPRIEDADE RURAL: BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

3 PROCESSO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA Odilio Sepulcri¹ Sidnei A. Baroni¹ Milton S. Matsushita¹ 1- BREVE HISTÓRICO DA ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO RURAL: A administração rural teve sua origem no início do século XX, junto às Universidades de Ciências Agrárias, na Inglaterra e Estados Unidos da América, nos chamados "Land Grant College", com a finalidade de analisar a viabilidade econômica das técnicas agrícolas. Tinha um conceito parcial da administração rural, enfocando, prioritariamente, a área de produção e a função controle. A aplicação e os estudos de extensão consideravam, principalmente, a alocação de recursos, registros contábeis e financeiros, sendo a contabilidade simplificada o instrumento "gerencial" mais divulgado. Nesta fase inicial, a administração rural era tida como um ramo da economia rural, embora essa visão ainda persista em muitas instituições. Lima (1982), em seu artigo "O objetivo da administração rural", após analisar vários enfoques e definições sobre Administração Rural, elaborou a seguinte conceituação: "Administração Rural é um ramo da ciência administrativa que estuda os processos racionais de decisões e ações administrativas em organizações rurais". Com este conceito o autor abre espaço para o acesso a todas as teorias administrativas, desde a abordagem clássica de Taylor e Fayol até a moderna teoria de desenvolvimento organizacional. Dessa forma, foram agregados ao conceito de administração rural os conceitos das áreas de finanças, comercialização e marketing, recursos humanos, sendo áreas tão relevantes como a produção. Ressaltou-se, também, além do controle, a importância das demais funções administrativas (planejamento, organização e direção). Na Extensão Rural do Paraná, a administração rural foi incluída em seu conteúdo desde o seu início, com a fundação da Associação de Crédito e Assistência Rural do Paraná (ACARPA), em ¹ Eng. Agr. Extensionista da EMATER - PR 3

4 Após foi dada continuidade pela sua sucessora Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Paraná (EMATER - PR), cuja maior ênfase foi dada na década de 1970 e início de 1980, quando a administração rural passou a contar com estrutura técnica específica para a assessoria ao gerenciamento das propriedades rurais. Posteriormente, a partir de 1998, com a implantação do projeto Redes de Referência, em apoio à agricultura familiar, voltou a ter prioridade. 2- O AMBIENTE DAS EMPRESAS: Toda empresa está inserida em um ambiente onde influencia e é influenciada por este. Tais influências afetam direta e indiretamente o resultado produtivo e, consequentemente, os resultados da empresa rural. O ambiente representa o universo que envolve externamente a empresa, (figura 1), sendo constituído de outras empresas e organizações, grupos sociais, enfim toda a sociedade. Segundo Jesus e Zambalde (1997, p.24 a 27), é no ambiente externo que a empresa obtém a maioria dos recursos materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e informações para o seu funcionamento. Dessa forma, valorizaramse as interrelações propriedade rural e ambiente, desenvolvendo o conceito de que, numa moderna empresa rural, cerca de 50% das decisões estão fora de seus domínios. Logo, o "ambiente", com suas organizações e instituições interagindo com as unidades de produção agrícola, é também objeto de estudo da Administração rural. Segundo Chiavenato (1982), o ambiente é dividido em ambiente geral e ambiente tarefa Ambiente Geral: O ambiente geral ou macroambiente é constituído de um conjunto de fatores externos que envolve e influencia todas as empresas. É constituído das seguintes variáveis: - Variáveis tecnológicas: envolvem os conhecimentos totais acumulados de como fazer as coisas. Inclui invenções, técnicas, aplicações, desenvolvimentos e outros. Elas podem ser externas à empresa, quando são absorvidas do ambiente, tornam-se também internas, quando são desenvolvidas e aplicadas na empresa. 4

5 - Variáveis políticas: decorrem das políticas e critérios de decisão adotadas pelos governos federal estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros, quando as decisões destes exercem influência relevante sobre as atividades da empresa. - Variáveis econômicas: referem-se ao contexto econômico geral. O efeito das variáveis econômicas sobre as empresas é acentuadamente grande, determinando, por vezes, o volume de operações das mesmas, o nível de preços e de rentabilidade potencial, a possibilidade na obtenção de recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura do mercado em geral. - Variáveis legais: referem-se ao contexto de leis e normas legais que regulam, controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento em geral. - Variáveis sociais: sendo a empresa, ao mesmo tempo, uma organização social e uma unidade econômica, está sujeita a pressões sociais e à influência do meio social e cultural em que se situa. - Variáveis demográficas: referem-se às características da população, seu crescimento, raça, distribuição geográfica, etc. - Variáveis ecológicas: referem-se ao ecossistema solo, vegetação, animais, clima. Para o setor rural é importante, uma vez que determina e condiciona todo o processo produtivo Ambiente Tarefa: É o meio ambiente específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo e operacional da empresa. É constituído por empresas, instituições, grupos e indivíduos que atuam no mesmo setor e que são relevantes para a empresa poder estabelecer e alcançar os seus objetivos. Este ambiente é constituído de quatro setores principais: - Clientes da empresa: são os consumidores e usuários dos produtos ou serviços da empresa. Geralmente este setor é denominado de mercado de clientes ou de consumidores. - Fornecedores da empresa: referem-se aos fornecedores de todos os recursos necessários ao funcionamento da empresa, isto é, os fornecedores de capital, materiais, insumos, de mão-de-obra, equipamentos e de serviços. É conhecido 5

6 como o mercado de suprimento de insumos e materiais necessários às operações da empresa. - Concorrentes: é constituído por empresas que concorrem entre si para a obtenção de recursos necessários e para a conquista dos mercados para a colocação dos seus produtos e serviços. - Grupo reguladores: são compostos pelo governo, sindicatos, associações, etc. Essas instituições de alguma forma, impõem controles, limitações e restrições às atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas quais ela deverá se conduzir, seja limitando suas ações ou fiscalizando e controlando suas atividades. Observa-se, quanto ao controle, que os fatores externos à empresa (ambiente) podem ser subdivididos em dois grupos: os fatores controlados pelo governo, como a legislação, política agrícola, fiscal e cambial, etc. e os fatores incontroláveis, regidos, principalmente, pelo mercado e sociedade. Os fatores internos à empresa rural são controlados pelo produtor. Figura 1. A empresa: ambiente geral e ambiente tarefa (Chiavenato,1982) Variáveis Tecnológicas AMBIENTE GERAL AMBIENTE DE TAREFA Variáveis Políticas Variáveis Econômicas Cliente Concorrentes Empresa Fornecedores Grupos Reguladores Variáveis Legais Variáveis Sociais Variáveis Ecológicas Variáveis Demográficas 6

7 3- CONCEITO DE GESTÃO AGROPECUÁRIA: Para efeito do presente trabalho, considera-se que gestão e administração têm o mesmo significado. Entende-se por gestão agropecuária um processo de tomada de decisão e ação, focada no mercado, sobre a alocação, organização e a utilização dos recursos produtivos e da informação, para a obtenção de determinados resultados que, por sua vez, são esperados em função dos objetivos do agricultor e de sua família. É a relação existente entre os resultados obtidos através do gerenciamento efetivo dos fatores de produção, monitorando o seu uso, comparando resultados e corrigindo seus rumos, quando necessário Elementos chaves do processo gestão: Os elementos chaves, a seguir, deverão nortear o processo de gestão agropecuária: - Foco no resultado; - Liderança; - Visão sistêmica; - Flexibilidade; - Tomada de decisão baseada em fatos e dados; - Utilizar e maximizar os meios e recursos; - Desenvolvimento sustentável (econômico, social e ambiental) - Desenvolver a criatividade e apoiar a inovação; - Satisfação do cliente (compromisso com a qualidade); - Lucratividade (compromisso com o lucro). 4- OBJETIVO GERAL: Reestruturar a área de administração rural para a atuação de forma processual, em apoio aos processos econômicos e ao desenvolvimento empresarial dos agricultores no atingimento de seus objetivos Objetivos específicos para o cliente agricultor: 7

8 Quanto ao desempenho da empresa/propriedade agropecuária e sua relação com o ambiente: Elaborar o diagnóstico externo da empresa/propriedade agropecuária: - Analisar o ambiente geral e de tarefa da empresa verificando suas relações com o mercado (clientes, fornecedores, concorrentes) e demais componentes, identificando oportunidades, ameaças, riscos e tendências de seu negócio Quanto ao desempenho interno da empresa/ propriedade agropecuária: Elaborar o diagnóstico interno da empresa/propriedade (diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental), identificando seus pontos fortes e pontos a melhorar: Entende-se por diagnóstico o resultado de um sistema de informações internas da situação atual da empresa, que envolve a coleta ou levantamento, registros, ordenação, análise ou interpretação e síntese de dados, fatos e informações, comparados a uma situação desejada. Etapas a serem observadas: - Analisar a estrutura, a composição dos negócios da propriedade e o valor de seus ativos; - Analisar o funcionamento da propriedade: seus processos produtivos, a tecnologia, seus fluxos administrativos, financeiros e materiais, seus pontos fortes e críticos (gargalos); - Analisar os resultados técnicos (produtividade dos fatores e indicadores técnicos de desempenho) econômicos (indicadores econômicos, taxa de retorno e tempo de recuperação do capital) e financeiros (indicadores financeiros, fonte de recursos, capacidade de pagamento, lucros e perdas) Quanto à melhoria do desempenho da empresa/ propriedade rural: Planejamento elaborar o planejamento da empresa/ propriedade, visando: - Implementar os objetivos do produtor e de sua família; - Implementar as ações identificadas no diagnóstico; 8

9 - Otimizar o gerenciamento dos processos produtivos para a obtenção de produtos/ benefícios gerando riqueza, competitividade e desenvolvimento sustentável; - Aumentar a racionalidade no processo de Tomada de Decisão fundamentada em fatos e dados e com o apoio de ferramentas adequadas; - Organizar sistemas de informações em apoio às decisões, utilizando-se da INTERNET como canal de informação e de comercialização; - Contribuir com o aumento da satisfação e da motivação dos trabalhadores envolvidos no processo produtivo; - Refletir sobre as vantagens e os meios de obtenção dos ganhos proporcionados pela escala de produção, utilizando-se da parceria como ferramenta; - Analisar a viabilidade técnica, econômica e financeira de novas oportunidades de negócio Objetivos específicos para os extensionistas da EMATER -PR: - Apoiar os processos econômicos da EMATER - PR. - Capacitar os extensionistas participantes dos times dos processos econômicos nos componentes da administração rural; - Discutir, analisar e difundir sistemas de produção sustentáveis; - Estruturar a área de Administração Rural/Gestão Agrícola para atuação de forma processual; 5- ABRANGÊNCIA: A abrangência do processo gestão será negociada com cada processo econômico de acordo com seus objetivos. 6- METAS: As metas serão estabelecidas conforme o objetivo do processo econômico e o modelo de gestão a ser adotado. 7- ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO: A estratégia de negócio, apresentada na figura 2, ilustra as áreas envolvidas na gestão da empresa agropecuária dentro de uma visão holística. A seguir, os conteúdos que compõem, resumidamente, cada estratégia. 9

10 Figura 2. Estratégia de negócio visualizando as áreas envolvidas na gestão da empresa agropecuária. GESTÃO DA EMPRESA AGROPECUÁRIA AMBIENTE Estratégia de Negócio Estratégia de Compras e Suprimentos Estratégia de R. Humanos Estratégia de Produção Estratégia de Finanças Estratégia de Vendas e MKT Sistema de Informação e Decisão AMBIENTE 10

11 7.1- Estratégia de produção capital físico: Envolve todos os setores ligados à produção. A gestão da produção pode ser entendida como sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos produtivos e informações, dentro de um sistema pré definido no qual os recursos são reunidos e transformados, de uma forma controlada, a fim de agregar valor de acordo com os objetivos empresariais. As principais ações são: - Projeto ou plano de produção; - Definição de objetivos e produtos; - Definição de metas; - Estrutura de produção e seu arranjo físico; - Organização do processo tecnológico e de produção; - Cronograma de produção; - Controle e gerenciamento da produção; - Avaliação dos resultados obtidos; 7.2- Estratégia de compras e suprimentos: Compreende a aquisição de insumos, materiais, serviços e principalmente a administração de estoques, transporte e armazenagem. As principais ações são: - Especificação de materiais, insumos e qualidade; - Previsão de demanda; - Orçamentos e custos dos produtos; - Cadastro e avaliação de fornecedores; - Negociação com fornecedores e estabelecimento de parcerias; - Contratos administrativos; - Gestão de estoque; - Custo de armazenagem e de transporte; - Inventário de materiais Estratégia de recursos humanos capital humano: Esta área trata dos cargos, funções e tarefas de todas as pessoas que trabalham na empresa/ propriedade, inclusive os membros da família, para atingir os objetivos da mesma. Considera-se aqui, também, o conhecimento estratégico (gestão do conhecimento) que a empresa deve dominar para ser competitiva com seus produtos. 11

12 O estilo gerencial da liderança da empresa que proporciona a participação dos funcionários, o reconhecimento, a capacitação e a aprendizagem contínua, favorecem a obtenção dos resultados e de um clima organizacional agradável Estratégia de finanças capital financeiro: Administra os recursos financeiros da empresa como o orçamento de capital, escolha da estrutura de capital, administração da liquidez e controle contábil financeiro (fluxo de caixa, custos de produção, apuração de resultados, avaliação patrimonial) e os riscos financeiros Estratégia de vendas e marketing: Do ponto de vista gerencial, o Marketing consiste na análise, planejamento, implementação e controle de ações destinadas a realizar as trocas desejadas com os mercados-alvo, de modo a atingir as metas da empresa. Um plano de Marketing deve considerar: - Produto (qualidade, marca, embalagem, linhas de produtos, características e opções); - Praça (canais de distribuição, venda eletrônica, pontos de venda, regiões de vendas, níveis e locais dos estoques, transporte e entrega); - Promoção (propaganda, promoção de vendas, publicidade); - Preço (nível de preço, formas de pagamento, descontos e reduções); - Marketing de relacionamento (comunicação com o cliente, satisfação do cliente e serviços pré e pós-venda) Sistema de informação e de decisão: Para alguns autores, cerca de metade das decisões são tomadas fora da empresa, em seu ambiente. Isto reforça a necessidade de se organizar um sistema de informações internas e externas, para apoiar o processo de tomada de decisão do empreendedor, diminuindo seus riscos. O sistema de controle da empresa é a base para geração de dados para compor o sistema de informações internas. Para a organização do sistema de informações externas, utilizam-se todos os meios de comunicação existentes, inclusive a INTERNET. Para tanto, os responsáveis pela administração deverão estar sempre bem atualizados. 12

13 Existem diferentes tipos de decisões programadas e não programadas, que podem ser classificadas segundo os diferentes níveis administrativos: Nível operacional - é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decisões preestabelecidas; Nível tático - as decisões são normalmente relacionadas ao controle administrativo e utilizadas para decidir sobre operações de controle, formulação de novas regras de decisão, que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e alocação de recursos; Nível estratégico - as decisões englobam a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o rumo da empresa. O propósito é desenvolver estratégias para que a empresa seja capaz de atingir seus grandes objetivos. A tomada de decisão e a ação correta estão tornando-se cada vez mais importantes na gestão das propriedades rurais. Diariamente surgem problemas (resultado indesejável de um trabalho ou de um processo), que precisam ser resolvidos. Toma boa decisão quem tem a melhor informação e está capacitado; assim, identificar bem os problemas, suas causas e priorizá-las é uma questão fundamental. Para isto, é necessário um método que considere na tomada de decisão os passos a seguir: - Identificar o problema que restringe o resultado esperado; - Observar o problema; - Analisar o problema; - Buscar alternativas para a solução do problema; - Avaliar as alternativas; - Decidir, escolhendo a melhor alternativa para solução do problema; - Agir implementando a alternativa selecionada para corrigir o problema Estratégia operacional: A estratégia operacional será definida juntamente com o implementador do processo econômico. Pretende-se que cada processo organize um grupo mínimo para estruturar as ações da gestão dentro do modelo escolhido e gerar as informações para os demais componentes do processo. Este grupo, com apoio do processo gestão, define a metodologia a ser usada, as ferramentas de apoio, o número de 13

14 produtores a serem monitorados, os eventos a serem realizados, os resultados a serem obtidos, enfim, toda a estratégia a ser adotada. 8- ETAPAS DO PROCESSO GESTÃO AGROPECUÁRIA: As etapas do processo gestão passarão pelas funções administrativas de planejamento, organização, direção (liderança) e controle Etapas do processo gestão a nível de empresa/ propriedade: - Diagnóstico do processo administrativo da empresa/propriedade, direção e liderança dos negócios, processo interno de tomada de decisão e administração das unidades de negócio (processos produtivos); - Diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental do negócio agropecuário; - Seleção de alternativas para solução dos pontos críticos diagnosticados; - Estudo de mercado; - Planejamento das ações (objetivos, metas, orçamento, cronograma); - Implementação do plano conforme cronograma; - Organização de um sistema de controle e de informações; - Monitoramento do processo produtivo pela medição e correção das atividades críticas na sua execução e dos fluxos financeiros e de materiais. (gestão dos resultados em tempo real); - Avaliação dos resultados financeiros, econômicos, técnicos e ambientais frente aos objetivos propostos; - Adoção da melhoria e da aprendizagem contínua Etapas internas do processo gestão (EMATER- PR): - Identificar as demandas dos processos finalísticos; - Selecionar o modelo de gestão a ser implementado e a equipe de trabalho; - Capacitar a equipe de trabalho; - Elaborar o plano de trabalho, implementar e avaliar resultados. O processo gestão poderá ser implementado com maior ou menor rapidez, dependendo do interesse e envolvimento da equipe, do processo finalístico e da necessidade e demanda do cliente. 14

15 9- MODELOS/PRODUTOS DE GESTÃO PROPOSTOS: Em função da abrangência do conteúdo e de sua complexidade, estão sendo propostos cinco modelos/produtos de gestão, que utilizarão diversas ferramentas, para que os implementadores escolham qual o modelo a ser adotado, em função dos objetivos do processo finalístico. Todos os modelos apresentados, a seguir, passam por etapas seqüenciais de maior ou menor complexidade, seguindo uma escala crescente de um a cinco, dependendo dos objetivos de cada negócio ou processo econômico Modelo 1: gestão dos custos e do fluxo financeiro do produto: Este modelo compreende a elaboração de custos de produção, fluxo de caixa, orçamentos parciais e totais de um determinado produto ou processo. As atividades propostas são: - Analisar o capital envolvido no processo produtivo; - Analisar as receitas geradas, suas principais fontes e os principais gargalos; - Analisar o custo de produção do produto em seus diversos níveis de análise (no curto e no longo prazo), identificando seus pontos críticos; - Organizar os indicadores técnicos, econômicos e financeiros da atividade; - Orientar a elaboração de orçamentos parciais e totais; - Organizar um sistema de registro e de informações para monitorar a atividade; 9.2- Modelo 2: gestão do produto: Este modelo compreende a análise interna e externa do sistema de produção de um produto e de sua cadeia produtiva. As atividades propostas são: Diagnóstico: - Elaborar o diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental do negócio agropecuário; - Selecionar as alternativas para solução dos pontos diagnosticados; 15

16 Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6): Planejamento: - Planejar as ações (objetivos, metas, orçamento, estratégia e cronograma de execução); - Implementar o plano; - Organizar um sistema de controle e de informações em apoio às decisões; - Gerenciar e monitorar o processo produtivo pela medição e correção das atividades críticas na sua execução e dos fluxos financeiros e de materiais (gestão dos resultados em tempo real); - Avaliar os resultados econômicos, financeiros, técnicos e ambientais frente aos objetivos propostos; - Capacitar os executores; - Praticar a aprendizagem e a melhoria contínua Modelo 3: gestão da propriedade/empresa rural: Este modelo compreende a análise interna e externa da propriedade como um todo, envolvendo todos os componentes produtivos e da cadeia produtiva, dentro de uma visão holística. Analisa seus recursos produtivos, seus produtos (negócios) e seus resultados técnicos, econômicos e financeiros de cada negócio e no agregado. As atividades propostas são: Diagnóstico: - Analisar o processo administrativo da empresa/ propriedade, direção e liderança dos negócios, processo interno de tomada de decisão e administração das unidades de negócio (processos produtivos); - Elaborar o diagnóstico técnico, econômico, financeiro e ambiental do negócio agropecuário (interno e externo); - Selecionar as alternativas para solução dos pontos diagnosticados; Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6): 16

17 Planejamento: (observar o item 9.2.3) 9.4- Modelo 4: gestão de um novo negócio Este modelo pretende analisar novas atividades ou alternativas econômicas para o sistema de produção, a mudança total do sistema, ou ainda criar uma nova empresa, quando for o caso. O Plano de Negócio é uma poderosa ferramenta de gestão para avaliar as variáveis e a viabilidade de um novo empreendimento e de uma nova idéia. Evite, portanto, dar tiros no escuro ao iniciar um negócio sem o plano e suas respectivas análises. O plano de negócio consiste em organizar e estruturar as principais idéias e alternativas que o empreendedor deverá avaliar para tomar a decisão quanto à viabilidade do negócio ou da empresa a ser criada Funções principais do plano de negócio: - Avaliar o novo empreendimento na visão mercadológica, técnica, ambiental econômica, financeira, política, social, jurídica e organizacional. Com esta análise, o empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento de seu negócio em cada um desses aspectos; - Orientar o empreendedor em relação às decisões antes de iniciar o negócio; - Avaliar o comportamento da evolução do empreendimento ao longo de sua implantação, dentro dos aspectos definidos no plano de negócio, comparando o previsto com o realizado; - Atrair clientes e fornecedores para a sua implementação, facilitando o estabelecimento de relações de negócio, proporcionada pela avaliação do planejamento feito; - Ajudar a reduzir o risco de fracasso; - Servir de instrumento facilitador na negociação de financiamento e parcerias Objetivo do plano de negócio: O plano de negócio tem como principal objetivo identificar e informar ao empreendedor as ações estratégicas do negócio, suas implicações e decisões a serem tomadas antes de iniciar o seu empreendimento. Possibilita avaliar a viabilidade de suas idéias na empresa, passando a ser um instrumento de análise permanente do seu negócio. 17

18 Identificação da oportunidade de negócio: Muitos negócios surgem da criatividade das pessoas, porém quando se está atento à busca de uma alternativa, a oportunidade poderá surgir através da: - Identificação de necessidades não supridas; - Observação de deficiências; - Análise de tendências; - Exploração de hobbies; - Lançamento de moda; - Imitação do sucesso alheio; - Criação de novos produtos ou serviços; - Exploração de um nicho de mercado, - Identificação de um novo mercado; - Desenvolvimento de um novo processo de produção mais competitivo Escolha da melhor alternativa de negócio. Tendo sido selecionado um conjunto de alternativas de negócio, há necessidade de se fazer a escolha da melhor alternativa a ser empreendida, a qual deverá, de preferência, atender os seguintes fatores: - Afinidade do empreendedor com o negócio; - Tenha um mercado em expansão; - Atenda o senso de oportunidade do negócio; - Conhecimento do ramo pelo empreendedor Diagnóstico: O diagnóstico é resultado de um sistema de informações internas da situação atual do negócio, que envolve a coleta ou levantamento, registros, ordenação, análise ou interpretação e síntese de dados, fatos e informações, comparados a uma situação desejada. A qualidade do dado obtido e da informação garantem confiabilidade aos resultados da análise. Ao elaborar o diagnóstico dos capitais produtivos disponíveis deve-se observar: - Capital natural fazer uma análise do estoque de recursos naturais existentes: solo e sua capacidade de uso, água, florestal, mineral, climático, paisagístico e turístico; 18

19 - Capital físico analisar o capital físico compreendendo: infra-estrutura, benfeitorias, máquinas, equipamentos, instalações, animais e culturas permanentes; - Capital financeiro dimensionar o capital financeiro existente: estoque de produtos e insumos, poupança, dinheiro em caixa, ações, títulos e dívidas; - Capital humano analisar o capital humano incluindo: conhecimento e nível educacional, experiência, iniciativa, vontade, motivação e condições de saúde; - Capital social dimensionar o capital social, sua credibilidade e potencialidade: organizações (sindicatos, cooperativas, associações), entidades, grupos, etc. ; - Organizar um resumo dos pontos fortes, pontos fracos e restrições de cada item do diagnóstico Estudo de mercado fatores e produtos: As fontes de informações devem ser confiáveis para evitar erros e frustrações no processo de comercialização. Procura-se com isto garantir a comercialização da produção e a aquisição de insumos, antes mesmo de iniciar a produzir. - Mercado consumidor são as pessoas e empresas que consomem o produto ou serviço. Sobre o mercado consumidor é preciso saber: características, exigências preferências e gostos dos consumidores e do mercado alvo; quem são os clientes? Quantos são? Qual o preço que pagam atualmente pelo produto ou serviços semelhantes? Qual a quantidade que os clientes consomem? Em que periodicidade? Qual a sua opinião sobre a qualidade do produto ou serviço dos concorrentes? Quais os canais de distribuição existentes para produtos e serviços? Tendência esperada dos preços, preços médios dos produtos e dos insumos, ciclos de preços e estacionalidade? Os compradores têm tradição no mercado e cumprem o prometido? Que tipo de produto os compradores (consumidores) pagam mais e com quais características (classificação, padronização, embalagem, apresentação, etc.)? Como produzir o produto com as características que o mercado paga mais? Em que elo da cadeia produtiva estão situados os meus compradores? - Mercado concorrente são as pessoas e empresas que competem pela preferência dos consumidores de um produto ou serviço. Sobre o mercado concorrente é preciso saber: existem concorrentes atuando neste mercado? Quantos são? Onde estão localizados? Qual a qualidade do produto ou serviço 19

20 oferecido? Que preços e prazos praticam? Quais são os pontos fortes dos concorrentes? Quais são os seus pontos fracos? Compare seu produto com o dos concorrentes: é melhor ou pior? Existem condições de competir neste mercado com lucratividade? - Mercado fornecedor são as pessoas e empresas que fornecem insumos, matérias-primas, máquinas e equipamentos que serão utilizados para produção, fabricação ou revenda do produto. Referente ao mercado fornecedor é preciso saber: quem são os meus fornecedores? Que matérias-primas, insumos e mercadorias vou precisar? Onde estão localizados? Que preços e condições de pagamento praticam? Estão preparados para atender a demanda? - Relacionar as oportunidades e ameaças do negócio observadas na análise do mercado Estratégia de produção: Esta estratégia envolve os setores voltados à produção. Pode ser entendida como sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos produtivos e de informações, dentro de um sistema pré definido no qual os recursos são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, conforme os objetivos do empreendedor Localização do empreendimento: Sempre que possível o empreendimento deve ser localizado onde a carreira produtiva já está estruturada, próximo ao mercado fornecedor e ao mercado consumidor e contar com a infra-estrutura necessária de transportes, comunicação, canais de comercialização. Quando isso não ocorrer, deve-se analisar as implicações de custos e de outros fatores que irão influir na competitividade do produto ao chegar no mercado Objetivos e metas do empreendimento: O empreendedor deve definir claramente os objetivos e metas de curto, médio e longo prazo e a forma como irá alcançá-los, em função do foco principal de seu negócio (onde se concentra o negócio). 20