FACULDADE BOA VIAGEM DeVry Brasil

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1 FACULDADE BOA VIAGEM DeVry Brasil CPPA CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MPGE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração CPPA da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus: Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada; Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia. A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. Título da Dissertação: Mentoria e Geração Y no Brasil: Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais. Nome do(a) autor(a): Felipe Calheiros de Holanda Barbosa Data da Aprovação: 17 de fev. de 2014 Classificação conforme especificação acima: Grau 1 Grau 2 Grau 3 Recife,... de... de Assinatura do(a) Autor(a)

2 Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial MPGE Felipe Calheiros de Holanda Barbosa Mentoria e Geração Y no Brasil: Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais Recife, 2014

3 Felipe Calheiros de Holanda Barbosa Mentoria e Geração Y no Brasil: Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração CPPA da Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Sônia Calado Dias. Recife, 2014

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6 Aos meus amados pais que sempre guiaram-me para que eu chegasse até aqui.

7 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar à Deus pela bencão da vida e todas as oportunidades que fizeram com que eu chegasse até aqui. Ao meu amado pai, Orlando, pelo exemplo de caráter e bondade raros em um ser humano e que tanto me lembram o quanto ainda tenho a crescer. A minha admirada e amada Mãe, Nelma, pelo amor, dedicação e exemplo de mulher que é forte sem perder a ternura, que é obstinada sem perder a razão, sonhadora sem perder a visão e que todos os dias nos lembra com seu exemplo de vida que não existe nada que não possamos fazer ou lugar que possamos chegar. A minha companheira, amiga, irmã, filha e amada esposa Ivânia pela cumplicidade, carinho e dedicação que sempre teve por mim e por todos os objetivos que busquei alcançar. Dedico a você também esta conquista pois ela só foi possível através da sua compreensão com as minhas partidas mas principalmente por acreditar e desejar as minhas chegadas. Aos meus queridos irmãos Tiago e Natasha pelas palavras de apoio e carinho nos momentos mais difíceis e pela presença nos momentos em que mais precisei. Aos amigos Augusto, Jonathan e Luciana que tanto elevaram o nível do meu aprendizado com suas experiências e seus exemplos de vida que nos motivam a ser cada vez melhores. A professora Sônia Calado, pois partiu dela o coaching para que soubéssemos como e que ferramentas utilizar no nosso aprendizado, o patrocínio e a exposição para reforçar positivamente a nossa imagem perante os demais, a proteção nos momentos em que nos sentimos frágeis sem perder a sabedoria de nos prover tarefas cada dia mais desafiadoras e assim nos tornar seres humanos mais independentes. Nada disso teria sido possível se ela não fosse um exemplo como profissional e como pessoa, nos ajudando a descobrir e fortalecer nossas verdadeiras identidades de uma forma natural, espontânea, abrindo as portas de sua casa e vida para que pudéssemos nos sentir verdadeiramente acolhidos como apenas um melhor amigo nos faz sentir. Muito obrigado.

8 RESUMO Este estudo envolve a busca por uma melhor compreensão a respeito dos temas liderança e mentoria dentro da ótica das relações vividas entre indivíduos da geração y e suas chefias. A crescente participação destes indivíduos no mercado de trabalho e a crescente preocupação das organizações em retê-los e desenvolvê-los, criou a necessidade de buscar um aprofundamento nas expectativas que estes indivíduos têm em relação aos seus chefes, além de uma melhor compreensão se estas expectativas estão sendo atendidas e refletidas na opinião destes indivíduos ao avaliar a qualidade da relação com seus chefes. Em um modelo multimétodo quantitativo e qualitativo, utilizando uma Survey como instrumento de coleta, avaliou-se a opinião dos respondentes sob a fundamentação teórica dos modelos de liderança transacional, transformacional e servidor além das perspectivas trazidas pelas funções de carreira e psicossociais da mentoria. A partir daí foi possível perceber a importância que cada dimensão dos modelos de liderança e funções de mentoria tem para os indivíduos da geração y e ver que seus chefes atuais estão desempenhando um papel que, apesar de não representar as expectativas destes indivíduos, mas estão próximos do que, na opinião destes indivíduos, seria o modelo ideal. Palavras-chave: Mentoria. Liderança. Geração Y. Satisfação com a Chefia.

9 ABSTRACT This study involves the quest for a better understanding about the subjects leadership and mentoring within the optics of relationships between individuals of generation y and their immediate bosses. The growing participation of these individuals within the labour market and the strong concerns that organizations have been held in order to retain and develop them, created the need to look deeper into the expectations that these individuals have in relation to their immediate bosses and also a better understanding whether or not if these expectations are being met and reflected in their opinion while they assess the quality of the relationship with their immediate bosses. Employing a quantitative and qualitative multimethod model, utilizing a Survey as an instrument of data collection, it was evaluated the opinion of respondents under the theoretical reasoning of transactional, transformational and servant leadership models, as well as the perspectives brought by the career and psychosocial functions of mentoring. Thereafter, it was possible to understand the importance that each dimension of the leadership models as well as the mentoring functions have for the individuals of generation y and perceive that their immediate bosses are carrying out a role that, even though it is not fully meeting the expectations of these individuals, it is close from which, in the opinion of these individuals, would be the ideal model. Keywords: Mentoring. Leadership. Generation Y. Satisfaction with immediate management.

10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) frequência 38 Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) frequência 39 Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) frequência 40 Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) frequência 41 Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) frequência 41 Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) frequência 42 Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) frequência 43 Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) frequência 44 Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) frequência 45 Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) frequência 46 Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) frequência 47 Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) frequência 48 Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) frequência 49 Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) frequência 50 Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) frequência 51 Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) frequência 52 Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) frequência 52 Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) frequência 53 Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) frequência 54 Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) frequência 55 Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) frequência 56 Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) frequência 57 Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) frequência 57 Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência 62 Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual justiça 63 Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual interesse pelo subordinado 64 Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual apreciação 64 Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) frequência 67 Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) frequência 68 Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) frequência 68 Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) frequência 71 Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) frequência 71 Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) frequência 72 Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) frequência 73 Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional) frequência 73 Gráfico 36 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amor) frequência 76 Gráfico 37 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (empoderamento)

11 frequência 76 Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) frequência 77 Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) frequência 77 Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) frequência 78 Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) frequência 79 Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) frequência 81 Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) frequência 82 Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) frequência 83 Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) frequência 83 Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da mentoria) frequência 84 Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) frequência 87 Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) frequência 87 Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) frequência 88 Gráfico 51 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amizade) frequência 88

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa 34 Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) 37 Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) 40 Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) 44 Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) 50 Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria) 54 Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia 60 Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual 61 Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual 63 Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional 66 Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transformacional 70 Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora 75 Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da mentoria 81 Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da mentoria 86

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativas Justificativas práticas Justificativas teóricas Estrutura da dissertação 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Expectativas da geração Y Satisfação com os chefes atuais Liderança Liderança transacional Liderança transformacional Liderança servidora MENTORIA Funções de carreira da mentoria Coaching Patrocínio Exposição e visibilidade Proteção Tarefas desafiadoras Funções psicossociais da mentoria Aceitação e confirmação Aconselhamento Amizade Modelagem de papel 28 3 METODOLOGIA Delineamento da pesquisa População e amostra Instrumentação das variáveis Coleta de dados Instrumento Processo de coleta Métodos de análise Limites e limitações Limites Limitações 36 4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS Expectativas da geração Y Apresentação e análise Liderança transacional Liderança transformacional Liderança servidora Funções de carreira da mentoria Funções psicossociais da mentoria Discussão dos achados. 58

14 4.2 Satisfação com os chefes atuais Apresentação e análise Discussão dos achados Liderança transacional Apresentação e análise Discussão dos achados Liderança transformacional Apresentação e análise Discussão dos achados Liderança servidora Apresentação e análise Discussão dos achados Funções de carreira da mentoria Apresentação e análise Discussão dos achados Funções psicossociais da mentoria Apresentação e análise Discussão dos achados CONCLUSÕES E SUGESTÕES Conclusões Sugestões de ação Sugestões de pesquisa 94 REFERÊNCIAS 95 APÊNDICE A Questionário de pesquisa 99

15 12 1 INTRODUÇÃO A crescente integração da economia global e sua abertura econômica intensificaram bastante a procura por novos mercados e recursos. Nesta nova realidade o conhecimento é o recurso-chave da sociedade. A ausência de fronteiras, mobilidade ascendente e potencial para o fracasso assim como para o sucesso, são características de uma sociedade do conhecimento altamente competitiva, tanto para organizações com para indivíduos (DRUCKER, 2010). O conhecimento passou a ser introduzido na equação como um ativo estratégico para as organizações. A globalização reduziu o senso de isolamento que é sentido por muitos países em desenvolvimento e deu a muitas pessoas nestes países acesso a um conhecimento bem além daquele que até mesmo os países mais desenvolvidos tiveram há um século (STIGLITZ, 2003). A competição global motivou as organizações a investirem no desenvolvimento de novas competências. Segundo Gubman (2009), em muitas economias que apresentam rápido crescimento, pode ser mais fácil ter acesso ao dinheiro e à tecnologia do que bons profissionais. Desta forma a gestão de recursos humanos passou a ter um papel estratégico vital à medida que as organizações tentam competir através de pessoas (BATEMAN; SNELL, 2010). Este investimento é particularmente relevante, dado o desafio organizacional da escassez de mão de obra qualificada. Segundo pesquisa realizada em 2011 pelo Manpower Group com mais de 40 mil empresas em 39 países, 34% destas empresas citam ter dificuldades de encontrar mão de obra qualificada, enquanto no Brasil, este percentual é de 57% ficando atrás apenas da Índia e Japão com 67% e 80% respectivamente. Diante deste cenário, atrair, reter e, principalmente, desenvolver pessoas é primordial. O alcance de uma maior competência organizacional está intimamente ligado à forma como as organizações qualificam seus funcionários. O capital humano, que, segundo Scott e Snell (2010), engloba o conhecimento, as habilidades e a capacidades dos funcionários, que têm valor econômico para a organização, passa a ter um valor muito importante e a ser um diferencial competitivo. O desafio agrava-se em função da crescente representatividade dos jovens da geração y no mercado de trabalho. A geração Y, também conhecida como geração milênio, apesar dos demógrafos eventualmente divergirem com relação aos exatos parâmetros em que cada geração surge, é representada por aqueles que nasceram entre os anos de 1978 e 2000 (TULGAN, 2009). A geração Y é o maior grupo de consumidores e empregados do planeta e

16 13 representa mais de um terço da população global (ERICKSON, 2008). Há evidências de questões geracionais entre chefes e subordinados na inserção, na integração e no desenvolvimento destes jovens no ambiente de trabalho. A falta de conexão entre gestores e jovens da geração Y tem levado a uma tensão organizacional e um menor engajamento por parte tanto da geração Y como de seus gestores (ESPINOZA; UKLEJA; RUSCH, 2010). Dá-se início assim, a uma série de problemas que levam a uma crescente insatisfação com o trabalho e culminam com a saída do indivíduo da organização. Desta forma, o papel do chefe enquanto líder passa a ser fundamental no processo de transformação das pessoas que irão construir o futuro das organizações. Um elemento central do líder transformacional é o desenvolvimento dos seus seguidores para melhorar suas capacidades, incluindo as de liderar (BASS; RIGGIO, 2005). Isto envolve repensar as práticas tradicionais, os modelos de gestão e a forma como as pessoas são qualificadas e desenvolvidas. Uma das práticas mais inovadoras e eficazes para desenvolvimento de pessoas é Mentoria. Mentoria é uma relação entre um mentor mais experiente e mais velho e um mentorado mais novo e inexperiente com o propósito de ajudar a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM, 1985). Os processos e programas de mentoria têm papel decisivo na formação pessoal e profissional das pessoas. Suas funções de suporte a carreira e desenvolvimento psicossocial podem ajudar os mentorados tanto na preparação para avançar hierarquicamente na organização quanto ajudar no fortalecimento de suas identidades, autoconfiança e eficácia (RAGINS; KRAM, 2007). Diante dos desafios organizacionais apresentados em que a mentoria aparece como ferramenta importante para retenção e desenvolvimento de jovens profissionais é de extrema importância perguntar: como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes? 1.1 Objetivos Nesta seção será descrito qual o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo como forma de orientar a criação das questões norteadoras desta pesquisa Objetivo geral Verificar como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes.

17 Objetivos específicos Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal; Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais; Analisar como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; 1.2 Justificativas Justificativas práticas Estudar quais as influências que os fenômenos de mentoria e liderança exercem nas expectativas da geração Y é muito importante para as organizações. De certo este ainda é um tema pouco abordado e por isso sua compreensão se torna essencial para àqueles que buscam desenvolver uma abordagem mais eficiente para lidar com os desafios de atrair, motivar e reter este grupo de indivíduos, que está cada vez mais presente no quadro funcional das organizações. Desta forma pode-se ter uma ferramenta que auxilie os gestores a incluir estas expectativas em suas estratégias de retenção e desenvolvimento dos funcionários mais jovens. Ajudará de certo os profissionais de recursos humanos a conduzir tanto a inserção quando a mudança na cultura organizacional de aspectos que são extremamente importantes na resolução de problemas de rotatividade, comunicação e conflitos típicos da convivência entre diferentes gerações em um mesmo ambiente organizacional. Por fim, o estudo é importante, pois pode proporcionar aos líderes, que possuem em

18 15 sua equipe funcionários da geração y, uma melhor compreensão das expectativas que este grupo tem em relação aos seus chefes e os aspectos que julgam importantes para a manutenção de uma relação saudável e produtiva. Surge daí a oportunidade do estabelecimento de relações dialógicas que proporcionem crescimento e aprendizado mútuo e contínuo Justificativas teóricas O estudo da mentoria, apesar dos 20 anos que vem sendo pesquisado, ainda é um fenômeno recente e que aponta para diversas oportunidades de aprofundamento. Especialmente no que se refere aos efeitos que a mentoria tem nos mentores e resultados organizacionais. No Brasil, os estudos sobre mentoria, são bastante promissores uma vez que existe um campo de pesquisa muito amplo a ser explorado. Desta forma se justificam os esforços de pesquisa na área, que hoje são liderados pela Profa. Dra. Sônia Calado Dias. Observa-se ainda que aprofundar as pesquisas em grupos específicos como é o caso da geração Y e seus mentores, objetos de estudo desta pesquisa, ajuda ainda mais a ampliar o escopo da compreensão sobre os impactos que a mentoria pode ter nas relações entre mentores e mentorados. Outro aspecto importante que a pesquisa pode contribuir para a comunidade acadêmica são os levantamentos que exploram a natureza do comportamento e expectativas da geração Y em relação aos seus chefes. Este tema tem se apresentado como prioridade nas discussões que norteiam as estratégias organizacionais quando o tema é atração, retenção e desenvolvimento de novos talentos. Ao pesquisar a relação entre mentoria e liderança e explorar o peso que as suas dimensões tem na explicação da satisfação das expectativas da geração Y com relação aos seus chefes irá contribuir ainda mais para ajudar a estabelecer uma importante conexão entre liderança e mentoria e entender se a primeira se apresenta ou não como um próximo passo na evolução dos conceitos de um novo modelo de liderança. 1.3 Estrutura da dissertação Esta dissertação está dividida em três seções. A primeira seção é a introdução e trata do contexto em que a o estudo está inserido até o ponto em que se formula a pergunta da

19 16 pesquisa. Nesta seção também é apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos além das justificativas práticas e teóricas que motivam o desenvolvimento deste trabalho. A segunda seção trata da fundamentação teórica que dá suporte ao estudo e as questões que o norteiam. A pesquisa em questão explora de forma quantitativa e qualitativa como os fenômenos mentoria e liderança apresentam-se na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes. A terceira seção descreve a metodologia desenvolvida na pesquisa. A pesquisa é delineada e tem a apresentação da população e amostra aonde o estudo foi aplicado bem como as variáveis, instrumentos e processos que foram aplicados. É nesta seção que também são discutidos os métodos de análise e as limitações encontradas na pesquisa. Na quarta seção são apresentados e analisados os dados da pesquisa de acordo com os objetivos e metodologia discutidos na terceira seção. Além disto, é feita a discussão dos achados e suas possíveis relações com a teoria que fundamentaram esta pesquisa. A quinta e última seção, traz as conclusões deste estudo bem como as sugestões para ações e futuras pesquisas que possam aprofundar o estudo do tema.

20 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentadas as ideias e achados que a literatura destaca, como base para prover o suporte teórico que cada questão norteadora desta pesquisa precisa. Eles referem-se a: expectativas da geração Y, satisfação com os chefes atuais, liderança e mentoria. 2.1 Expectativas da geração Y Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as expectativas da geração Y, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 1. O ambiente organizacional contemporâneo é hoje abrigo para diversas gerações. Essa união das diversas gerações impõe um grande desafio: promover uma saudável convivência entre elas e aproveitar o que cada uma tem de melhor (MALAFAIA, 2011). O conceito de gerações passou a ter um espaço importante nas discussões para formulação de estratégias empresariais. Segundo Forquim (2003), o conceito de gerações remete a um conjunto de pessoas que nasceram mais ou menos na mesma época e que tem em comum uma experiência histórica ou uma proximidade cultural. É comum encontrar hoje em dia diversas gerações juntas em um mesmo ambiente de trabalho. A geração dos veteranos (nascidos entre ), os Baby Boomers (nascidos entre ), a Geração X (nascidos entre ) e Geração Y (nascidos a partir de 1978), tendo estas gerações suas diferenças não apenas na data de nascimento e idade cronológica, mas pelos fatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores e concepções de vida. (ZEMKE, 2008). Neste cenário multigeracional, a geração Y, pelo atual momento de dificuldades que as organizações passam de encontrar e reter talentos passa a ser estratégica. A importância da geração Y não se restringe apenas ao consumo. Eles representam também uma grande força de trabalho (MOTTA; CALLIARI, 2012). Esta geração, também conhecida como geração millenium, tem características próprias e importantes para as organizações. Apreciam a maneira de ser dos pais, aceitam a diversidade de forma natural, mostram-se desejosos de aprender, são otimistas quanto ao futuro e sabem lidar com a tecnologia melhor que seus pais (BENSON, 2000). É uma geração que busca resultados rápidos e tem um ritmo diferente das gerações anteriores com uma noção de tempo e espaço diferentes. Segundo Spiegel (2013), esta

21 18 geração confia menos em recompensas de longo prazo, depositando grandes expectativas em recompensas de curto prazo. Este processo é reforçado por um forte senso quanto ao papel do conhecimento como base para o alcance destas recompensas. Para isto esta geração espera que as organizações os deem informações compiladas, seguidas de discussões e participações em grupo com desafios que gerem resultados que possam ser enxergados (DORSEY, 2010). Outra característica que se destaca como um fator importante nesta geração é a importância que a carreira tem para estes indivíduos. Para a geração Y o futuro é um excitante labirinto cheio de oportunidades, contingências e caminhos e a carreira é o processo de construção dele (McQUEEN, 2010). Existem quatro conotações de carreira aceitas tanto no senso comum quanto no meio científico: 1. Carreira como avanço; 2. Carreira como profissão; 3. Carreira como sequência de trabalhos durante a vida e 4. Carreira como sequência de experiências relativas às funções ao longo da vida. (HALL; MOSS, 1998) Quando o foco é a carreira, alguns aspectos também denominados âncoras, são determinantes na decisão de permanecer ou não em uma organização. É através destas âncoras ou elementos que os profissionais irão tomar suas decisões de carreira de acordo com suas ambições e necessidades (SCHEIN, 1996). Sendo assim, entender quais as principais âncoras e o peso que estas têm na decisão de permanecer ou sair de uma organização é extremamente relevante. Schein (1996) identificou em seus estudos oito categorias de âncoras de carreira e segundo ele, a âncora mais importante é aquela de que o profissional não abrirá mão mesmo em processos difíceis de tomada de decisão e pode ser identificada a partir de experiências reais de trabalho. São elas: 1. Autonomia/Independência (AI); 2. Segurança/Estabilidade (SE); 3. Competência Técnica- Funcional (TF); 4. Competência Gerência Geral (CG); 5. Criatividade Empresarial (CE); 6. Serviço ou Dedicação a uma Causa (SD); 7. Desafio Puro (DP); 8. Estilo de Vida (EV). Estas âncoras estão diretamente ligadas às expectativas que estes profissionais depositam em seu trabalho. Para isto esta geração está disposta a assumir mais responsabilidades, sem necessariamente desejar aumento no volume de trabalho (LOWE; LEVITT; WILSON, 2008). As três principais coisas que podem atrair e reter estes profissionais em uma organização são: salário, ambiente de trabalho casual, amigável e que proporcione oportunidades de desenvolvimento (THROCKMORTON; GRAVET, 2007). Sendo assim, os chefes que possuem sob seu comando, profissionais desta geração, também passam a ser foco destas expectativas. Desta forma, os líderes desta geração

22 19 frequentemente se acham em uma posição não invejável de ter que reservar uma grande parte do seu tempo gerenciando pessoas que supostamente foram contratados para ajudá-los (HERSHATTER; EPSTEIN, 2010). Esta é uma das principais expectativas da geração Y com relação aos seus chefes e certamente àqueles que proveem o suporte no treinamento, desenvolvimento e motivação destes profissionais, conseguem retê-los de forma mais eficaz. De nada adianta uma organização e um chefe que demandem destes indivíduos um maior comprometimento e dedicação ao trabalho se estes não forem um modelo para este comportamento. Estes jovens buscam se conectar com pessoas e empresas por quem possam ter empatia e confiar devido a capacidade e humildade de assumir seus erros e compartilhar de sua busca pelo sucesso (MURPHY, 2008). Desta forma resta saber se os valores, princípios e comportamento apresentados pelos chefes atuais, estão em conformidade com as expectativas depositadas no que seria o chefe ideal. Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal? Na próxima seção será abordado o tema satisfação com os chefes atuais. 2.2 Satisfação com os chefes atuais Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a satisfação com a chefia da geração Y, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 2. Satisfação no trabalho tem sido alvo de debate constante quando se discutem políticas de gestão de pessoas. Satisfação no trabalho é simplesmente como as pessoas se sentem à respeito do seu trabalho em seus diferentes aspectos (SPECTOR, 1997). Das nove dimensões identificadas por Spector (1997), incluindo salário, promoção, benefícios, recompensas, procedimentos operacionais, relacionamento com pares, natureza do trabalho e comunicação, a supervisão ou chefia tem um papel determinante para o alcance da satisfação. O apoio da supervisão neste caso é o grau com que os funcionários da geração Y perceberão que seus chefes os ajudam com direcionamento, encorajamento e mentoria (HURST; GOOD, 2009). Os indivíduos da geração Y não querem se sentir sozinhos no seu trabalho. Eles querem chefes que saibam quem eles são, que saibam o que eles estão fazendo, que sejam comprometidos com eles, guiando-os e ajudando-os a resolver problemas sem perder o foco em suas carreiras (TULGAN, 2009).

23 20 Outro fator importante que se destaca como influenciador na decisão de permanecer em uma organização é a forma como o funcionário é tratado. Os valores e decisões dos subordinados devem ser respeitados (BASS; BASS, 2008). Os profissionais desta geração encaram seus chefes como indivíduos a quem devem o respeito como qualquer outro indivíduo, mas para que isto aconteça de forma intensa, este chefe precisa ser um mentor (LIPKIN; PERRYMORE, 2009). Assim como os demais profissionais, os da geração Y demandam uma atenção dos seus chefes que vai além dos aspectos técnicos da sua função. Os profissionais desta geração dedicam um grande comprometimento para os indivíduos, especialmente os chefes com quem desenvolvem relações que tem sentido especial para eles (MARSTON, 2007). O desafio então não é apenas traçar estratégias para lidar com uma geração ou outra, mas sim aproveitar o potencial de todas elas juntas. Deve-se evitar que as diferenças de valores e visões que apresentam cada geração, inibam o potencial que estas têm de trazer novas ideias e criar uma sinergia positiva. Pessoas com diferentes perspectivas sempre tem potencial para trazer novos pensamentos e ideias para resolver problemas a aproveitar futuras oportunidades (ZEMKE; RAINES; FILIPCZAK, 1999). Nesta seção foi abordada a base teórica que diz respeito a satisfação da geração Y, procurando ajudar na compreensão da seguinte questão norteadora: como se apresenta a satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais? Na próxima seção será abordado o tema liderança como forma de prover suporte para os objetivos 3, 4 e Liderança Liderança transacional Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança transacional, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 4. O conceito de liderança transacional está diretamente ligado aos aspectos de controle e desempenho da função. A liderança transacional ocorre quando o líder recompensa ou pune o seguidor, dependendo de quão adequado é o desempenho dele (BASS; RIGGIO, 2005). Pode-se dizer que a liderança transacional é o primeiro nível de liderança propriamente dita, na perspectiva contemporânea. Abaixo deste patamar encontra-se o que os autores denominam de liderança "Laissez-faire", ou a ausência de liderança propriamente dita.

24 21 O termo é de origem francesa e significa deixar passar ou deixar fazer. Envolve abdicação de responsabilidade por parte do líder; abandono dos seguidores e pouca oferta de suporte e direcionamento (HACKMAN; JOHNSON, 2008). Neste estágio pode haver pouca clareza no que distingue liderança, chefia e gerenciamento. Os conceitos de liderança chefia e gerenciamento precisam ser distinguidos uns dos outros apesar da mesma pessoa poder ser um chefe e líder do seu próprio departamento. O chefe ou gestor que não é um líder irá planejar, mas não será capaz de prover um futuro atrativo para seu departamento. (BASS, B.M; BASS, R, 2008, p. 23). Apesar de ser um estágio inicial, alguns benefícios podem ser percebidos na liderança transacional. As transações que ocorrem entre líderes e liderados, apesar de geralmente possuírem um foco nos resultados de curto prazo, podem motivar a equipe na busca pelo alcance destes objetivos. Tais transações são construtivas e são relativamente efetivas (AVOLIO; BASS, 2005). Podem ser úteis em crises ou em projetos que necessitam de ação e resultados rápidos. Críticas a este modelo de liderança também são descritos nos trabalhos teóricos e parte deles está na gestão por exceção. Na gestão por exceção, processo característico da liderança transacional, o líder trata de monitorar ativamente desvios nos padrões e erros cometidos por seus seguidores e a tomar medidas corretivas sempre que necessário (BASS; RIGGIO, 2005). As pessoas também querem ser reconhecidas e recompensadas por seus acertos. No modelo de liderança transacional, a recompensa condicionada tem se demonstrado razoavelmente efetiva, apesar de não tanto quanto os componentes presentes na liderança transacional e que visam atingir altos graus de desenvolvimento e desempenho (AVOLIO; BASS, 2005). Reconhecimento não precisa ser apenas financeiro ou de curto prazo. Em uma relação profissional, o subordinado está interessado não apenas no salário e benefícios, mas também nos desafios que seu trabalho oferece e no que ele pode aprender com ele. (CARDONA; REY, 2008). Diante do argumento apresentado e seu suporte teórico, busca-se responder à seguinte questão norteadora: como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais? Nesta seção foi abordada a Liderança Transacional e na próxima o foco será sobre a liderança transformacional.

25 Liderança transformacional Esta seção dará continuidade ao tema liderança, abordando a base teórica que diz respeito à liderança transformacional, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 5. Como resposta à necessidade de os líderes promoverem motivação e crescimento da equipe, surge à liderança transformacional. Entende-se por liderança transformacional, um processo pelo qual líderes e seguidores se ajudam para avançar para um alto grau de moral e motivação (BURNS, 1978). Em relação à transacional, diferenças importantes se destacam na forma como ambos os modelos lidam com as relações estabelecidas. Liderança transacional enfatiza as transações e trocas que acontece entre líderes, colegas e seguidores enquanto a liderança transformacional envolve a inspiração dos seguidores a se comprometerem com uma visão compartilhada dos objetivos organizacionais, estimulando-os a serem inovadores na solução de problemas à medida que os ajudam a desenvolver sua capacidade de liderança através de treinamento, mentoria e também com o provimento de suporte para atividades desafiadoras (BASS; RIGGIO, 2005). As diferenças entre os dois modelos ficam ainda mais evidentes quando são descritos os elementos que compõem a liderança transformacional. Primeiro, liderança é idealizada quando os seguidores procuram se identificar com seus líderes e imitá-los. Segundo, a liderança inspira os seguidores com desafios e persuasão que dão sentido e compreensão. Terceiro, a liderança é intelectualmente estimulante, expandindo o uso das habilidades dos seguidores. Finalmente, a liderança é individualmente atenciosa, provendo os seguidores com suporte, mentoria e treinamento (AVOLIO; BASS, 2001, p. 2). Assim, a liderança transformacional se sobressai diante da liderança transacional pelos inúmeros benefícios percebidos, principalmente porque líderes transformacionais enxergam seus seguidores não como eles são, mas em quem eles poderão se tornar no futuro (SHELTON, 2012). Desta forma a relação e confiança crescem à medida que os seguidores percebem uma preocupação que vai além daquilo que fazem ou representam no momento, eles sabem que seus líderes transformacionais tentarão fazer com que cada desafio que eles enfrentem tenha um significado especial (AVOLIO, 2010). Apesar da reconhecida evolução deste modelo de liderança em relação a liderança

26 23 transacional, reflexões sobre qual o próximo passo na evolução da teoria sobre liderança surge quanto no horizonte visualiza-se o conceito de uma liderança ainda mais servidora. Enquanto a liderança transformacional enfatiza a necessidade de ganhar a confiança para influenciar os seguidores, a liderança servidora clama por um sacrifício ainda maior por parte do líder. A busca pelos lucros é periférica para o líder servidor (LYNCH, 2012). Nesta seção abordou-se a liderança transformacional como forma de compreender a seguinte questão norteadora: como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais? Na próxima seção será abordada a liderança servidora Liderança servidora Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança servidora, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6. A liderança evoluiu para um modelo que põe o desenvolvimento dos seguidores em primeiro plano, antes mesmo dos objetivos organizacionais. Apesar da definição de liderança servidora nunca ter sido claramente dada por seu criador, Robert K. Greenleaf, ele mesmo descreve como tudo começa. Isso começa com o sentimento natural de que se deseja servir, servir em primeiro lugar. Essa escolha consciente leva a pessoa a aspirar a liderar. Essa pessoa é diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez por causa da necessidade de satisfazer um desejo incomum de poder, ou de adquirir bens materiais (GREENLEAF, 2008, p. 155). Este estágio da liderança apresenta diferenças importantes em relação ao modelo anterior de liderança transformacional. O foco do líder transformacional é direcionado para a organização, e seu comportamento visa obter o compromisso do seguidor para os objetivos organizacionais, enquanto o foco do líder servidor é sobre os seguidores, e a realização dos objetivos organizacionais passa a ser uma consequência (STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004). O líder servidor apresenta características que o tornam peça chave no desenvolvimento da equipe. Greenleaf e Spears (1998) identificaram um conjunto com dez características do líder servidor como: saber escutar, empatia, cura, consciência, persuasão, conceptualização, previsão, gestão, comprometimento com o crescimento dos outros e construção de comunidades.

27 24 A geração Y irá formar uma grande legião de líderes que tem paixão por desenvolver novas ideias e negócios. São jovens com muita energia que acreditam que a liderança servidora deve ser a regra e não a exceção (SABO; HARWOOD, 2008). Desta forma pode-se esperar que diversos benefícios se apresentem com a adoção deste modelo de liderança. Ela oferece um sentindo para o crescimento pessoal e espiritual e a medida que encoraja todos a buscar ativamente servir e liderar e a partir daí criar as condições necessárias para melhorar a qualidade de vida através da sociedade (GREENLEAF; SPEARS, 1998). Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais? Na próxima seção será tratado o tema mentoria. 2.4 MENTORIA Nesta seção, será abordado o tema mentoria. Para isto foram utilizadas, principalmente, as funções de carreira e psicossociais da mentoria, estudadas por Kram (1985). A escolha desta autora como principal fonte para a fundamentação do tema se dá, principalmente, pelo do seu pioneirismo no estudo da mentoria, assim como pela sua liderança nas discussões e estudos atuais Funções de carreira da mentoria Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as funções de carreira de mentoria, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6. A mentoria é uma importante aliada no processo de gestão da geração y. Mentoria é uma relação entre um mentor mais experiente e mais velho e um mentorado mais novo e inexperiente com o propósito de ajudar a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM, 1985). Desta forma a mentoria se apresenta como peça chave no desenvolvimento destes indivíduos que encontram-se muitas vezes em início de carreira. A mentoria pode ser muito efetiva na integração dos indivíduos desta geração com a cultura organizacional e trazendo para estes uma maior velocidade na aquisição dos conhecimentos formais e informais que os tornem mais efetivos (SALKOWITZ, 2008). A mentoria provê um canal para a transferência

28 25 de conhecimento tácito de uma geração de funcionários para a outra ou dos gestores mais experientes para os menos experientes (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2004). Os benefícios da mentoria abrangem diversos aspectos da carreira e psicossociais, pois estão divididos de acordo com estas funções. As funções de carreira de mentoria são aquelas que ajudam os mentorados a avançar em suas carreiras. Elas têm um papel importante no aprendizado que o indivíduo terá e que será necessário no desempenho de funções mais desafiadoras. Existem cinco funções de carreira e mentoria (KRAM, 1985): Coaching Uma das funções que tem por objetivo ajudar a adquirir conhecimentos específicos para o alcance de resultados é o coaching. Os indivíduos da geração y são otimistas, autoconfiantes e desejam aprender trabalhando em situações que os desafiem e que desenvolvam suas competências para que possam demonstrar quem são (WEISS; KOLBERG, 2003). Desta forma o Coaching, ajuda ao mentorado a se inserir e aprender a lidar com as particularidades do mundo corporativo. O mentor, neste caso exercendo uma função de coach, como um técnico de uma equipe esportiva, ajuda o mentorado com orientação a respeito de suas tarefas, definindo objetivos e dando feedbak sobre seu desempenho. Enquanto a mentoria tem um foco maior no indivíduo, o coaching concentra sua atuação nas tarefas e objetivos organizacionais (KRAM, 1988) Patrocínio Outra função importante que reflete o apoio que o mentor dá explicitamente ao mentorado é o patrocínio. O apoio público de uma pessoa mais experiente para outra pessoa jovem em início de carreira é fundamental. O mentor pode ter um papel importante como um advogado ou patrocinador para o mentorado, o que pode ser muito útil, principalmente nos estágios iniciais de sua carreira (WEISS; KOLBERG, 2003). O patrocínio ajuda a pessoa iniciando uma carreira a ser aceita na organização. Reforça sua imagem perante os demais e abre caminhos para movimentações e promoções que sem este suporte seriam mais difíceis de acontecer, especialmente porque em uma organização várias decisões, incluindo as de promoção, são tomadas em função de jogos políticos e de poder (KRAM, 1988).

29 26 Desta forma o mentor mais experiente ajuda a trazer uma visibilidade que será de extrema importância até que o mentorado possa ter brilho próprio e assim fazer valer suas competências técnicas em futuras movimentações e oportunidades Exposição e visibilidade À medida que a confiança cresce e a relação entre mentor e mentorado se fortalece o mentor começa a dar também maior autonomia e visibilidade ao mentorado. A exposição e visibilidade correspondem à atribuição de responsabilidades ao mentorado, de modo que ele mantenha contatos e desenvolva relacionamentos com pessoas importantes que podem influenciar no seu destino funcional e profissional (KRAM, 1988). O mentor tem um papel importante em trazer esta exposição e visibilidade sem colocar em risco sua reputação e a do mentorado. Para isto Tulgan (2008), reforça que é importante trazer os indivíduos da geração y para um contexto em que eles entendam exatamente quem eles devem alcançar, por quais razões, quando e como fazê-lo Proteção É natural que erros sejam cometidos ao longo do desenvolvimento da carreira e sendo assim o mentor exerce um papel fundamental na proteção do mentorado. A proteção pode ajudar a evitar uma exposição desnecessária do mentorado quando este cometer algum tipo de erro que possa prejudicá-lo. Nesta hora a intervenção do mentor tem o objetivo de isolar o mentorado de contatos danosos a sua reputação ou evitar que o mesmo venha a sofrer, e para isto pode até assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pelo mentorado (KRAM, 1988). Esta função também ajuda o mentorado a minimizar os riscos da carreira que seriam potencializados se sua reputação fosse afetada em função dos erros cometidos ou mesmo pela falta de ações que o destacassem diante dos demais. O mentor também ensina como estabelecer uma relação de empatia e credibilidade com gerentes mais experientes ajudando assim a pavimentar o caminho para uma carreira de sucesso (ALLEN; EBY, 2007) Tarefas desafiadoras Juntando proteção na medida certa e tarefas desafiadoras, o mentor promove no mentorado um maior senso de realização e responsabilidade. Através dos desafios lançados o

30 27 mentor promove o crescimento e aperfeiçoamento do mentorado dentro da própria função. Com o aumento gradativo da complexidade e importância das tarefas designadas, além de prover feedback constante sobre o desempenho do mentorado nas tarefas, o mentor prepara o mentorado para assumir desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na hierarquia empresarial (KRAM, 1988). Abordou-se nesta seção a teoria que diz respeito as funções de carreira da mentoria com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais? Na próxima seção serão abordadas as funções psicossociais da mentoria Funções psicossociais da mentoria Esta seção abordará a base teórica que diz respeito às funções psicossociais de mentoria, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 7. As funções psicossociais de mentoria acabam por fortalecer os laços que unem mentor e mentorado, além de prover o suporte necessário para o desenvolvimento profissional e pessoal do mentorado. Enquanto as funções de carreira tem uma forte dependência da posição e influência que o mentor exerce na organização, as funções psicossociais estão mais direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado. Existem cinco funções psicossociais da mentoria (KRAM, 1985): Aceitação e confirmação O mentor tem um papel importante provendo suporte e encorajamento ao mentorado. No processo de aceitação e confirmação mentor e mentorado fornecem feedback mútuo em seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e fortalecimento da relação entre ambos. Neste processo o mentorado amadurece para uma postura mais consciente e madura, adotando uma postura mais tolerante e retorna ao mentorado maior satisfação à medida que reconhece sua ajuda. Desta forma o mentorado passa a se sentir mais confiante nas suas habilidades e ganha uma maior independência emocional.

31 Aconselhamento As relações entre mentor e mentorado tendem a sair do campo profissional e entrar no âmbito pessoal, aonde o mentor tem papel decisivo no aconselhamento em assuntos individuais. Trazendo sua própria experiência de vida para orientar e guiar o mentorado, o mentor ajuda o mentorado a minimizar suas ansiedades e medos, que muitas vezes afetam seu desempenho profissional. No estágio inicial da carreira é comum que o mentorado se sinta ansioso com a empresa escolhida ou se tem as competências necessárias para o desempenho da função, além da própria ansiedade da socialização e ambientação inicial na empresa que muitas vezes promovem mudanças na vida do mentorado dentro e fora da organização. Sendo assim o mentor atua como um conselheiro que com sua postura ouvinte, funciona como uma válvula de escape para estas preocupações, promovendo um maior alívio e diminuição no nível de estresse do mentorado Amizade Os laços na relação crescem e as trocas afetivas e interações sociais passam a fazer parte da relação entre mentor e mentorado. Ao buscar referências em um chefe, os membros da geração Y, apesar de buscarem primeiramente em seus pares a relação de amizade, também dizem ser importante buscar no chefe, características como maturidade, comportamento amigo e um forte caráter que esteja a frente de uma mente imaginativa e independente (HOWE; STRAUSS, 2000). Nesta função a relação ultrapassa os limites da empresa para trocas informais de experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho. A função de amizade faz com que o mentorado se sinta mais próximo e igual ao seu mentor, permitindo que a relação evolua para um patamar mais aberto e amplo (KRAM, 1988) Modelagem de papel O papel do mentor como exemplo de comportamento e atitudes é fundamental na relação entre mentor e mentorado. O mentor funciona como um modelo de comportamento e atuação para o mentorado.

32 29 O mentorado passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte identificação que pode ocorrer na relação. É comum haver uma transferência de sentimentos e até papéis dentro da relação. O processo de identificação é complexo, podendo o mentorado aceitar ou rejeitar aspectos do estilo de mentor (KRAM, 1988). Nesta seção foi apresentada a teoria que diz respeito as funções psicossociais da mentoria com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais? No próximo capítulo será apresentada a metodologia da pesquisa.

33 30 3 METODOLOGIA Neste capítulo será apresentada a metodologia que norteou esta pesquisa, distribuída em seis seções. A primeira seção aborda o delineamento da pesquisa. Na segunda seção são discutidas a população e a amostra e na terceira seção a instrumentação das variáveis. Na quarta seção é discutido o processo de coleta de dados e ao final deste capítulo são discutidos os métodos de análise na seção cinco e os limites e limitações da pesquisa na seção seis. 3.1 Delineamento da pesquisa Em virtude da necessidade de obter um maior e melhor conhecimento dos dados da pesquisa, adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa. Na abordagem quantitativa o objetivo é, mais, testar a teoria do que desenvolvê-la. Desta forma o pesquisador avança em uma teoria, coleta os dados para testá-la e, posteriormente, estes testes confirmam ou não suas expectativas através dos resultados (CRESWELL, 2008). A abordagem multi-método permitiu o trabalho com grandes quantidades de dados e um foco observador mais objetivo na sua coleta e análise, a abordagem quantitativa foi escolhida como norteadora deste estudo. A escolha apoia-se na visão de que esta abordagem permite a antecipação do fenômeno, prediz sua ocorrência e permite seu controle (COLLIS; HUSSEY, 2009). Com a abordagem qualitativa esperou-se obter uma compreensão mais profunda acerca do tema e, assim, entender melhor os porquês da pesquisa. Para isto, uma Survey foi adotada como forma de levantar a opinião das pessoas em relação às perguntas formuladas. A escolha justifica-se pelo suporte da teoria que enfatiza o amplo apelo das surveys, percebidas nas culturas democráticas como reflexos das atitudes, preferências e opiniões das pessoas (REA; PARKER, 2005). Desta forma encerra-se o delineamento da pesquisa e na próxima seção prossegue-se com a definição da população e amostra. 3.2 População e amostra A pesquisa foi realizada com trabalhadores da geração Y e chefes que tinham integrantes desta geração sob sua subordinação direta em empresas de todos os portes e de diversos segmentos no Brasil. Os parâmetros que definem o exato momento em que cada geração tem início e se

34 31 encerra ainda não são muito claros. Apesar dos demógrafos frequentemente divergirem com relação aos exatos parâmetros de cada geração, existe um consenso geral que a geração X, geração que precede a Y, terminou no ano de 1977 (TULGAN, 2009). A pesquisa foi realizada por acessibilidade, utilizando uma estratégia de bola de neve. Como a população da pesquisa pode abranger todas as empresas em território nacional, foi adotado um método de envio do link da pesquisa através de contatos de , redes sociais como Facebook e linkedin, listas de s específicos e sites de empresas especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que tinham interesse em participar da pesquisa. Ao todo foram 215 respondentes com idade entre 18 e 35 anos, sendo 54% homens e 46% mulheres. Quando analisa-se o grau de instrução observa-se que 45% dos respondentes tem curso superior completo, 51,3% tem curso superior incompleto e 3,7% não chegaram a fazer curso superior. Boa parte (32,4%) trabalha no comércio, 28,8% em organizações públicas, 10,8% na indústria e 28% em outros segmentos. Quando analisa-se o tempo de trabalho, 53,8% dos respondentes têm menos de dois anos trabalhando na empresa atual. 3.3 Instrumentação das variáveis Nesta seção serão discutidas as medidas que foram utilizadas para analisar as variáveis da pesquisa apontadas nas questões norteadoras/objetivos específicos. Objetivo 1 - Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal. Variável: expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal. Instrumentação: Para analisar a expectativa dos respondentes em relação ao chefe ideal, foi utilizada uma pergunta aberta: Que razões lhe levam a atribuir essa nota ao seu melhor chefe?. Esta pergunta teve como finalidade analisar as características percebidas da qualidade da relação que os respondentes tiveram com seu melhor chefe e que remeteu em seus aspectos positivos, às expectativas que os respondentes tiveram em relação ao chefe ideal. Para ampliar a compreensão do ponto de vista do respondente, foi feita uma segunda pergunta: O que faltou ao seu melhor chefe para que ele fosse um chefe ideal, nota 10?. Esta segunda pergunta teve como finalidade analisar quais as expectativas que os respondentes tinham em relação ao chefe ideal. Utilizou-se também na instrumentação desta variável, a escala de Bass & Avolio (1985), adaptada por Coimbra (2007) em teste piloto realizado com o objetivo de reduzir a

35 32 quantidade de itens (questões) no instrumento de Liderança e Mentoria e assim minimizar uma limitação da pesquisa que era a extensão do questionário. Esta escala teve como objetivo analisar a importância que as dimensões de liderança e mentoria tiveram nas expectativas com relação ao chefe ideal. Objetivo 2 - Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais. Variável: nível de satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais. Instrumentação: Para medir o nível de satisfação dos respondentes conforme objetivo acima mencionado foi utilizado uma nota de 0 a 10 com o objetivo de medir o nível de qualidade da relação entre os respondentes, seus melhores chefes e chefes atuais. Neste caso os melhores chefes atuaram como parâmetro para comparação entre a realidade atual e a melhor realidade vivenciada. Também foi utilizada a escala Job Satisfaction Survey (JSS; SPECTOR, 1997), apenas na dimensão que avalia a satisfação com a chefia como forma de enriquecer o conteúdo da análise. A escala mediu tanto o nível da qualidade na relação com o chefe atual como a importância que os aspectos desta relação têm para os respondentes. Com a seguinte pergunta: Quais os aspectos positivos e negativos você salientaria para atribuir esta nota ao seu chefe atual?, procurou-se analisar as características percebidas da qualidade da relação entre ambos e também as expectativas de melhoria. Objetivos 3, 4 e 5 - Analisar como a liderança transacional, transformacional e servidora se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais. Variável: percepção sobre liderança transacional, transformacional e servidora na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais. Instrumentação: Foi utilizada a escala de Bass & Avolio (1985) para analisar como se apresentaram a liderança transacional e transformacional na vivência dos respondentes e a escala de Dennis (2004), para analisar como se apresentou a liderança servidora na vivência dos respondentes. Ambas as escalas foram adaptadas por Coimbra (2007) em método explicado na análise da instrumentação do objetivo número 1. Objetivos 6 e 7 - Analisar como as funções de carreira e psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais. Variável: percepção sobre as funções de carreira e psicossociais da mentoria, na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais. Instrumentação: Utilizando estatística descritiva, foi utilizada a escala de Noe (1988), adaptada por Coimbra (2007), para analisar como se apresentaram as funções de Carreira e psicossociais de mentoria na vivência dos respondentes.

36 Coleta de dados Instrumento Nesta pesquisa optou-se pelo uso do questionário como ferramenta de coleta de dados. Este instrumento tem oito seções. Na primeira seção do questionário foi feita a apresentação da pesquisa, descrevendo seus objetivos, tema que foi abordado, pedindo a colaboração dos respondentes na participação da mesma. Na segunda seção foram medidas as expectativas dos respondentes com relação ao chefe atual, utilizando escalas de avaliação global com notas de 0 a 10 e perguntas abertas com análise de conteúdo. Na terceira seção do questionário foi medido o nível de satisfação dos respondentes com relação aos seus chefes atuais e para isto, a escala Job Satisfaction Survey (JSS; SPECTOR, 1997), foi utilizada apenas na dimensão que avalia a satisfação com a chefia. Na quarta e quinta seção do questionário foram utilizadas as escalas de Bass & Avolio (1985) e a escala de Dennis (2004) abordando o tema Liderança e a escala de Noe (1988) para abordar as funções de mentoria. Todas as escalas adaptadas por Coimbra (2007). Na sexta seção foi levantado o perfil dos respondentes através de questões demográficas e na última, além dos agradecimentos e dados de contato, foi aberto um espaço para sugestões, críticas e comentários que o respondente por ventura tivesse vontade de fazer Processo de coleta O estudo foi operacionalizado através da ferramenta Survey Monkey, que coletou dados no período compreendido entre 15 de dezembro de 2012 e 15 de outubro de 2013, através do envio, para listas de s previamente selecionadas, do link da pesquisa ( A pesquisa também foi divulgada em redes sociais como facebook e linkedin além de sites de empresas especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que tinham interesse em participar da pesquisa. O questionário aplicado nesta pesquisa pode ser encontrado no Apêndice A desta dissertação.

37 Métodos de análise Os dados que foram coletados na pesquisa foram tratados e analisados de acordo com algumas ferramentas e técnicas estatísticas. Como se trata de uma pesquisa que envolve métodos quantitativos e qualitativos destacamos no primeiro momento a análise exploratória dos dados através da estatística descritiva, como uma das ferramentas que permitiu o agrupamento dos dados coletados em forma de gráficos e tabelas além da ajuda na análise através das medidas que foram geradas. Parte dos dados coletados na pesquisa foi feita através de perguntas abertas e sendo assim a análise de conteúdo, sob a fundamentação das técnicas adotadas por Bardin (1997), foi fundamental para categorizar e qualificar nas respostas, a utilização de termos ou referências que foram importantes para uma melhor compreensão acerca do tema abordado. A tabela a seguir resume os métodos de análise empregados nesta pesquisa. 1 2 OBJETIVO Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal; Analisar o nível de satisfação com o chefe atual; (continua) MÉTODO DE ANÁLISE Análise de conteúdo a) características percebidas da qualidade da relação com o melhor chefe. b) expectativas em relação ao chefe ideal. Estatística descritiva a) Importância da liderança transacional b) Importância da liderança transformacional c) Importância da liderança servidora d) Importância das funções de carreira da mentoria e) Importância das funções psicossociais da mentoria Estatística descritiva a) Nível de qualidade da relação percebida com o melhor chefe b) Nível de qualidade da relação percebida com o chefe atual c) Satisfação com o trabalho: dimensão supervisão (escala Job Satisfaction Survey) d) Importância da satisfação com o trabalho: dimensão supervisão (escala Job Satisfaction Survey) Análise de conteúdo a) características percebidas da qualidade da relação com o chefe atual. b) expectativas em relação ao chefe atual.

38 Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa Analisar como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Analisar como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais; Estatística descritiva Vivência da geração y (liderança transacional) (conclusão) Estatística descritiva Vivência da geração y (liderança transformacional) Estatística descritiva Vivência da geração y (liderança servidora) Estatística descritiva Vivência da geração y (funções de carreira da mentoria) Estatística descritiva Vivência da geração y (funções psicossociais da mentoria) 3.6 Limites e limitações Apesar dos esforços feitos para realizar um trabalho de qualidade, sabe-se que toda pesquisa apresenta limitações de naturezas distintas. Será descrito nesta seção quais foram os limites e limitações que se apresentaram durante o desenvolvimento deste trabalho Limites Os limites desta pesquisa incluem em primeiro lugar o grupo pesquisado. Apesar de tratar-se de uma população infinita no que diz respeito ao universo de empresas pesquisadas, existe um limite quanto a extensão de suas fronteiras pois se trata de uma pesquisa que foi realizada em empresas no Brasil. Um segundo limite foi o grupo de profissionais pesquisados uma vez que a pesquisa foi predominantemente direcionada para profissionais da geração Y com idade entre 18 e 34 anos. Sendo esta uma pesquisa que tem um foco específico na geração Y, outro limite se materializou na visão unilateral que o estudo forneceu.

39 Limitações Uma das limitações enfrentadas nesta pesquisa foi a extensão do questionário aplicado aos respondentes. No primeiro momento este questionário apresentou limitações quanto à vontade dos respondentes em completar a pesquisa. Esta limitação foi superada a medida que as escalas utilizadas na pesquisa foram adaptadas e o foco da pesquisa concentrou-se apenas na gráfico do chefe atual. Por fim o estudo analisou a visão de apenas um dos grupos (respondentes da geração y) que integram e certamente influenciam nas relações que dão origem a muitos dos comportamentos que aqui foram identificados. Desta forma o que é um limite deste trabalho se materializa como uma limitação que refletirá apenas uma parte da visão que poderia ter incluído também visão dos chefes nesta análise. Neste capítulo foi apresentada a metodologia da pesquisa, bem como seus limites e limitações. No próximo capítulo serão apresentados, analisados e discutidos os dados da pesquisa.

40 37 4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS Neste capítulo será feita a apresentação, análise e discussão dos dados da pesquisa, de acordo com os objetivos e metodologia discutidos anteriormente. 4.1 Expectativas da geração Y Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 1 e respectiva questão norteadora: como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal? Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores da importância que cada dimensão da liderança e mentoria têm para os respondentes pois são estas que trarão uma melhor compreensão sobre as expectativas dos respondentes acerca do tema. Além disto, foi analisado o conteúdo das respostas das perguntas abertas na primeira seção do questionário da pesquisa que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para responder a questão norteadora Liderança transacional Na tabela 2, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são remetidos ao tema liderança transacional. Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) LIDERANÇA TRANSACIONAL - IMPORTÂNCIA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Recompensa contingente 1,3 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7 Gestão por exceção 2,0 4,8 3,6 3,8 3,8 0,6 GERAL 1,3 5,0 3,7 3,9 3,8 0,5 Analisando-se as dimensões da liderança transacional, observa-se que a dimensão de recompensa contingente se sobressai com um escore (3,9) na média, enquanto a dimensão da gestão por exceção obteve um escore médio de 3,6. De uma forma geral a liderança transacional se apresentou com um escore médio

41 38 relativamente importante (3,7), o que demonstra que boa parte dos respondentes espera este tipo de comportamento por parte dos chefes. A seguir são apresentadas as frequências relativas das respostas que apontam para as expectativas que os respondentes têm em relação ao chefe ideal. Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) frequência Ao observar-se de forma separada cada dimensão da liderança transacional e o peso das expectativas que se apresentou na frequência das respostas, a expectativa pela recompensa contingente apresentou-se como muito importante em 43,8% dasrespostas. Se levarmos em consideração que 29,6% dos respondentes apontou que este comportamento é extremamente importante, percebe-se que um percentual considerável de respostas (73,4%) apontam que a recompensa contigente tem um papel muito relevante no comportamento dos chefes. Isto fica bastante evidente quando alguns dos respondentes, retratam a importância que o reconhecimento do chefe por um bom desempenho alcançado, reflete na satisfação ou atribuição deste, como sendo um fator importante para que o respondente elegesse uma pessoa como melhor chefe, conforme foi observado no relato a seguir: "Sabia valorizar meu trabalho e sempre estimulava o meu desempenho com elogios e conversas construtivas." (Mulher de 35 anos Cód. 25) Da mesma forma este motivo era citado como um dos fatores de melhoria para seus melhores chefes, demonstrando claramente uma expectativa que não foi atendida, ilustrada no relato a seguir:

42 "Deveria recompensar os funcionários por meritocracia." (Homem de 20 anos Cód. 173) 39 Quando o foco é na gestão por exceção, apesar de uma menor expectativa dos respondentes quando comparada com a recompensa contingente, a maioria das respostas (58,3%) aponta que este comportamento é muito ou extremamente importante. Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) frequência Esta expectativa por um maior acompanhamento que aponte os erros, que é típica da gestão por exceção, fica muito clara no relato a seguir, que destaca um dos pontos que faltou no seu melhor chefe: "[...] detalhasse melhor quais os meus pontos negativos." (Homem de 25 anos Cód. 184) Ao analisar a importância da liderança transacional como um todo percebe-se que na maioria das respostas (63,9%), este modelo de liderança é muito ou extremamente importante. O escore médio (3,7), sua moda (3,9) e sua mediana (3,8) confirmam isso.

43 40 Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) frequência Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança transacional, na próxima seção analisaremos os dados referentes a liderança transformacional Liderança transformacional Na tabela 3, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são remetidos ao tema liderança transformacional. Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL - IMPORTÂNCIA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Influência Idealizada 2,0 5,0 4,1 4,5 4,0 0,8 Inspiração Motivacional 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7 Estimulação Intelectual 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7 Consideração Individual 1,5 5,0 4,1 4,5 4,5 0,8 GERAL 1,0 5,0 4,0 4,5 4,0 0,6 Ao analisar separadamente cada dimensão da liderança transformacional, observa-se que a influência idealizada foi o comportamento que teve o maior escore médio (4,1) junto com a consideração individual, na expectativa dos respondentes. Com a análise da frequência das respostas apresentada no gráfico 4, fica ainda mais clara esta expectativa pois 41,4% das respostas aponta que esta dimensão da liderança

44 transformacional é extremamente importante para eles. Quando somadas as respostas que julgam que este comportamento é muito importante, o percentual é de 76,3%. 41 Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) frequência Apesar dos respondentes destacarem a importância deste comportamento nas questões fechadas do questionário, quando perguntados quais os pontos positivos e negativos que se destacaram no comportamento dos seus chefes, a influência idealizada não aparece em nenhum dos relatos apresentados pelos respondentes. A inspiração motivacional teve um escore médio menor (3,9) na expectativa dos respondentes quando comparada a influência idealizada. No entanto a frequência de respostas que apontaram que esta dimensão da liderança é muito ou extremamente importante para os respondentes chegou a 77,5% das respostas enquanto que a influência idealizada alcançou 76,3%. Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) frequência

45 42 Assim como ocorreu com a influência idealizada, a dimensão inspiração motivacional, apresentou uma grande frequência de respostas que apontam para a importância deste comportamento no chefe, mas este discurso não se fez presente nas respostas às perguntas abertas que remetiam ao tema. A estimulação intelectual, outra dimensão da liderança transformacional, também teve um peso importante na expectativa dos respondentes. Seu escore médio foi 3,9, e assim como a inspiração motivacional, também obteve moda e mediana 4,0. Esta importância está apresentada também no gráfico 6, que ilustra a frequência com que os respondentes apontaram suas expectativas para esta dimensão da liderança transformacional. 45,7% das respostas destacam que a estimulação intelectual é extremamente importante para os respondentes e 25,4% dizem que é extremamente importante. Uma característica importante associada a este modelo é a capacidade do chefe em ajudar o subordinado a adotar uma nova ótica na resolução de problemas, este comportamento por parte do chefe, também foi valorizado conforme mostra o relato a seguir, na página 48. "ele [o chefe] envolveu todos os colaboradores na resolução dos problemas, incentivando e mostrando que nós éramos capazes de resolver e ser sempre melhores." (Homem de 20 anos Cód. 183) Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) frequência A consideração individual foi a última dimensão da liderança transformacional analisada. Junto com a influência idealizada obteve o maior escore médio (4,1) da liderança transformacional. Isto mostra a importância que este modelo de liderança e comportamento dos chefes tem para os respondentes.

46 43 A habilidade de tratar o subordinado como um indivíduo e não apenas como mais um membro da equipe, foi uma característica da consideração individual que foi valorizada na opinião dos respondentes que está relatada a seguir: "A forma de tratar os funcionários na hora de exigir algum resultado, ele se posicionava com firmeza, mas sem menosprezar ninguém." (Mulher de 22 anos Cód. 99) "Compartilhava experiências, me tratava de igual para igual." (Mulher de 33 anos Cód. 199) Quando é analisada a frequência com que os respondentes apontaram este comportamento como sendo muito ou extremamente importante em um chefe, o percentual de respostas foi de 81,4%. Esta foi a maior frequência obtida nas respostas entre todas as dimensões da liderança transformacional. Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) frequência A consideração individual ainda aparece nos relatos daqueles que descrevem a importância e valor que dão a ajuda que seus chefes davam no seu desenvolvimento: "Contribuiu sempre para o meu desenvolvimento melhorar." (Homem de 31 anos Cód. 11) "Ele tinha paciência para me desenvolver tecnicamente, liderança e visão holística." (Homem de 34 anos Cód. 272)

47 De uma forma geral, conforme mostra a gráfico 8, a liderança transformacional, se apresentou de forma essencial na opinião dos respondentes. 44 Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) frequência Grande parte das respostas (43%) apontou este comportamento do chefe como muito importante, além dos 33,6% de respostas que dizem que este modelo de liderança é extremamente importante nas interações com seus chefes. Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança transformacional, na próxima seção serão analisados os dados referentes a liderança servidora Liderança servidora Na tabela 4, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são remetidos ao tema liderança servidora. Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) LIDERANÇA SERVIDORA - IMPORTÂNCIA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Amor 1,0 5,0 4,1 4,0 4,0 0,8 Empoderamento 2,0 5,0 4,0 4,0 4,0 0,7 Visão 1,3 5,0 3,7 4,0 3,7 0,8 Humildade 1,0 5,0 3,4 3,7 3,3 0,8 Confiança 1,0 5,0 3,6 3,0 3,5 1,0 GERAL 1,0 5,0 3,7 3,9 3,8 0,6

48 45 O amor foi a primeira dimensão da liderança servidora a ser analisada. Obteve um escore médio de 4,1 e uma moda e mediana 4,0. Isto reflete a grande importância dada pelos respondentes para esta dimensão da liderança servidora. A compreensão, uma das características mais marcantes desta dimensão da liderança, se apresentou de forma frequente nos relatos dos respondentes que apontaram esta característica como um dos motivos para eleger o melhor chefe, conforme demonstrado a seguir: "É uma pessoa muito amiga, compreensiva e esforçada." (Mulher de 33 anos Cód. 60) "[...] facilidade de acesso, compreensão, delegação de atividades." (Homem de 24 anos Cód. 234) "Sempre compreendeu meus horários da faculdade." (Mulher de 20 anos Cód. 91) Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) frequência Analisando a frequência relativa das respostas, o amor foi a dimensão que teve o maior número de respostas (44,3%) apontando este comportamento como muito importante em seus chefes e 36,1% dizendo que este comportamento é extremamente importante. Outra característica deste modelo de liderança é a preocupação que os chefes demonstram com seus subordinados. Esta característica foi relatada pelos respondentes a seguir: "Era um chefe que se preocupava com à equipe. E sabia que nós tendo um bom desempenho, isso iria refletir no dele." (Homem de 32 anos Cód. 109)

49 " [...] comprometimento com a equipe, se preocupando com o resultado de todos em todos os sentidos." (Mulher de 24 anos Cód. 238) "Era atencioso, preocupado com a equipe e motivador." (Homem de 26 anos Cód. 61) 46 Dando continuidade na análise das dimensões da liderança servidora, o empoderamento teve o segundo maior escore médio (4,0) deste modelo de liderança. A frequência relativa das respostas que apontam o empoderamento como muito ou extremamente importante na visão dos respondentes é de 72,2%. Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) frequência Os relatos que apontam que o empoderamento é importante para este grupo de respondentes são apresentados a seguir. No primeiro relato temos uma percepção de que esta característica é apreciada no comportamento do chefe e na falta dela, como no segundo e terceiro relatos, é apresentada como motivo de insatisfação: "Me dava autonomia no trabalho, apoio incondicional, cordialidade e facilidade para resolver conflitos." (Homem de 20 anos Cód. 173) " Faltou autonomia, ausência de processos e inovação." (Homem de 33 anos Cód. 215) " [...] organização na forma de distribuir os trabalhos, dependendo do assunto ele não confiava que ninguém mais fizesse a não ser ele, ou então sobrecarregava alguns por terem melhor desempenho o que não trazia responsabilidade aos outros." (Mulher de 22 anos Cód. 99)

50 47 A visão é a terceira dimensão da liderança servidora analisada nesta seção. Seu escore médio foi de 3,7, o que comparado com as demais dimensões analisadas anteriormente, coloca a visão como a terceira dimensão mais importante segundo as expectativas dos respondentes que mostram no relato a seguir, a importância deste tema para eles: "[...] histórico pessoal e profissional, visão sistêmica, liderança, espirito de equipe e positividade." (Mulher de 24 anos Cód. 213) "Ele tinha visão, verdadeiro líder, sempre ensinando ao grupo." (Homem de 32 anos Cód. 273) Estes relatos foram confirmados também na análise da frequência das respostas que apontavam para as expectativas dos respondentes acerca do tema. Na gráfico 11, percebe-se que 40% das respostas apontaram que esta característica no modelo de gestão do chefe, é muito importante para eles e 20,6% das respostas apontou como extremamente importante. Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) frequência Outra dimensão da liderança servidora que foi analisada foi a humildade. Esta faceta teve o menor escore médio (3,4), na opinião dos respondentes. Apesar de 49,6% das respostas apontarem que a humildade é muito ou extremamente importante para os respondentes, os outros 50,5% apontam que a humildade é razoavelmente, pouco ou nada importante para eles.

51 48 Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) frequência Aqueles que julgam esta característica do chefe importante em seu comportamento, descreveram nos relatos a seguir como isto é importante para eles quando apontam os pontos positivos e negativos dos seus chefes: "[...] tinha humildade para delegar, valorizar e abrir espaço para o trabalho de cada um individualmente." (Homem de 28 anos Cód. 159) "Faltou humildade, para saber que também erra." (Mulher de 24 anos Cód. 81) A confiança é a última dimensão da liderança servidora que é analisada nesta seção. Teve um peso importante na visão dos respondentes uma vez que seu escore médio foi de 3,6, mas não ficou entre as mais importantes como o amor e o empoderamento, com escores médios 4,1 e 4,0 respectivamente. A confiança teve uma moda de 3,0 e uma mediana de 3,5. O relato a seguir mostra que confiar no subordinado é um sinal importante que deve ser dado pelo gestor como forma de motivação do subordinado: "[...] reconhece o trabalho de todos e atribui valores aos que mais se destacam, bem como confiança aos mesmos, fazendo com que os funcionários fiquem motivados." (Homem de 23 anos Cód. 170) O gráfico 13, também reforça a importância deste comportamento. Ao analisar a frequência relativa das respostas a confiança teve 58,2% das respostas apontando para uma expectativa muito ou extremamente alta com relação a este comportamento no chefe.

52 49 Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) frequência Quando o chefe não desempenha seu papel demonstrando que pode confiar no subordinado, isto se torna um motivo de insatisfação, como mostra o relato a seguir: "[...] faltou compartilhar algumas informações que não eram confidenciais, dar feedbacks mais constantemente." (Mulher de 27 anos Cód. 71) Ao analisar a liderança servidora de forma completa percebe-se que esta também desempenha um papel importante nas expectativas dos respondentes. Este modelo de liderança teve um escore médio de 3,7, uma moda de 3,9 e uma mediana de 3,8. Ao compará-lo com os demais modelos de liderança, a servidora teve uma importância semelhante ao modelo de liderança transacional que teve escore médio 3,7 mas ficou menos evidente nas expectativas dos respondentes quando comparada a liderança transformacional que obteve um escore médio de 4,0. A maioria das respostas apresentadas na análise da frequência apontou que este modelo de liderança é extremamente ou muito importante. Aqui também as expectativas dos respondentes foram menores do que os outros modelos que tiveram frequência relativa de 40,2% (liderança transacional) e 43% (liderança transformacional).

53 50 Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) frequência Quando somadas as respostas que apontam que este modelo é muito ou extremamente importante, os três modelos possuem a maioria das respostas concentradas em grandes expectativas, mas uma vez mais a liderança servidora apresenta o menor percentual de respostas com 62,6%, atrás da liderança transacional com 63,9% e da liderança transformacional com 76,6% das respostas. Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança servidora, na próxima seção serão analisados os dados referentes as funções de carreira da mentoria Funções de carreira da mentoria Na tabela 5, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são remetidos ao tema funções de carreira da mentoria. Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) FUNÇÕES DE CARREIRA DA MENTORIA - IMPORTÂNCIA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Exposição 1,0 5,0 3,6 4,0 4,0 1,0 Coaching 2,0 5,0 3,8 4,0 4,0 0,8 Proteção 1,0 5,0 3,8 4,0 4,0 1,1 Tarefas Desafiadoras 2,0 5,0 4,2 5,0 4,3 0,7 GERAL 1,0 5,0 4,0 4,1 4,0 0,6 A primeira função de carreira da mentoria a ser analisada é a exposição. Seu escore médio (3,6) demostra que esta função teve a menor importância das funções de carreira,

54 51 apesar do escore médio representar um elevado grau de expectativa por parte dos respondentes. Isto também está demonstrado no gráfico 15, que mostra que 38,6% das respostas se concentraram na opinião de que esta função de carreira é muito importante para os respondentes. Somando aos 21,1% de respostas que dizer ser a exposição uma característica extremamente importante no modelo de liderança do chefe, tem-se 59,7% das respostas apontando para uma elevada expectativa. Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) frequência As funções de coaching e proteção, tiveram importâncias semelhantes na visão dos respondentes. Em ambos os casos as medidas de tendência central foram as mesmas. Ambas obtiveram escores médios de 3,8, uma moda e mediana de 4,0. São construtos diferentes e por isso também são percebidos de forma diferentes no comportamento dos chefes dos respondentes pesquisados. No primeiro caso, o coaching, tem na sua principal característica a preparação do indivíduo para se desenvolver na carreira, e isto é apreciado pelos respondentes tanto na frequência relativa de respostas que apontam para a importância deste comportamento como nos relatos descritos a seguir: "[...] ensino das rotinas de trabalho com competência, grande know how compartilhado com os funcionários, muita comunicação, detalhava e mostrava a importância do que estávamos fazendo na empresa." (Mulher de 21 anos Cód. 169) "[...] ensinava as tarefas com presteza, orientava e confiava no meu potencial." (Mulher de 33 anos Cód. 210)

55 52 Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) frequência A importância do coaching foi registrada em 62,7% das respostas que apresentaram esta destacaram esta função da mentoria como muito ou extremamente importante para os respondentes. No caso da função de carreira de proteção, o percentual de respondentes que também reconheceu esta importância, foi ainda maior (69,3%). Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) frequência No caso específico das respostas que apontam esta função como muito importante, a proteção teve o maior percentual de respondentes deste modelo de liderança (41,2%). Apesar disto, esta característica não foi apresentada no relato dos respondentes analisados nas

56 53 questões abertas. Este mesmo fato não se repetiu quando foi analisada a função de carreira chamada de tarefas desafiadoras. Esta função teve o mais alto escore médio (4,2) de todas as funções da mentoria e modelos de liderança analisados. Sua moda atingiu o peso máximo (5,0) e sua mediana foi de 4,3. Alguns relatos respaldaram os dados analisados nos scores como descrevem alguns respondentes: "[...] ele incentiva, dá desafios." (Homem de 31 anos Cód. 12) "[...] é justo e desafiador." (Mulher de 20 anos Cód. 232) Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) frequência Esta função de carreira da mentoria, junto com a influência idealizada do modelo de liderança transformacional, foram as únicas dimensões a terem a maior concentração das respostas que indicam que estas funções são extremamente importantes para os respondentes. Neste caso 44,4% das respostas apontaram para esta característica no comportamento do chefe sendo fundamental e com os 40,4% que afirmam que esta função é muito importante, este percentual chega a 84,8%. A falta desta função no modelo adotado pelo líder também foi citado como um fator de preocupação como relata o respondente a seguir: "[...] faltou me dar trabalhos mais interessantes." (Mulher de 20 anos Cód. 115)

57 54 Como pode-se perceber, as funções de carreira da mentoria tem uma importância muito grande. Seu escore médio (4,0) revelou a grande expectativa que estas funções geram nos respondentes. A análise da frequência relativa das respostas, apresentada no gráfico 19, também reforça a importância apontada pelos respondentes uma vez que 72,7% destas respostas apontam que esta função é muito ou extremamente importante. Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) frequência Fonte: O autor, 2014 Nesta seção analisaram-se os dados referentes as funções de carreira da mentoria, na próxima seção serão analisados os dados referentes as funções psicossociais da mentoria Funções psicossociais da mentoria Na tabela 6, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são remetidos ao tema funções psicossociais da mentoria. Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria) FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS DA MENTORIA - IMPORTÂNCIA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Modelagem 1,3 5,0 4,0 5,0 4,0 0,8 Aceitação 1,5 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7 Aconselhamento 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,9 Amizade 1,0 5,0 2,8 3,0 3,0 0,9 GERAL 1,0 5,0 3,7 3,9 3,8 0,6

58 55 Das quatro funções psicossociais da mentoria, a modelagem foi a que se apresentou com maior importância na expectativa dos respondentes com escore médio de 4,0. Também obteve a maior moda (5,0) e uma mediana 4,0. A importância desta função está diretamente ligada à vontade que estes respondentes têm de ter um chefe que possa ser seguido como modelo, conforme mostram os relatos a seguir: "[...] ele dava exemplo nas atitudes." (Homem de 29 anos Cód. 255) "[...] sabia absorver e repassar pressão na medida certa [...] um modelo a ser seguido." (Mulher de 27 anos Cód. 101) "Gestão do exemplo, comprometimento e humildade." (Homem de 33 anos Cód. 01) Analisando a frequência relativa das respostas apresentadas, 76,5% das respostas apontaram que esta função é muito ou extremamente importante no comportamento do chefe, reforçando o escore médio (4,0) alcançado por esta função. Apenas 23,5% das respostas disseram que esta função é razoavelmente, pouco ou nada importante no modelo de liderança adotada pelo chefe. Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) frequência O autor, A segunda e terceira função analisadas foram aceitação e aconselhamento. Da mesma forma que aconteceu com as funções de carreira de exposição e proteção, estas duas funções

59 56 psicossociais tiveram importâncias semelhantes na visão dos respondentes. Neste caso ambos as funções tiveram pesos maiores e obtiveram escores médios de 3,9, moda e mediana de 4,0. No caso da aceitação, os relatos apresentados a seguir, fortalecem ainda mais a percepção da importância que esta função da mentoria tem para os respondentes que veem no respeito que seus chefes demonstram e na possibilidade de participar opinando na solução dos seus problemas, uma forma de reconhecimento de suas competências: "Tenho facilidade de diálogo e abertura em poder dar sugestões e fazer comentários." (Mulher de 22 anos Cód. 185) "Tem respeito pela equipe." (Mulher de 34 anos Cód. 16) "[...] reconhecimento e respeito com os colaboradores." (Homem de 33 anos Cód. 218) Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) frequência A aceitação teve peso considerável nas respostas, uma vez que 38,9% das respostas apontaram que esta função da mentoria é muito importante e 32,5% dizendo que é extremamente importante que os chefes façam uso desta função em suas interações com os respondentes. A função de aconselhamento apresentou um resultado nas expectativas dos respondentes ainda maior segundo os respondentes. Neste caso grande parte das respostas (37,6%) se concentrou naqueles que afirmam que esta função é de extrema importância e 34,2% disseram que ela é muito importante na relação entre chefe e subordinado, conforme relatado abaixo:

60 "Entendia meu lado [...] e era sempre cheio de conselhos." (Mulher de 19 anos Cód. 244) 57 Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) frequência A amizade é a última função da mentoria a ser analisada nesta seção. Ela apresentou a menor expectativa por parte dos respondentes em todos os modelos de liderança e funções de mentoria analisadas nesta pesquisa. Obteve um score médio de 2,8, que é claramente demonstrado no gráfico de frequência relativa das respostas que apontam esta função em grande parte dos casos (30,8%) apenas como razoavelmente importante. Quando somadas as respostas que apontam esta função como razoavelmente, pouco ou nada importante, o percentual é de 70,5%. Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) frequência

61 58 A alta concentração das respostas apontando para a pouca importância que a amizade deve ter no modelo de gestão dos seus chefes, foram ilustradas nos relatos a seguir, que descrevem características nos seus chefes que poderiam ser melhoradas: "[...] era amigo demais dos funcionários." (Homem de 35 anos Cód. 42) "Não sabia separar as responsabilidades das amizades." (Mulher de 28 anos Cód. 212) Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor compreensão da teoria a eles ligados Discussão dos achados Na fundamentação teórica, seção 2.1. foram abordadas as expectativas que a geração y tem em relação ao ambiente de trabalho em que atua e mais especificamente na relação com seus chefes. Autores como Spiegel (2013) destacam a importância que esta geração de indivíduos dá aos resultados de curto prazo e como isto afeta suas expectativas de reconhecimento e recompensas de curso prazo também. Esta teoria está em conformidade com os achados da pesquisa que apontaram na visão dos respondentes para uma relevante preocupação com este tema, já que a maioria dos respondentes apontou através dos escores médios e frequência das respostas associadas a teoria da liderança transacional, em especial da dimensão recompensa contingente, que este tema é muito importante para eles. Outra característica importante desta geração foi apontada por Benson (2000) e por Dorsey (2010), quando afirmam que a geração Y é desejosa de aprender e apreciam fazê-lo de forma coletiva, dinâmica e com desafios tangíveis. Esta teoria encontrou suporte em duas funções de carreira da mentoria. Tanto na função de coaching quanto na função de tarefas desafiadoras que tiveram suas altas expectativas por parte dos respondentes confirmadas nos achados da pesquisa. Esta geração enxerga a carreira de forma diferente de outras gerações e procura oportunidades em empresas que tenham chefes capazes de reconhecer estas diferenças e prover um ambiente capaz de trazer estas oportunidades e diversidade de experiências como aponta McQueen (2010). Aqui também pode ser observado nos dados que as funções de carreira mais uma vez proveram suporte para a teoria que reforça a importância de carreira

62 59 para estes indivíduos. Outro aspecto destacado por autores como Lowe; Levitt; Wilson (2008), traz para a discussão a avidez dos indivíduos desta geração por mais responsabilidades no ambiente de trabalho. Maior responsabilidade não vem apenas através de tarefas mais desafiadoras, apesar das expectativas que esta geração demonstrou nos dados da pesquisa por este construto, mas através de um processo de maior delegação e confiança por parte dos chefes. Schein (1996) apontou a autonomia como uma das oito âncoras de carreira que um profissional pode escolher como base para sua escolha em sair ou permanecer em uma organização. A geração Y confirmou sua expectativa por maiores responsabilidades e autonomia quando os dados da pesquisa apontaram na teoria da liderança servidora, na dimensão do empoderamento um score e frequência elevados quando comparados com as demais dimensões. Outro achado importante foi o que Avolio e Bass (2001) mostraram como uma das características da liderança transformacional que é a capacidade dos chefes de influenciar seus seguidores a imitá-los e se identificar com eles. A influência idealizada foi apontada pelos respondentes como extremamente importante na maioria das respostas. Murphy & Murphy (2008) também apontaram que os indivíduos da geração Y buscam se identificar com seus chefes e a admiração vem deste processo de empatia que julga nas ações do chefe, no tratamento e compreensão que recebem do mesmo, se este é um modelo a ser seguido. A modelagem, uma das funções psicossociais da mentoria que foi pesquisada, foi a que mais se destacou nas expectativas dos respondentes, confirmando a teoria de que estes jovens buscam o exemplo no comportamento dos seus chefes. O olhar diferenciado do líder buscando tratar de forma individual seus subordinados visando seu desenvolvimento para o futuro foi outra característica da liderança servidora apontada por Shelton (2012) e que foi reconhecida como muito importante pelo grupo de respondentes desta pesquisa. A consideração individual foi respaldada pela maior quantidade de respostas que também apontou para este comportamento por parte do chefe como sendo muito importante. Ao tentar responder a questão norteadora desta seção, buscou-se entender como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao que seria o modelo de chefe ideal. Os dados coletados apresentaram principalmente uma expectativa com relação a um perfil de um chefe mentor, que seja um modelo de chefe respeitado, que os faça sentir orgulhosos de estarem ligados a ele e que se dedique a desafiá-los, delegando autoridade para desempenhar tarefas que os façam crescer profissionalmente, provendo um ambiente com muita

63 60 compreensão e propício para o atingimento de seus objetivos pessoais e profissionais. Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a questão norteadora 1 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora de número Satisfação com os chefes atuais Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 2 e respectiva questão norteadora: como se apresenta a satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais? Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores do nível de qualidade da relação percebida pelos respondentes tanto no melhor chefe como no chefe atual para que uma análise comparativa posterior possa ser feita. Também foi avaliado o nível de satisfação com o trabalho no nível supervisão pois são estes os indicadores que levarão a uma melhor compreensão das opiniões dos respondentes acerca do tema. Além disto, foi analisado o conteúdo das respostas das perguntas abertas na terceira seção do questionário da pesquisa que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para responder a questão norteadora. Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia NÍVEL DE QUALIDADE DA RELAÇÃO NOTAS MELHOR % ATUAL % 0 0 0% 3 2% 1 0 0% 2 1% 2 0 0% 2 1% 3 1 1% 7 4% 4 1 1% 8 5% 5 4 2% 20 12% 6 8 5% 18 11% % 21 13% % 42 26% % 26 16% % 13 8% TOTAL MÉDIA 8,4 6,9 MEDIANA 8,0 7,5

64 61 Os dados na tabela 7, apresentam as notas que foram dadas pelos respondentes aos melhores chefes e chefes atuais com o objetivo de medir o grau de satisfação com os mesmos. No primeiro caso, as notas dadas aos melhores chefes, não tiveram como objetivo avaliar o nível de satisfação com os mesmos, mas servir de parâmetro para uma primeira comparação com o grau de satisfação com os chefes atuais uma vez que o melhor chefe representa a melhor experiência vivida até o presente momento pelos respondentes. Quando são analisados os dados da tabela 7, verifica-se que existe uma diferença entre as notas dos melhores chefes que tiveram uma nota média de 8,4 e os chefes atuais que tiveram uma nota média de 6,9. Ainda que esta diferença entre as duas avaliações represente um sinal claro de que os respondentes já viveram melhores experiências com seus melhores chefes em comparação com seus chefes atuais, a média da nota destes (6,9) ainda se coloca em um quadrante superior a uma possível nota abaixo da média (5,0), que representaria o ponto de equilíbrio entre satisfação e insatisfação com a chefia. Na tabela 8, são apresentados os dados que avaliam o nível da qualidade na relação que influencia o grau de satisfação com a chefia atual Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual SATISFAÇÃO COM O CHEFE ATUAL - NÍVEL DE QUALIDADE NA RELAÇÃO Característica Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Competente 1,0 5,0 4,0 5,0 4,0 1,1 Justo 1,0 5,0 3,7 5,0 4,0 1,2 Se interessa por mim 1,0 5,0 4,3 5,0 4,0 0,8 É apreciado por mim 1,0 5,0 3,4 4,0 4,0 1,1 GERAL 1,0 5,0 3,8 4,0 4,0 0,7 A primeira característica avaliada na relação foi a competência do chefe atual que apresentou um score médio de 4,0. Analisando a importância da competência do chefe para os respondentes, apresentada no gráfico 24., a maioria (88,9%) dos respondentes afirmou que esta característica é muito ou extremamente importante na avaliação da qualidade da relação com o chefe atual.

65 62 Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência Esta expectativa por parte dos respondentes, está em consonância com a realidade vivida pelos respondentes, confirmada pelo escore médio 4,0 que ficou um pouco abaixo do escore médio da expectativa que foi de 4,3. Isto também foi ilustrado nos relatos a seguir quando os respondentes são perguntados os motivos pelos quais deram determinada nota aos seus chefes atuais: "[...] muito competente e inteligente." (Homem de 33 anos Cód. 117) "É muito humano, competente, gentil, educado e confia nos funcionários." (Mulher de 23 anos Cód. 85) "[...] tem responsabilidade, compromisso, competência." (Mulher de 28 anos Cód. 189) Uma outra característica analisada foi o senso de justiça no tratamento dispensado pelo chefe atual. Esta característica teve o terceiro maior escore médio (3,7) na avaliação dos respondentes. No gráfico 25, os respondentes apontam em 75,9% das respostas que percebem esta característica sempre ou frequentemente no comportamento dos seus chefes atuais.

66 63 Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual justiça A justiça no tratamento ao subordinado também ficou, em relação as demais características da chefia, com o escore médio (3,7), um pouco abaixo das expectativas que os respondentes apontaram nos dados analisados e apresentados na tabela 9, que apontou um escore médio na expectativa dos respondentes de 4,1. Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual SATISFAÇÃO COM O CHEFE ATUAL - IMPORTÂNCIA Característica Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Competente 1,0 5,0 4,3 5,0 4,0 0,8 Justo 1,0 5,0 4,1 5,0 4,0 1,2 Se interessa por mim 1,0 5,0 3,7 4,0 4,0 1,1 É apreciado por mim 1,0 5,0 3,6 4,0 4,0 1,1 GERAL 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7 Este fenômeno ocorreu de forma inversa quando foram avaliados o interesse que os chefes demonstraram por seus subordinados e o nível de apreciação que os subordinados têm pelos seus chefes.

67 64 Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual interesse pelo subordinado Neste caso o escore médio do interesse pelos subordinados demonstrados pelos chefes atuais (4,3), superou as expectativas (3,7) dos respondentes. No caso da apreciação, a realidade vivenciada pelos respondentes nas relações com seus chefes atuais apresentou escore médio 3,4 enquanto as expectativas dos respondentes se apresentava de forma um pouco mais significativa com escore médio de 3.6. O gráfico 27, ilustra a importância dada pelos respondentes a apreciação que eles precisam ter pelos chefes para a manutenção da qualidade na relação. Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual apreciação

68 65 Quando comparados a realidade e expectativas vividas pelos respondentes no que diz respeito a qualidade da relação com seus chefes de uma forma geral, verifica-se que se apresentaram de forma próxima, sendo que as expectativas superam a realidade vivenciada. Isto reflete a necessidade de melhorias na qualidade da relação que são esperadas pelos respondentes que deram nota 6,9 aos chefes atuais e apontaram nos relatos abaixo os principais motivos que afetam a qualidade destas relações: "Inexperiência, não sabe dividir pessoal e profissional." (Homem de 24 anos Cód. 191) "É desorganizado." (Homem de 30 anos Cód. 214) "A comunicação não é clara e tem pensamento quadrado." (Homem de 26 anos Cód. 105) "[...] abusivo, desrespeitador, explorador, não sabe escrever português correto." (Homem de 35 anos Cód. 266) "Falta de paciência, pois ele também é da geração Y." (Homem de 25 anos Cód. 41) Na próxima seção serão discutidos os achados e a teoria a eles ligados Discussão dos achados. Na fundamentação teórica, seção 2.2., foi abordada a satisfação com a chefia. Nesta seção da pesquisa serão discutidos os achados que afetam a percepção de satisfação no trabalho, mais especificamente no âmbito da chefia atual como a competência do chefe, o senso de justiça no tratamento ao subordinado e o interesse que este tem pelo subordinado, além do grau de apreciação que os respondentes têm pelos seus chefes. Para a geração Y a satisfação no trabalho está intimamente ligada a relação com a chefia. Como aponta Tulgan (2009), estes indivíduos valorizam chefes que saibam o que fazem e estejam dispostos a ensiná-los a fazer seu trabalho de forma eficiente e rápida. Isto está em acordo com a importância que este indivíduos deram nos achados desta pesquisa a competência do chefe atual, bem como na própria avaliação que fizeram dos mesmos. O escore médio da competência do chefe atual foi o segundo mais alto entre os demais fatores avaliados, mostrando que os chefes atuais foram bem avaliados neste quesito. Para a geração y, esta satisfação também está ligada a qualidade da relação com a chefia. Conforme apontam Lipkin e Perrymore (2009), eles não querem apenas ser vistos como funcionários comuns, querem ser valorizados e não estão interessados apenas em um chefe, mas querem um mentor. Esta expectativa apresentada na teoria foi confirmada na

69 66 prática, uma vez que o sentimento de valorização associado ao interesse que o chefe demonstra no subordinado, obteve o mais alto escore médio na experiência vivida com os chefes atuais, superando inclusive as expectativas apresentadas pelos respondentes. De uma forma geral, ao observar a questão norteadora que busca fazer uma análise do grau de satisfação na relação entre os respondentes e seus chefes diretos, pode-se dizer que há uma sintonia entre as expectativas apresentadas e as experiências vividas pelos respondentes com seus chefes atuais. Isto foi demonstrado nos achados. Ainda assim, estes achados apontam através das notas dadas aos melhores chefes e chefes atuais, que existem espaços para melhorias uma vez que as notas dos melhores chefes foram maiores do que os chefes atuais. Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a questão norteadora 2 e em seguida passamos a analisar os dados referentes a questão norteadora de número Liderança transacional Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 3 e respectiva questão norteadora: Como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais? Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão da liderança transacional e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 10, apresentam as medidas de tendência central. Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional PERCEPÇÕES DOS RESPONDENTES - LIDERANÇA TRANSACIONAL Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Recompensa contingente 1,3 5,0 3,3 3,7 3,3 0,9 Gestão por exceção 1,6 4,2 2,9 3,0 3,0 0,5 GERAL 1,3 5,0 3,1 3,3 3,0 0,5 Analisando as dimensões da liderança transacional separadamente, constata-se que a dimensão de recompensa contingente apresentou o mais alto escore (3,3) na média, seguida da dimensão da gestão por exceção com escore médio de 2,9.

70 67 Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) frequência No gráfico 28, é analisada a distribuição da frequência do comportamento dos chefe atuais. Na análise da primeira dimensão da liderança transacional, a recompensa contingente apresentou-se de forma frequente em 26,7% dos casos. Ao levar-se em consideração que 19,7% dos respondentes apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um percentual considerável de respostas (46,4%) apontam que a recompensa contigente foi percebida pelos respondentes de forma significativa no comportamento de seus chefes. Na análise da segunda dimensão da liderança transacional, a gestão por exceção, teve uma concentração de respostas importantes (24,7%) apontando que seus chefes atuais raramente apresentam este comportamento. Ainda assim é importante destacar que 24,3% das respostas apontam para uma percepção frequente e 15,3% percebem que este comportamento sempre se repete. Comparada com a recompensa contingente, a gestão por exceção se apresentou de forma menos frequente no comportamento dos chefes atuais.

71 Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) frequência 68 Quando observa-se a liderança transacional como um todo percebe-se que a opinião dos respondentes, apesar de sofrer grande variação entre seus escores médios máximo (5) e mínimo (1,3), a liderança transacional apresentou escore médio mais próximo ao centro (3,1). Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) frequência No gráfico 30, a distribuição da frequência do comportamento dos chefes atuais é analisada na liderança transacional como um todo. Percebe-se que a liderança transacional se apresentou de forma frequente em grande parte dos casos (25,2%). Levando-se em consideração que 17% das respostas apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um percentual considerável de respostas (42,2%) apontam que a liderança transacional é percebida pelos respondentes de forma significativa. Na próxima serão discutidos os dados e a teoria a eles ligados.

72 Discussão dos achados Na fundamentação teórica, seção 2.3.1, viu-se que a liderança transacional se apresenta como um dos primeiros estágios de liderança propriamente dita. Autores como Bass (2008) argumentam que neste estágio ainda é difícil distinguir entre os conceitos de chefia, liderança e gerenciamento. Esta visão é coerente com os achados desta pesquisa. Efetivamente, observou-se que a maioria dos respondentes percebe em seus chefes, indivíduos que de alguma forma exercem seu papel como líderes, agindo conforme este estágio da liderança e dentro de um modelo transacional. No seu aspecto negativo, conforme apontam Bass e Riggio (2005), a liderança transacional, em seu modelo de gestão pela exceção, termina por depositar excessiva preocupação com o monitoramento dos erros e desvios de comportamento que os trabalhadores desta geração podem cometer. Os dados da pesquisa apontaram que no grupo pesquisado, este aspecto da liderança transacional foi menos percebido. Isto pode ter um efeito positivo uma vez que os indivíduos da geração Y gostam de desafios e liberdade para trabalhar e aprender, conforme mostra Benson (2000), e a percepção que estes indivíduos apresentaram nos dados coletados, mostra que seus chefes, apesar da falta de experiência deste grupo de funcionários, que é característica de sua pouca idade, não demonstraram de forma tão enfática que usam a gestão por exceção como principal característica quando usam a liderança transacional para interagir com os subordinados da geração Y. Um outro aspecto importante e que chamou a atenção no tratamento dos dados desta pesquisa foi a forma como a recompensa contingente, uma outra dimensão da liderança transacional, se apresentou na visão dos respondentes. Este processo, reforçado por Avolio e Bass (2005), e que visa estimular o alcance de objetivos, em sua maioria, de curto prazo, se apresentou com maior intensidade na visão dos respondentes, que pode ser um bom sinalizador uma vez que a geração Y valoriza este tipo de iniciativa, que de certa forma é uma maneira encontrada pelas organizações para reconhecer o alcance de resultados. Desta forma concluiu-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a questão norteadora 3 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora de número 4.

73 Liderança transformacional Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 4 e respectiva questão norteadora: Como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais? Para responder a esta pergunta, foram calculados os scores médios de cada dimensão da liderança transformacional e ao final foi apresentado um score geral que representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 11, apresentam as medidas de tendência central. Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transformacional LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Influência Idealizada 1,0 5,0 3,5 4,0 4,0 1,0 Inspiração Motivacional 1,0 5,0 3,5 4,0 3,5 1,0 Estimulação Intelectual 1,0 5,0 3,2 3,5 3,5 1,1 Consideração Individual 1,0 5,0 3,3 4,5 3,5 1,0 GERAL 1,0 5,0 3,4 3,8 3,5 0,9 Percebe-se que a opinião dos respondentes, partem de extremos, apresentando escores médios que vão de mínimos (1,0) a máximos (5). A média geral dos escores deste construto foi de 3,4. Quando analisadas em separado, percebe-se que as facetas tem escores médios semelhantes na opinião dos respondentes, destacando-se as facetas Influência Idealizada e Inspiração motivacional como tendo o maiores escores médios (3,5) entre as demais. Ao analisar separadamente a frequência relativa de cada faceta, observa-se que a influência idealizada, como apontou seu próprio escore médio foi o comportamento percebido com maior frequência quando se trata da liderança transformacional. A maioria das respostas (57,7%) apontou que os respondentes percebem este comportamento sempre ou frequentemente em seus chefes atuais, enquanto 24,4% apontou que raramente ou nunca percebem este comportamento em seus chefes atuais. Este comportamento também apresentou uma moda (4,0) acima da média (3,5) das respostas, o que corrobora o comportamento frequente percebido nos chefes atuais.

74 Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) frequência 71 A inspiração motivacional, assim como a influência idealizada, também teve um dos mais altos escores médios (3,5) da liderança transacional. Sua mediana (3,5) e moda (4,0) também confirmaram a relevância que este comportamento teve na percepção dos respondentes. O gráfico 32, mostra a frequência relativa da inspiração motivacional teve segunda maior frequência da liderança transformacional. Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) frequência No gráfico 32, observa-se que quando somadas as respostas que sempre ou frequentemente perceberam este comportamento no chefe, o percentual foi de 55,6. Se

75 72 olhadas apenas as respostas que apontam uma percepção frequente no comportamento do chefe, a inspiração motivacional teve a maior frequência de todas as facetas da liderança transformacional com 33,2%. Analisando, a estimulação intelectual, constatou-se que esta foi a dimensão que teve o menor escore médio (3,2) dentre todos as dimensões da liderança transformacional apesar de ter tido uma moda (3,5) superior. No gráfico 33, percebe-se que este também foi o comportamento que apresentou o maior índice de respostas (11,6%) que dizem nunca terem observado este tipo de comportamento em seus chefes. A maioria das respostas (54,3%) indica um comportamento ocasional, raro ou mesmo imperceptível aos olhos dos respondentes quando avaliaram o comportamento de seus chefes imediatos. Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) frequência A consideração individual, foi a última faceta apresentada nesta seção, obtendo um escore médio 3,3. Foi o segundo menor escore médio da liderança transformacional, mas obteve a maior moda (4,5) dentre todas as facetas. Quando analisada a frequência com que os respondentes apontaram este comportamento nas respostas, a maior frequência (19,8%) está nas respostas que dizem que percebem este comportamento apenas de forma ocasional, apesar de merecer destaque o fato de que 50,4% das respostas percebem sempre ou frequentemente este comportamento no comportamento do chefe atual.

76 73 Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) frequência O gráfico 35, analisa a liderança transformacional como um todo e mostra que esta, se apresentou de forma frequente em 31,6% dos casos. Se levarmos em consideração que 20,8% dos respondentes apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um percentual considerável de respostas (52,4%) apontam que a liderança transformacional ocorreu com maior frequência até mesmo que a liderança transacional (42,2%). Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional) frequência Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor compreensão da teoria a eles ligados.

77 Discussão dos achados Na fundamentação teórica, seção 2.3.2, foi visto que a liderança transformacional apresenta algumas diferenças em relação a liderança transacional. Enquanto no primeiro caso, segundo Shelton (2012), existe uma maior preocupação com o indivíduo e seu potencial para se tornar alguém com um futuro melhor, no segundo caso, há uma preocupação maior com os objetivos de curto prazo e execução das tarefas conforme apontam Bass e Riggio (2005). Observaram-se nos dados coletados que diversos comportamentos atrelados a liderança transformacional foram percebidos pelos respondentes. Um dos comportamentos que mais se destacou foi a capacidade que os chefes têm gerar identificação com seus seguidores e fazer com que estes procurem imitá-los. Chamada por Burns (1978) de influência idealizada, este comportamento se apresentou com a maior média de score (3,5) dentre as facetas da liderança transformacional. Esta capacidade é de extrema importância para os gestores que segundo Malafaia (2011) tem como grande desafio tentar promover uma boa convivência e harmonia entre gerações e assim poder aproveitar da melhor forma possível o que cada uma tem de melhor. Quando se avaliam os motivos pelos quais os profissionais da geração Y, permanecem em uma organização, Throckmorton e Gravet (2007) destacam as oportunidades de desenvolvimento como um dos mais importantes. A pesquisa apontou que o comportamento que os chefes repetiram com maior frequência (33,2%) dentre todos os outros ligados a liderança transformacional, foi a sua capacidade de inspirar seus seguidores com desafios e persuasão que dão sentido a esta busca por desenvolvimento, que Avolio e Bass (2001) destacam como um dos elementos que compõem a liderança transformacional. Os demais comportamentos ligados a liderança transformacional como a estimulação Intelectual e a consideração Individual ilustrados respectivamente por Avolio e Bass (2001) como a capacidade de expandir o uso das habilidades dos seguidores e prover suporte, mentoria e treinamento, se apresentaram com menor intensidade nos scores (3,2 e 3,3), representando um desafio para chefes que lidam com uma geração que precisa de mais suporte e demanda mais atenção. Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a questão norteadora 4 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora de número 5.

78 Liderança servidora Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 5 e respectiva questão norteadora: como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais? Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão da liderança servidora e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 12, apresentam as medidas de tendência central. Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora LIDERANÇA SERVIDORA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Amor 1,0 5,0 3,4 4,0 3,5 1,0 Empoderamento 1,0 5,0 3,3 4,0 3,5 1,0 Visão 1,0 5,0 2,6 1,0 2,7 1,1 Humildade 1,0 4,7 2,7 2,3 2,7 0,8 Confiança 1,0 5,0 3,1 3,0 3,0 1,1 GERAL 1,0 5,0 2,9 3,4 2,9 0,7 Os dados na tabela 12, apresentam as medidas de tendência central relacionadas com o modelo de liderança servidora. Analisando cada faceta individualmente, a dimensão do amor, teve o mais alto escore médio (3,4) dentre as demais dimensões, seguida do empoderamento com 3,3 e da confiança com 3,1. Na outra ponta, com os menores escores médios, a humildade obteve escore médio de 2,7 e a visão 2,6. Destaca-se neste ponto também a baixa moda que esta dimensão obteve (1,0) quando comparada com as demais. Quando observada no gráfico 36, a frequência do comportamento dos chefes imediatos na visão dos respondentes, o amor, com 15,7% das respostas apontando que sempre perceberam o amor no comportamento dos seus chefes, ficou atrás apenas da confiança que com 18,7% das respostas apresentou o maior percentual.

79 76 Gráfico 36 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amor) frequência Fonte: O autor, 2014 No entanto, somadas as respostas que apontam que perceberam o amor no comportamento de seus chefes de forma frequente, esta dimensão da liderança servidora, obteve a maioria com 52,2% das respostas. O empoderamento obteve o segundo maior escore médio (3,3) e a segunda maior frequência relativa da liderança servidora. 47,8% das respostas apontaram que sempre ou frequentemente seus chefes apresentaram este tipo de comportamento. Um grupo significativo de respondentes teve uma percepção ainda maior deste comportamento uma vez que sua moda (4,0) foi maior que a própria média e ficou entre as maiores de todas as dimensões. No Gráfico 37, é apresentada a frequência relativa do empoderamento. Gráfico 37 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (empoderamento) frequência

80 77 A visão foi a dimensão da liderança servidora que menos se destacou na percepção dos respondentes. Com o menor escore médio (2,6) de todas as dimensões, esta faceta também apresentou a menor frequência na visão dos respondentes. O gráfico 38, mostra que 28,1% das respostas apontaram que nunca perceberam este comportamento nas interações com seus chefes imediatos, percepção esta que também aparece na moda (1) das respostas. Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) frequência A humildade, assim como a visão, também apresentou um escore médio relativamente baixo (2,7), quando comparado com as demais dimensões da liderança servidora. O gráfico 39, mostra que 70,4% das respostas disseram que este comportamento é percebido apenas de forma ocasional, rara ou que nunca se apresentou nas interações com seus chefes imediatos. Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) frequência

81 78 Analisando a frequência de forma separada, a maioria das respostas se concentrou na percepção de um comportamento humilde acontecendo de forma ocasional com 24,6% das respostas. Esta foi a única dimensão da liderança servidora que não alcançou nenhuma resposta com o escore médio máximo (5), sendo seu escore médio máximo 4,7. A última faceta da liderança servidora que foi analisa foi a confiança. Ela teve um escore médio de 3,1 e uma moda e mediana que tiveram os valores 3 respectivamente. Ao analisar sua frequência no gráfico 40, também percebe-se que este comportamento se apresentou, em boa parte das respostas (25,2%), de forma ocasional. Ainda assim, a quantidade de respostas que aponta que sempre ou frequentemente percebe este tipo de comportamento em suas interações com seus chefes imediatos (40%) é maior do que as duas dimensões apresentadas anteriormente Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) frequência De um modo geral, a liderança servidora apresentou um escore médio de 2,9. Na percepção dos respondentes a respeito dos seus chefes a liderança servidora está presente em suas interações com os mesmos, mas de uma forma menos presente quando comparado com os demais modelos de liderança como a liderança transacional que obteve um escore médio de 3,1 e liderança transformacional com um escore médio de 3,4.

82 Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) frequência 79 Quando se analisa o gráfico 41, a frequência com que o comportamento dos chefes se apresenta, confirma-se que a liderança servidora ainda não está tão presente quanto os demais modelos de liderança, no comportamento dos chefes atuais dos respondentes. A maioria das respostas reconheceu que este tipo de liderança se apresentou de forma ocasional (25,7%), rara (18,6%) ou nunca se apresentou (18,2%). Ao analisar as características mais presentes da liderança servidora, destacaram-se o amor, que se apresentou de forma frequente ou sempre em 52,2% dos casos e o empoderamento com 47,8%. Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados, para uma melhor compreensão da teoria a eles ligados Discussão dos achados. Na fundamentação teórica, seção 2.3.3, discutiu-se o modelo de liderança servidora. Apesar de ser um modelo pouco discutido e estudado, Greenleaf (2008) apontou este modelo como um dos únicos a colocar o desejo de servir em primeiro lugar, antes mesmo do desejo pelo poder que os cargos de liderança despertam nas pessoas. Os achados da pesquisa demonstram que a liderança servidora teve uma percepção limitada por parte dos respondentes. O escore médio de 2,9, indicou que as características do líder servidor não estavam tão presentes no comportamento dos seus chefes. O escore médio (3,7) que aparece nas expectativas dos respondentes, apontou que as características deste

83 80 modelo de liderança, precisam estar mais presentes no comportamento dos chefes. Apesar dos indivíduos desta geração serem muitas vezes rotulados como egocêntricos, Sabo e Harwood (2008) lembram que esta é uma das gerações que mais comprometem seu tempo servindo em causas sociais. O amor, foi a dimensão da liderança servidora com a maior expectativa por parte dos respondentes, e os dados confirmaram que nesta dimensão da liderança servidora, o comportamento dos chefes atuais, apesar de se apresentar em menor intensidade do que a esperada, foi percebido nas relações com seus chefes. Apesar de pouco difundido e como os achados mostram, menos percebidos quando comparados com os demais modelos de liderança, este modelo possui características reconhecidamente importantes na ótica dos funcionários da geração Y, conforme aponta Benson (2000) ao descrever esta geração como desejosa de aprender e disposta a assumir responsabilidades conforme apontam Lowe, Levitt e Wilson (2008). Uma das características deste modelo que se apresentaram na pesquisa para corroborar com este anseio por aprendizado e desenvolvimento foi o empoderamento que obteve o segundo maior score (6,6) dentre as facetas estudadas e a segunda maior frequência (47,8%). Outras características importantes na liderança servidora também foram percebidas no comportamento dos chefes. Segundo Greenleaf e Spears (1998), saber escutar, empatia, cura, consciência, persuasão, conceptualização, previsão, gestão, comprometimento com o crescimento dos outros e construção de comunidades são características do líder servidor e parte destas características foi identificada nas relações entre chefes e subordinados da geração Y, mas não tiveram forte presença no comportamento dos chefes, conforme aponta o escore médio (2,9) deste modelo de liderança. Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a questão norteadora 5 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora de número Funções de carreira da mentoria Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 6 e respectiva questão norteadora: como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração y, em relação aos chefes atuais? Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão

84 das funções de carreira da mentoria e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 13, apresentam as medidas de tendência central. Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da mentoria MENTORIA - FUNÇÕES DE CARREIRA Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Exposição 1,0 5,0 3,3 4,0 3,0 1,2 Coaching 1,0 5,0 2,9 3,0 3,0 1,1 Proteção 1,0 5,0 2,9 4,0 3,0 1,4 Tarefas Desafiadoras 1,0 5,0 3,3 4,0 3,3 1,1 GERAL 1,0 5,0 3,1 3,9 3,1 0,9 Os dados na tabela 13, mostram que o escore médio geral dos dados coletados para as funções de carreira da mentoria foi de 3,1. Tarefas desafiadoras e exposição, foram as função de carreira da mentoria que mais se apresentaram no comportamento dos chefes imediatos conforme a opinião dos respondentes. Ambas com um escore médio de 3,3. Em seguida, se apresentaram as funções de coaching e proteção. Ambas com menor intensidade do que as funções anteriores, obtiveram escore médio de 2,9. Quando é analisada a frequência com que a função de carreira, em termos de exposição, segundo a visão dos respondentes, se apresentou no comportamento do chefe atual, percebe-se que individualmente a maior parte das respostas (26,3%) se concentra numa percepção frequente deste comportamento. Por outro lado 53,5% das respostas apontam que a exposição só foi percebida de forma ocasional, rara ou que nunca foi percebida pelos respondentes. 81 Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) frequência

85 82 Uma outra função de carreira da mentoria que obteve destaque com resultados semelhantes a exposição foi a função tarefas desafiadoras. Apesar de ter obtido um score semelhante (3,3) à exposição, esta função teve um desempenho melhor na análise da frequência. 28,9% das respostas apontaram para uma percepção de comportamento frequente nesta função. É importante destacar que apesar disto, aqui também 51,1% das respostas apontaram para uma baixa percepção deste tipo de comportamento no chefe atual que se apresentaram em percepções ocasionais, raras ou que nunca aconteceram. Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) frequência As demais funções de carreira de mentoria (coaching e proteção) que se apresentaram com um escore menor (2,9), também tiveram uma frequência menor do que as demais funções. A função de coaching, obteve a menor frequência (33,4%) entre as respostas que apontam para um comportamento que ocorre sempre ou pelo menos frequentemente por parte dos chefes atuais.

86 83 Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) frequência A função de proteção obteve uma frequência de 39,5% entre as respostas que apontam para uma vivência frequente ou que sempre ocorreu. Esta função apresentou grande parte das respostas (22,8%) apontando para uma percepção de que seus chefes nunca exerceram esta função com os respondentes. Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) frequência De maneira geral as funções de carreira da mentoria foram importantes na percepção dos respondentes. Quando comparado com os modelos de liderança, as funções de carreira tiveram o segundo maior escore médio (3,1) ficando atrás apenas da liderança transformacional que obteve um escore médio de 4,0.

87 Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da mentoria) frequência 84 Quando se analisa o gráfico 46, a frequência com que o comportamento dos chefes se apresenta, percebe-se que as funções de carreira da mentoria se apresentaram no comportamento dos chefes sempre ou frequentemente em 42,7% dos casos. No entanto 57,3% dos respondentes ainda percebe este comportamento se apresentando de forma ocasional, rara ou que nunca está presente. Na próxima seção iremos discutir os dados apresentados para uma melhor compreensão da teoria a eles ligados Discussão dos achados Na fundamentação teórica, seção 2.4.1, discutiu-se as funções de carreira da mentoria. Conforme Kram (1985) descreve, estas funções tem como objetivo ajudar no desenvolvimento da carreira do mentorado. Os achados desta pesquisa mostraram que esta definição apresentada na teoria trouxe evidências de sua aplicação na prática. Os respondentes apontaram estas funções da mentoria no comportamento de seus chefes. O escore médio apresentado por este comportamento do chefe foi menor do que os demais modelos de liderança, o que mostra que ainda existe espaço para melhoria na relação entre chefes e subordinados que demonstraram em suas expectativas que desejam uma maior aplicação destes conceitos em suas interações. O desejo de aprender e trabalhar em situação desafiadoras dos indivíduos da geração y, descrito por Weiss e Kolberg (2003), depende bastante da disposição do chefe em ensinar e

88 85 dedicar tempo ao mentorado. A função de coaching da mentoria, segundo os achados da pesquisa, foram percebidas, mas em menor intensidade quando comparadas com outras funções. Weiss e Kolberg (2003), também atentaram para o fato de que os indivíduos desta geração são bastante autoconfiantes, o que pode explicar o fato destes mesmos indivíduos não terem apontado esta função da mentoria como uma das mais importantes em suas expectativas. Da mesma forma aconteceu com a função de proteção que como descreve Kram (1998), tem o objetivo de proteger e isolar o mentorado de contatos danosos a sua reputação. Os achados mostraram que tanto na percepção dos respondentes a respeito do comportamento do chefe como na importância que estes indivíduos deram a esta função da mentoria, os dados apontaram para um escore médio menor quando comparado às demais funções. Mais uma vez, o sentimento de autoconfiança e autossuficiência citado por Weiss e Kolberg (2003), e a baixa interação e engajamento entre chefes e subordinados desta geração citados por Espinosa; Ukleja e Rusch (2010), podem ter um peso na percepção dos respondentes a cerca deste tema. As funções de exposição e tarefas desafiadoras por outro lado, tiveram uma melhor percepção dos respondentes no comportamento dos seus chefes atuais. A exposição, descrita por Kram (1998), como um esforço do chefe em ajudar o mentorado a desenvolver sua rede de relacionamentos com pessoas importantes, foi indicada nos achados com maior intensidade no comportamento dos chefes atuais, apesar deste comportamento ter ficado um pouco abaixo das expectativas dos respondentes. Os indivíduos das geração y gostam de testar suas habilidades e provar sua capacidade. Conforme aponta Dorsey (2010), estes indivíduos gostam de desafios e tarefas que tragam visibilidade para eles. Esta visão está em conformidade com os achados que mostram que os chefes reconhecem esta necessidade ao demonstrar nas tarefas desafiadoras da mentoria a função que mais se apresentou na percepção dos respondentes junto com a exposição, mas a diferença neste comportamento é que ele também foi apresentado como o que está entre as mais altas expectativas da geração y com relação aos seus chefes e por isso ele é fundamental para uma boa avaliação da chefia por parte dos respondentes e é claro, como mostra Kram (1988), muito importante na preparação destes indivíduos para assumir desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na hierarquia empresarial. Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a questão norteadora 6 e em seguida passamos a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 7.

89 Funções psicossociais da mentoria Apresentação e análise Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 7 e respectiva questão norteadora: como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais? Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão das funções psicossociais da mentoria e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 14, apresentam as medidas de tendência central. Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da mentoria MENTORIA - FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Modelagem 1,0 4,8 3,2 3,8 3,5 1,1 Aceitação 1,0 5,0 3,2 3,5 3,5 1,0 Aconselhamento 1,0 5,0 3,2 3,0 3,0 1,0 Amizade 1,0 5,0 2,6 3,0 2,5 1,1 GERAL 1,0 5,0 3,1 3,5 3,2 0,9 Quando são analisados os dados coletados e apresentados na tabela 14, percebe-se que há uma grande semelhança na forma como os respondentes perceberam a maior parte das funções psicossociais. Três das quatro funções obtiveram escores médios (3,2) iguais. A função de modelagem, com escore médio 3,2 apresentou a maior frequência de respostas que apontaram para uma percepção frequente desta função no comportamento do chefe atual. A maioria das respostas (53,6%) apresentadas pelos respondentes apontou que raramente, ocasionalmente ou nunca presenciaram este tipo de função no comportamento do chefe atual. No Gráfico 47, é apresentada a frequência relativa da vivência da geração y em relação aos chefes atuais que dize respeito a função de modelagem.

90 87 Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) frequência Na função de aceitação, que também obteve um escore médio de 3,2, boa parte das respostas (29,1%) também se concentrou entre aquelas que afirmaram que perceberam esta função no comportamento de seus chefes de forma frequente. No caso da aceitação, o percentual de respostas (52,9%) que percebem ocasionalmente, raramente ou nunca as funções de aceitação no comportamento dos chefes atuais, está quase em equilíbrio com os que percebem esta função. Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) frequência A função de aconselhamento também teve uma percepção semelhante por parte dos respondentes. Apresentou o mesmo escore médio (3,2) das funções de modelagem e

91 88 aceitação, obteve 24,4% das respostas apontando para uma percepção frequente desta função no comportamento do chefe e somando as respostas que apontam para uma percepção ocasional, rara ou que nunca ocorreu, o percentual foi de 53,8%. Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) frequência A última função psicossocial analisada foi a da amizade. Esta função obteve o menor escore médio (2,6) de todas as funções psicossociais e da mentoria como um todo. No quadro a seguir, esta função concentra a maior frequência de respostas (30,3%) nas que afirmam que nunca presenciaram esta função da mentoria no comportamento do chefe atual. Se somadas as respostas que apontam para uma frequência casual ou rara, este percentual chega a 73,8% das respostas, como pode ser visto no gráfico 50. Gráfico 50 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amizade) frequência

92 89 De maneira geral as funções psicossociais da mentoria foram importantes, assim como as funções de carreira tiveram um escore médio (3,1) apesar de apresentarem uma frequência de respostas parecidas (57,6%) que afirmam que ocasionalmente, raramente ou nunca presenciaram as funções psicossociais no comportamento de seus chefes atuais. Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor compreensão da teoria a eles ligados Discussão dos achados. Na fundamentação teórica, seção 2.4.2, discutiu-se as funções psicossociais da mentoria, que também ajudam ao mentorado no seu desenvolvimento profissional e pessoal, mas que estão mais direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado (KRAM, 1985). Esta teoria não encontrou tanto respaldo no comportamento dos chefes atuais, que apresentou um escore abaixo de outros modelos de liderança. As funções psicossociais foram percebidas pelos respondentes no comportamento do chefe numa frequência menor do que poderia ter sido percebida caso não houvesse uma concentração das respostas que apontam para uma percepção ocasional ou rara. A função de aconselhamento encontrou suporte moderado nos dados apresentados pela pesquisa. A teoria de Kram (1985), que aponta esta função como importante na relação entre chefes e subordinados pois ajuda o mentorado, através da experiência e orientação do chefe, a minimizar suas ansiedades e medos, teve uma percepção limitada por parte dos respondentes, sendo apresentada tanto no escore médio desta função como na frequência em que os indivíduos da geração y perceberam este comportamento nos seus chefes. Os indivíduos desta geração querem se conectar com chefes pelos quais tenham empatia e possam confiar (MURPHY, 2008). A função psicossocial de aceitação apresentou bom escore médio e frequência no comportamento dos chefes atuais, o que confirma a teoria trazida por Kram (1985), que descreve que mentor e mentorado, dentro desta função, estão dando feedback mútuo em seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e fortalecimento da relação entre ambos. A amizade foi a função psicossocial que encontrou menos suporte nos achados da pesquisa. Esta função que segundo Kram (1988), ultrapassa os limites da empresa para trocas informais de experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho, não foi muito percebida pelos respondentes no comportamento de seus chefes. Isto pode apontar tanto para um distanciamento no que diz respeito a própria percepção do que os chefes entendem por

93 90 amizade no contexto de uma função psicossocial, como na própria expectativa e exigência dos subordinados desta geração que não veem nesta função algo essencial para seu desenvolvimento profissional pois como apontam Howe e Strauss (2000), amizade pode ser um comportamento esperado apenas entre pares. Esta teoria da baixa expectativa com relação a este tipo de comportamento no chefe, também foi confirmada nos achados desta pesquisa. O papel do mentor como um modelo de comportamento e atitudes também foi uma das características dos chefes que poderiam ter se destacado melhor na percepção dos respondentes, principalmente devida a alta expectativa que os respondentes demonstraram ter no papel de modelagem do mentor. Com a modelagem, segundo Kram (1988), o mentorado passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte identificação que pode ocorrer na relação. Apesar da frequência com que este comportamento se repetiu no comportamento dos chefes ter se apresentado em quase metade dos casos na percepção dos respondentes, a outra metade teve uma percepção bastante limitada desta função da mentoria no comportamento de seus chefes, ainda que haja um alta expectativa destes indivíduos quando se trata de função psicossocial da mentoria. Quando voltamos a pensar na questão norteadora desta seção, que visa entender a percepção dos respondentes a respeito das funções psicossociais da mentoria, os dados nos trouxeram uma visão de que este tipo de função tem se apresentado de forma limitada no comportamento dos chefes em suas interações com os respondentes e que ainda mais importante e preocupante é que há uma alta expectativa dos respondentes com relação a este tipo de função da mentoria. Na próxima seção serão apresentadas as conclusões e sugestões deste estudo.

94 91 5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES Neste capítulo será feita a conclusão deste estudo, após a análise e discussão dos achados desta pesquisa em função das questões norteadoras elaboradas na fundamentação teórica, deixando sugestões de ação e pesquisa que possam nortear futuros trabalhos. 5.1 Conclusões Para apresentar as conclusões deste estudo é importante resgatar o objetivo principal deste trabalho que era compreender como os fenômenos de mentoria e liderança se apresentaram na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes. Quando estes fenômenos foram analisados, procurou-se identificar como eles se apresentaram tanto nas expectativa e importância que estes indivíduos davam a cada modelo de liderança estudado quanto nas funções de carreira e psicossociais da mentoria, procurando também entender a realidade das experiências que estes indivíduos viveram e descreveram com seus chefes imediatos. O que pode-se concluir a partir dos dados coletados e analisados é que quando as expectativas dos indivíduos da geração Y pesquisados, são direcionadas para uma avaliação do que esperam de seus chefes imediatos, estes indivíduos tem um grande senso de percepção com relação ao que seus chefes devem, podem e fazem em seus papeis como orientadores e mentores de carreira e vida. Estes indivíduos valorizam resultados e reconhecimento rápidos pois cresceram em uma época marcada por fortes e rápidas transformações culturais, econômicas e tecnológicas e demonstraram nesta pesquisa que estão preparados para um modelo de gestão que aponte seus erros através de um acompanhamento mais próximo mas que também seja capaz de reconhecê-los quando lhes for devido o mérito dos resultados alcançados. Apesar da ansiedade para que tudo aconteça de forma rápida e dinâmica, os respondentes demonstraram que possuem a percepção de que isto não acontece sem que haja uma preocupação com seu desenvolvimento profissional e pessoal. Eles tem consciência de que os chefes desempenham um papel fundamental no sucesso de suas carreiras. Ilustraram isto quando apontaram a importância de um modelo de liderança transformador e servidor como essencial no comportamento de seus chefes. Eles buscam um chefe que os trate como uma pessoa que é única e diferente dos demais, que tem necessidades individuais e que os ajude a desenvolver ainda mais suas qualidades para que possam sentir orgulho e respeito por

95 92 este chefe. Estes indivíduos também apresentaram dados e relatos que confirmam suas expectativas por um chefe que através do processo de compreensão e preocupação com suas necessidades e ideais, possa alçá-los a desafios cada vez maiores, empoderando-os e trazendoos como voz ativa nos processos de tomada de decisão. As expectativas apresentadas e discutidas nos achados desta pesquisa, mostraram que acima de tudo, os indivíduos da geração y que enriqueceram este estudo, desejam uma referência a seguir. Esta referência se materializa em um chefe mentor cuja preocupação com seus subordinados vá desde a delegação de tarefas que os tornem mais capazes e competentes através da aquisição de novas habilidades, passando pela demonstração de preocupação e compreensão que este chefe deve ter pelos problemas de cada indivíduo até a ajuda que o chefe deve dar, respeitando-os e protegendo-os sem tirar a exposição necessária que os faça crescer e progredir em sua carreia e que os faça olhar para seu chefe e reconhecê-lo como um modelo de caráter e valores que possam seguir. Na realidade das relações que foram descritas pelos respondentes pode-se concluir que os chefes caminham em direção senão da satisfação total das expectativas dos respondentes, mas pelo menos parcial uma vez que seus comportamentos e interações apresentaram conexão com os principais anseios dos indivíduos com os quais tem a responsabilidade de liderar e demonstram um equilíbrio em todos os modelos estudados nesta pesquisa. Suas ações de acompanhamento e reconhecimento de resultados foram percebidas pelos respondentes nos achados que analisaram o modelo de liderança transacional. Isto foi relatado como importante pelos respondentes que afirmaram que esperam reconhecimento pelos seus resultados. Um outra conclusão importante que encaminha para um reconhecimento das boas relações existentes entre chefes e subordinados pesquisados neste estudo, foi o fato das percepções ligadas ao modelo de liderança transformacional terem tido o maior peso na percepção dos respondentes, que apontaram no sentimento de orgulho e respeito pelo chefe atual como os que mais se sobressaíram neste modelo de liderança que também destacou a visão otimista do futuro e o sentimento positivo quanto a ele, como uma das características que mais se apresentaram em todos os modelos de liderança e mentoria aqui discutidos. O maior desafio para estes chefes talvez esteja em evoluir para um estágio da liderança cuja responsabilidade de desenvolver seus subordinados nos aspectos técnicos de carreira e psicossociais seja ainda maior uma vez que estes aspectos estiveram entre as maiores expectativas dos respondentes e entre àquelas que menos foram presenciadas na vivência com

96 93 seus chefes. Apesar disto algumas funções se destacaram na percepção dos respondentes que observaram no comportamento de seus chefes e suas vivências, principalmente, as funções de aconselhamento, exposição, aceitação e modelagem. Ao comparar as expectativas e vivência dos respondentes em relação aos seus chefes atuais, imaginava-se que poderia haver uma maior demonstração de insatisfação por parte dos respondentes ao dar nota ao chefe atual. No segundo objetivo específico deste trabalho procurou-se analisar exatamente isto e a conclusão que chegou-se pela nota dada aos chefes atuais pelos respondentes é que existe uma expectativa sim com relação ao chefe atual uma vez que a experiência que os respondentes tiveram com seus melhores chefes tiveram melhores notas, mas isto não significa que a relação atual seja ruim uma vez que a nota dada aos chefes atuais foi acima da média que uma relação de insatisfação teria e as diferenças entre os escores médios apresentados nas expectativas e vivências dos respondentes com seus chefes atuais também não foi tão relevante. Resgatando a pergunta de pesquisa que procurava verificar como se apresentam os fenômenos de mentoria e liderança na relação entre chefes e os profissionais da geração y na ótica destes, conclui-se que ambos os fenômenos se apresentaram nas interações entre chefes e subordinados, mas que as expectativas dos respondentes, ainda que não apontem um grau de insatisfação relevante na qualidade da relação entre os mesmos, deixa claro que esta é uma avaliação que pode mudar caso os chefes atuais não percebam a necessidade de evoluir em seus modelos de liderança para uma postura de líder mais mentor. Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de ação. 5.2 Sugestões de ação Em relação às empresas é importante que estas invistam cada vez mais para que seus líderes adquiram melhores conhecimentos em gestão de pessoas. Compreender melhor os diversos grupos e gerações que convivem dentro do mesmo ambiente organizacional é fundamental para evitar conflitos, reter, motivar e assim aumentar a produtividade de seus funcionários. Um outro aspecto importante que poderia ser melhor direcionado pelas organizações é a maneira como estas agem nos processos de atração de integração das novas gerações que chegam ao mercado de trabalho. Parte desta mão-de-obra vem diretamente das academias que por melhor que desempenhem seu papel de construir uma boa base de conhecimento necessário para o ingresso no mercado de trabalho, não traz, na maioria dos casos, toda a

97 94 experiência que estes precisam para lidar com as adversidades do ambiente corporativo. Desta forma as organizações precisam se preparar cada vez mais para minimizar este choque cultural que muitos vivenciam ao ingressar no mercado de trabalho e que por muitas vezes resulta na frustração e decepção destes indivíduos com as organizações. Por fim, ainda existe uma grande oportunidade para a academia acrescentar em suas grades curriculares, disciplinas que ajudem seus alunos a minimizar os problemas recorrentes da sua falta de experiência prática no mercado de trabalho, aumentando suas chances de ter uma carreira de sucesso. Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de pesquisa. 5.3 Sugestões de pesquisa O fenômeno mentoria ainda é muito recente no Brasil. Dispõe-se de pouca literatura e grupos de estudo no assunto que contam com a liderança da Profa. Dra. Sônia Calado Dias nas pesquisas do tema. Neste estudo focou-se em um grupo específico que foi o caso da geração y e seus mentores, a partir daí surge a oportunidade de estudar tantos outros grupos que possam ampliar a compreensão a respeito do impacto da mentoria nas relações entre estes grupos. Um outro tema de pesquisa que surge com as conclusões deste trabalho é a necessidade de compreender a visão dos chefes sobre os impactos que a mentoria pode trazer em suas relações com seus mentorados e por consequência no atingimento de seus objetivos organizacionais. Por fim, estudar a penetração que a mentoria formal tem hoje nas organizações brasileiras e se esta penetração não se limita apenas a funções de mentoria como coaching, traria uma melhor visão das oportunidades de crescimento a aprimoramento dos programas formais de mentoria que estão e poderiam ser implantados nas organizações do Brasil.

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102 99 APÊNDICE A Questionário de pesquisa APÊNDICE A Questionário de pesquisa

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