Unidade IV. Unidade IV

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1 Unidade IV Unidade IV 7 VISÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAL Visão estratégica está relacionada com alcançar os objetivos empresariais. Em termos de pessoal, essa visão considera os tópicos: Tipos psicológicos, Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais; Liderança e trabalho em equipe; mudanças comportamentais individuais e grupais; o papel do feedback nessas mudanças e relacionamentos; e Tomada de decisão, planejamento, delegação e negociação. 7.1 Tipos psicológicos 1 Entre os estudiosos da personalidade humana, destacou-se Carl Gustav Jung, um dos autores que mais estudou esse assunto e que estava interessado nas relações de uma pessoa com o ambiente, ou seja, o mundo externo, e também na comunicação entre pessoas. Em relação a Jung, Hall e Lindzey declaram: Durante meio século dedicou-se com grande energia e originalidade de propósito a analisar os processos profundos da personalidade humana. A originalidade e a audácia do pensamento de Jung têm poucos paralelos na história da ciência atual, nenhum outro homem, pondo de lado Freud, abriu maiores perspectivas naquilo que Jung chamou a alma do homem (1973, p. 131 apud Lessa, 09). 1 Carl Gustav definiu duas formas de atitudes/disposição das pessoas em relação ao objeto: focar sua atenção no mundo externo de fatos (extroversão) e/ou no mundo interno 1 Fonte: < htm>. Acesso em 9 out

2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS de representações e impressões psíquicas (introversão). Uma é antagônica da outra. Extroversão significa o fluir da libido de dentro para fora (Jung, 1967, p. 48 apud Lessa, 09). O indivíduo extrovertido vai confiante ao encontro ao objeto. Cada tipo de disposição representa só uma preferência natural do indivíduo no seu modo de se relacionar com o mundo, semelhante à preferência pelo uso da mão direita ou da mão esquerda (Lessa, 09). 2 Entretanto, para Jung ninguém é completamente introvertido nem extrovertido e há uma parcela de cada uma dessas atitudes em uma pessoa. 3 Com relação à introversão e extroversão, Silveira afirmou: 1 2 Não só o homem comum pode ser enquadrado numa dessas duas atitudes típicas. Igualmente os filósofos, através de suas concepções do mundo, revelam seus tipos psicológicos, bem como os artistas, através de suas interpretações da vida. Jung se intrigava que os mesmos fenômenos psíquicos fossem vistos e compreendidos tão diferentemente por homens de ciência, cada um de seu lado, honestamente convencido de haver descoberto a verdade única (1988, p. 4 apud Lessa, 09). 4 As funções pensamento e sentimento possuem caráter judicativo e são consideradas racionais, além de serem influenciadas pela reflexão, e determinam a tomada de decisões. Tais funções são também chamadas de funções de julgamento, e são responsáveis pelas conclusões acerca dos assuntos de que trata a consciência. Se nas funções perceptivas, a palavra é a apreensão, nas funções de julgamento, a palavra é apreciação. 30 Para Jung, o conceito de dinâmica psíquica baseia-se no equilíbrio de opostos. Ele afirma que a função inferior deve ser

3 Unidade IV reconhecida, para que não seja reprimida no inconsciente e venha a irromper no consciente de forma danosa e destrutiva Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais (Maslow, Herzberg, McGregor, Vroom, Lawler, Archer, Rokeach e McClelland) Motivação, como o próprio nome já diz, representa os motivos para se tomar ou adotar uma ação. 1 A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, que direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Ela depende principalmente do ambiente no qual uma pessoa se encontra. Depende também das pessoas que estão trabalhando com a pessoa considerada, do contexto em geral, pois não adianta ser motivado somente por meio de promoção, salário ou reconhecimento etc. Há outros fatores que influenciam como, por exemplo, a cultura e se sentir bem no local de trabalho. Portanto, motivação é multifatorial, é formada por um conjunto de fatores que as organizações bemsucedidas souberam implementar e visualizar. 7 2 O nível ou grau de motivação varia por diversos fatores, entre os quais a personalidade da pessoa, suas percepções do meio ambiente, interações humanas e emoções. 8 Todos nós conhecemos pessoas que trabalham em diferentes atividades. Uns são agricultores (setor primário), outros são operários em indústrias têxteis ou em metalúrgicas (setor secundário), outros, ainda, são cabeleireiros, professores, contadores ou motoristas de ônibus (setor terciário). Todos os profissionais mencionados passaram por algum processo de recrutamento e seleção, foram admitidos e esperam que o trabalho seja uma atividade compensadora, em termos pessoais e profissionais Fonte: < Acesso em 9 out Fonte: < Acesso em 9 out

4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 1 Cabe ao gestor selecionar empregados com determinadas características, capacidades e competências e colocá-los em um ambiente envolvente, tanto no sentido material, como também social, e que lhes proporcione a possibilidade de satisfazer alguns desejos ou necessidades. Mas, para que isso ocorra, é necessário que o gestor possua pelo menos um mínimo de conhecimento a respeito do que motiva as pessoas e que esteja interessado em aprender mais sobre esse assunto que continua em evolução. Muitas teorias tentaram explicar o que motiva as pessoas a trabalhar. Um psicólogo americano Abraham Maslow ( ) identificou um conjunto de necessidades que as pessoas tentam satisfazer. Logo que um tipo de necessidade é satisfeito, outro aparece para ser satisfeito. Estabelece-se, assim, uma hierarquia de necessidades que Maslow catalogou da forma como ilustra a figura a seguir, denominada Pirâmide das necessidades de Maslow. Autorealização Estima Sociais Segurança Físicas Figura 4 Pirâmide das necessidades de Maslow Fonte: < Acesso em 9 out. 09. Segundo a teoria de Maslow, as pessoas precisam primeiro satisfazer suas necessidades físicas de se alimentar, vestir, tomar líquido para depois pensar em segurança, em abrigo e em se defender. Somente após satisfazer essas necessidades, a pessoa 3

5 Unidade IV passa para um nível maior, desejando então as necessidades sociais, ou seja, amigos, depois, reconhecimento, a seguir, estima e, no topo da escala, a autorrealização. 1 A teoria Frederick Herzberg vem na sequência da teoria de Maslow e apresenta dois fatores: os fatores higiênicos (ou desmotivadores), que têm a ver com contexto de trabalho, e os fatores motivadores, que têm a ver com o conteúdo de trabalho. 11 Os fatores desmotivadores estão relacionados com a insatisfação no trabalho e os fatores motivadores estão relacionados com a satisfação, estes fatores são: segurança e responsabilidade; salário, desafio e sucesso; benefícios colaterais e satisfação no trabalho; política da companhia e reconhecimento; condições de trabalho, progresso e crescimento. 12 Herzberg não conseguiu provar que um trabalhador feliz é um trabalhador produtivo. O que fez foi provar é que um trabalhador que tem um bom desempenho é um trabalhador feliz O estudo das teorias ajuda o gestor a possuir noções para orientar suas ações. Teoria de McGregor Douglas McGregor, na década de 190, apresentou duas teorias, teorias x e y, abordagens que refletem fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais, ainda usados em várias organizações. É evidente a presença dessas possibilidades total ou parcialmente nas organizações. Nessa

6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS teoria há a visão pessimista do homem (teoria x) e a visão otimista do homem (teoria y): 14 Segundo a teoria x, o homem: não gosta de trabalhar; tem necessidades de ser controlado; deve ser castigado, para dessa forma se obter dele o esforço que permitirá que ele atinja os objetivos da empresa; deseja, fundamentalmente, segurança, tem poucas ambições e procura fugir das responsabilidades; não gosta de mudanças. Na perspectiva da teoria y, o homem: 1 pode ver o trabalho de forma natural como descansar ou distrair-se; é capaz de se autodirigir e de autocontrolar-se. Deseja atingir objetivos e tem capacidades de iniciativa; aceita responsabilidades, não as evita. Antes, procura-as desde que estejam de acordo com os seus objetivos; possui criatividade, imaginação e capacidade de decidir e resolver problemas; para além da segurança, deseja ver satisfeitas as suas necessidades sociais, de estima e autorrealização. 1 2 As teorias x e y mostram a possibilidade de gerir a produtividade humana nas organizações empresariais, assim como visualizar o comportamento humano dentro das mesmas. 14 Fonte: < Acesso em 9 out Fonte: < Acesso em 9 out

7 Unidade IV Teoria Vroom 1 Victor Vroom criou a teoria contingencial da motivação. O nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos individuais; a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e o alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. 16 Para esse autor, os três principais fatores nessa teoria são: valência, expectativa e instrumentalidade (grifo nosso): Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. 2 Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação. Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado 16 Fonte: < Acesso em 9 out

8 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. Teoria de Lawler 1 Lawler foi o criador da Teoria da expectação. Em seus trabalhos sobre motivação, ele encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (Chiavenato, 1999). Em suma, Lawler concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. 17 Teoria de McClelland 2 O psicólogo americano David McClelland criou a teoria da motivação pelo êxito e/ou medo, na qual apresentou três motivos como responsáveis pelo comportamento humano: a realização, a afiliação e o poder. Cada pessoa tem um nível de necessidade diferente da outra. Mas essas necessidades nunca são nulas, ou seja, sempre haverá um traço dessa necessidade, por menor que seja Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais altos da pirâmide de Maslow e aos fatores 17 Fonte: < Acesso em 9 out Fonte: < McClelland_Motivacao_e_necessidades.htm>. Acesso em 11 out

9 Unidade IV motivacionais de Herzberg. Atualmente a teoria de McClelland é usada para medir o clima organizacional de uma organização Liderança e trabalho em equipe; mudanças comportamentais individuais e grupais; o papel do feedback nessas mudanças e relacionamentos O que é liderança? Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o em uma equipe que gera resultados. Liderar é a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Um líder diferencia-se de um chefe, que é a pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas também as do líder. 21 Estilos de liderança Existem alguns tipos de liderança (grifo nosso), os quais são: 1 Liderança autocrática: na liderança autocrática, o líder é focado apenas nas tarefas. Esse tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Liderança democrática: chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, esse tipo de liderança é Fonte: < Acesso em out

10 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. 1 Liderança liberal ou laissez-faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixai passar. Nesse tipo de liderança, as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, em que o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderança paternalista: o paternalismo é uma atrofia da liderança, em que o líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. A liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado em um relacionamento profissional, pois, em uma relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar, e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes que um indivíduo A liderança deve ser exercida e praticada na escola, no trabalho, na igreja, no clube, no bairro, enfim, é preciso que o líder pratique, acerte, erre, e desenvolva seu estilo. A seguir, aborda-se a tomada de decisão. 7.4 Tomada de decisão, planejamento, delegação e negociação Tomada de decisões é o processo de escolha de uma entre as várias alternativas existentes para a resolução de um problema

11 Unidade IV O conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa parar de cortar ou deixar fluir (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 06). 23 Atualmente, considera-se que é impossível encontrar em um processo de decisão a melhor alternativa, o que faz com que sejam selecionadas alternativas satisfatórias. Na prática, o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão. 24 Elementos da decisão Segundo Chiavenato (1997), 1 2 as decisões possuem fundamentalmente seis elementos: 1. Tomador de decisão pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação. 2. Objetivos propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação. 3. Preferências critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha. 4. Estratégia direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos de que se dispõem.. Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção. 6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor Planejamento Planejamento corresponde à fase inicial de qualquer processo. 23 Fonte: < Acesso em out

12 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 1 O planejamento (português brasileiro) ou planeamento (português europeu) é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado, e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Essa deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos predefinidos. 26 É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, conferindo-lhe, assim, dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, em um processo contínuo de tomada de decisões. 27 Delegação 2 Delegação é um processo contrário ao da centralização. É deixar com um subordinado uma tarefa. É um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando a centralização decisória tende a predominar. Dentro dessa linha, cremos que vale a pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da delegação. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao processo Motivações Positivas: treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade. 26 Fonte: < Acesso em 9 out Fonte: < Acesso em out

13 Unidade IV Negativas: não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a acontecer; delegar função por apreço pessoal ao subordinado, não levando também em conta a competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em tempo hábil. 29 Níveis de delegação Seis níveis para delegação de autoridade são identificados por Costacurta Junqueira: 1 1. Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário. 2. Vá em frente: me informe o que você fez. 3. Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não. 4. Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove.. Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação. 6. Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer A delegação eficiente sempre tenderá para o primeiro estágio. O sexto estágio praticamente representa a negação da ideia de delegação. Negociação Uma negociação possui um ou mais objetivos, e estes objetivos podem ser categorizados como ideais realistas e prioritários. Ideais são aquilo que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação estivesse de acordo com o

14 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS que é pedido. Ambas as partes da negociação podem oferecer resistência aos objetivos realistas de uma das partes, e, por meio de negociações exaustivas, busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados. 31 As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca. Ela acontece o tempo todo em torno desse princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber. O seu ponto-chave está nas concessões e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens delas. 32 Alguns termos classificam os resultados das negociações, que podem ser ganha/ganha ou perde/perde. Parte-se do princípio de que em nenhuma negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita Apesar de todo o trabalho motivacional e da formação de equipes, não é raro que surjam conflitos e divergências tanto entre indivíduos e organização como também entre indivíduos e grupos ou até mesmo entre diferentes grupos. Apresenta-se a seguir a importante questão da administração de conflitos. 8 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO Conflitos são resultados de divergências de opinião. Eles existem desde os tempos imemoriais do início da humanidade. Fazem parte do processo de evolução da humanidade e das pessoas individualmente. São necessários para o desenvolvimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. 3 2 Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais 31 Fonte: < Acesso out Fonte: < Acesso em out

15 Unidade IV 1 2 ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizações. Porém há também a visão positiva do conflito como sendo uma fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo porque permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito tem que ser considerado necessário se não se quiser entrar em um processo de estagnação. 3 A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias adequadas para lidar com cada situação. A fim de entender a visão positiva do conflito, iremos conceituá-lo aqui como sendo: um processo em que uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isso quer dizer que no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo que alcancemos nossos objetivos? Dessa forma, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como sendo um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva. 36 Entre os itens estudados na administração de recursos humanos, há um que não volta para trás e que necessita, portanto, ser aproveitado. Nas linhas seguintes, apresenta-se a questão da administração do tempo ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO Muitas pessoas reclamam da falta de tempo para realizar suas tarefas e que o dia precisaria ter 30 ou 0 horas ou qualquer outro valor. Ocorre que mesmo que houvesse mais horas, caso as mesmas não fossem bem aproveitadas, o problema da falta de tempo persistiria

16 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 1 Entre as principais causas geradoras da falta de tempo para os profissionais nas organizações, há o aumento de carga de trabalho, o número reduzido de funcionários, as pressões por resultados, as mudanças no mercado e a falta de planejamento organizacional; esses são os principais percalços, segundo os profissionais e suas empresas, que impedem as pessoas de administrarem seu tempo de forma eficiente e eficaz. 37 Na constante guerra travada contra os ponteiros do relógio, algumas coisas não foram percebidas ou foram esquecidas, o que vêm dificultando as pessoas na administração de suas tarefas, de seu tempo: a administração do tempo não é uma técnica, mas sim um comportamento. Não existe nenhuma técnica milagrosa ou mágica nem programa de computador ou agenda eletrônica que resolva o problema da má administração do tempo. Administrar tempo é comportamento, é a atitude assertiva diante de uma tarefa. Não existe a administração do tempo no trabalho O tempo é um recurso constante no nosso dia a dia. O tamanho de uma hora ou de um minuto é o mesmo, esteja você em uma reunião de trabalho ou jogando uma partida de baralho. Os nossos dias sempre têm 24 horas, e nesse espaço de tempo você tem que se dedicar, além do trabalho, ao lazer, à família, à sua saúde, ao seu desenvolvimento, ao seu relaxamento, ao seu descanso. Portanto, nós administramos o tempo de nossa vida, e não do trabalho. O trabalho é uma das atividades que temos durante as nossas 24 horas diárias de vida. Raramente encontraremos uma pessoa que administra bem o tempo em seu trabalho, mas não consegue fazê-lo em sua vida pessoal ou vice-versa. Ou você administra o seu tempo ou não administra. Seu tempo significa o tempo de sua vida, e não o tempo dedicado à sua empresa. 39 Para administrar melhor o tempo, é necessário que o funcionário faça um registro de todas as atividades realizadas durante um dia de serviço: quantos telefonemas 37 Fonte: < administracao-do-tempo.html>. Acesso em out

17 Unidade IV 1 2 são atendidos em média e quanto tempo isso gasta, quanto tempo gasta atendendo pessoas (clientes, fornecedores), qual o tempo gasto e a prioridade. Quanto tempo passa em reuniões e qual a importância das mesmas. Quanto tempo passa realizando seu próprio serviço e como poderia tornálo mais eficiente. É preciso saber a diferença entre urgência, importância e prioridade. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do tempo é não saber diferenciar esses três elementos, que são totalmente diferentes entre si. Urgência está ligada ao tempo, ao prazo de execução e de início da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem. Importância é o quanto aquela tarefa irá agregar para se atingir os objetivos profissionais ou pessoais. A prioridade da tarefa surge a partir da combinação de seu grau de urgência e importância. 40 É importante aprender a dizer não. Executamos muitas tarefas em nosso dia a dia, principalmente aquelas que não têm urgência nem importância, a famosa prioridade 4, que, se não as fizéssemos, não faria a mínima diferença. Mas, muitas vezes, continuamos a fazê-las por não saber dizer não, seja para o nosso interlocutor, seja para nós mesmos. Temos que entender que isso só prejudica a administração de nosso tempo e temos que ter coragem para negar essas coisas alienantes, dizendo não da melhor forma possível, não criando nenhum choque de relacionamento, mas com convicção, coerência e com a argumentação certa É importante aprender a delegar tarefas e estruturar melhor a área de serviços, fazer o uso de softwares de apoio a gestão e, enfim, otimizar o trabalho e o uso do tempo. Apresentam-se a seguir os fatores de pesquisa do clima organizacional

18 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS FATORES DE PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL O que é o clima organizacional? Clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. 42 É uma forma de mapear o ambiente interno de uma organização para entender onde estão os focos de problemas e atacar efetivamente os principais deles melhorando o ambiente de trabalho. É uma percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, por meio da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a essa percepção. 43 O clima organizacional está ligado diretamente à percepção do colaborador em relação à empresa: seus paradigmas, cultura, normas, usos e costumes. Está ligado à forma como o colaborador interpreta tudo isso e como reage, positiva ou negativamente, diante da interpretação. 44 Benefícios 1 São inúmeros os benefícios encontrados na atitude da empresa em realizar uma pesquisa de clima organizacional, entre eles podemos mencionar: alinhar a cultura com as ações efetivas da empresa; integrar os diversos processos e áreas funcionais; otimizar a comunicação; identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; enfocar o cliente interno e externo; 42 Fonte: < cad=rjtkmy9m0>. Acesso em out

19 Unidade IV 1 otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; diminuir o índice de rotatividade; criar um ambiente de trabalho seguro; aumentar a satisfação dos clientes internos e externos; elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro dessa ação está intrínseco o pensamento estamos querendo ouvir você, você e sua opinião são muito importantes para nós ; elevar sensivelmente a crença na empresa; identificar as satisfações e as insatisfações do público interno; apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia a dia da organização, porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam o clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtividade da empresa. 4 Proposta de pesquisa de clima (conforme o SERAP, 09): Escopo do programa Desenvolver, aplicar e analisar uma pesquisa de clima organizacional, abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os níveis. Objetivos da pesquisa 2 a. Levantar junto aos colaboradores o grau de satisfação, entendimento, envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas, procedimentos e costumes existentes e praticados 4 0

20 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS na empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal e profissional com a chefia. b. Analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à direção da empresa e aos próprios participantes, por meio de relatórios e/ou outros canais de comunicação. c. Sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais fracos. d. Sugerir reforço nos aspectos considerados fortes pelos participantes. Metodologia A pesquisa de clima organizacional será desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir. 1 2 Etapas da pesquisa: planejamento e preparação; preparação dos instrumentos de pesquisa; definição da logística de aplicação; reunião de apresentação com direção/lideranças; assessoria na comunicação aos colaboradores; aplicação dos instrumentos de pesquisa; acompanhamento da aplicação do formulário; entrevistas com o pessoal de liderança; tabulação dos dados; digitação/conferência; emissão dos relatórios; 1

21 Unidade IV análises e interpretações; cruzamentos das respostas; destaques de pontos fortes e fracos; apresentação dos resultados; relatórios; reuniões de apresentação. 46 Após o estudo do clima organizacional, a seguir apresentase o último item do presente material que se relaciona à criatividade. 11 CRIATIVIDADE Atualmente vivemos épocas de grandes transformações na tecnologia e na sociedade. As máquinas podem substituir muitas funções das pessoas, menos sua criatividade. Mas o que vem a ser a criatividade? 1 Criatividade é processo que resulta em um produto novo, um serviço novo ou uma ideia nova, que é aceita como sendo útil para uma pessoa, um grupo de pessoas ou para a sociedade. Outra visão de criatividade é aquela que a considera como sendo uma ferramenta mais adequada para encontrarmos maneiras de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o seu curriculum, de desenvolver novos produtos e muito mais Fonte: < htm>. Acesso em out Fonte: < Acesso em out

22 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para que ocorra o processo criativo, é necessário se passar por vários estágios: 1 1. Percepção de um problema: é o passo inicial no processo criativo e envolve o sentir do problema ou desafio. 2. Teorização do problema: após a observação do problema, o próximo passo é convertê-lo em um modelo teórico ou mental. 3. Considerar/ver a solução: nessa etapa ocorre o súbito insight da solução; é o impacto do tipo eureka!. Muitos desses momentos surgem após o estudo exaustivo do problema. 4. Produzir a solução: é a fase final e consiste em converter a ideia mental em ideia prática. É considerada a parte mais difícil, no estilo 1% de inspiração e 99% de transpiração. Produzir a solução em equipe. Ancora-se, para tal dinâmica, no conhecido sistema do brainstorming. 48 Tipos de criatividade Pode-se classificar a criatividade segundo o lugar de origem e a forma como se manifesta. Um exemplo de classificação é: Criatividade individual: é a forma criativa expressa por um indivíduo. 2 Criatividade coletiva ou de grupo ou [[criatividade em equipe]]: forma criativa expressa por uma organização, equipe ou grupo. Surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior ou de interações dentro do próprio grupo e tem como objetivo principal otimizar ou criar produtos, serviços e processos. Na organização moderna, a criatividade em equipe é o caminho mais curto e mais rápido para a modernização e atualização de seus diversos métodos de gestão e de produção Fonte: < Acesso em out

23 Unidade IV Você é uma pessoa criativa? Especialistas garantem que a criatividade é uma habilidade potencial em todos nós, mas deve ser sempre estimulada. 0 Referências bibliográficas CHINELATO Filho, João. O&M integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC, 04. GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONNELLY J. H. Organizações. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 06. PREVÊ, Altamiro Damian. Organização, sistemas e métodos. Florianópolis: SEAD/UFSC, 06. Sites < < < < < < < < 0 Fonte: < seq_news=118&num_id_area=&gclid=co7n4tostz0cfq0aswodqsulka>. Acesso em out

24 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS < < < < < < < < < WIKIPEDIA. A enciclopédia livre. In: <

25 6 Unidade IV