Ricardo Pocinho. Métodos e Ferramentas para uma Liderança Motivacional

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1 Métodos e Ferramentas para uma Liderança Motivacional

2 1.1. Métodos e Ferramentas para uma Liderança Motivacional (8h) i) Organização e Equipas ii) As pessoas e as organizações iii) A dinâmica das equipas iv) Stress nas pessoas e nas equipas e a sua gestão v) Gestão de conflitos vi) Liderança e estilos e função dos líderes vii) A Liderança, a organização e a equipa viii) Gerir VS Gerir ix) Motivação x) O processo mental de motivação xi) Motivação, frustração e satisfação xii) Comportamentos mobilizadores de motivação xiii)técnicas fundamentais de motivação individual e de equipas

3 i) Organização e Equipas Para Maximiano (1992) a organização é a confluência de de esforços individuais com a finalidade de realizar um propósito coletivo. Através da organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa sozinha. Uma grande empresa ou uma pequena oficina; um laboratório ou uma corporação de bombeiros; um hospital ou uma escola, são todos exemplos de organizações. Uma organização é formada pela adição de todas as pessoas, instrumentos de trabalho e meios financeiros. Organização Pessoas + Equipamentos Pessoas Equipamentos + Recursos Financeiros Objetivo comum Maximiano, A. (1992). Introdução à administração. São Paulo: Editora Atlas.

4 i) Organização e Equipas Objetivos Princípios de uma Organização Objetivos Contexto Coordenação Recursos Eficácia Sociedade Gera Necessidade Objetivo Organização Contexto: é importante a organização saber o contexto em que atua, de modo a poder desenvolver melhorias na sociedade.

5 i) Organização e Equipas Coordenação Com o intuito de resolver um certo problema, surge associado a junção de hierarquia com comunicação. Nestes moldes então força a uma coordenação entre os diversos elementos de uma organização, optimizando assim os resultados. - Hierarquia (divisão do trabalho de acordo com as competências) - Comunicação

6 i) Organização e Equipas 1

7 i) Organização e Equipas Dinâmica de grupo A importância da Comunicação - Passar a mensagem: A Dona Maria Irene, no dia 1 de junho, na travessia entre Gaia e Porto, teve um furo no seu automóvel azul, o que deixou muito triste o seu filho Paulo, uma vez que dado o percalço não foi numa visita de estudo da disciplina de Biologia a Guimarães. Também a sua filha Eugénia acabou por não poder mostrar o seu livro de magia novo à sua amiga Amélia, uma vez que não foi à creche nesse dia.

8 i) Organização e Equipas Comunicação Na Coordenação de uma organização, a hierarquia sozinha é ineficaz. É de vital importância a comunicação entre os elementos, de modo a que haja entendimento quanto ao objetivo a alcançar.

9 i) Organização e Equipas Recursos

10 i) Organização e Equipas Eficácia Um dos principais fatores de distinção entre as várias organizações é o modo com que estas resolvem os problemas. Existem vários caminhos para solucionar cada problema, porém há que actuar de maneira eficaz de modo a optimizar a utilização dos recursos, não desprezando a qualidade final.

11 i) Organização e Equipas Equipa é todo o grupo que compreende os seus objectivos e está focado em alcançar os mesmos de forma coletiva. Toda a Equipa é um Grupo, mas nem todo o Grupo é uma Equipa. Gonzalez, M, Silva, M. & Conejo, J. (1996). Equipos de Trabajo Efectivos. Barcelona: EUB.

12 i) Organização e Equipas Fonte: Robbins, S. P. (1999). Comportamento Organizacional (p.182). Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora.

13 i) Organização e Equipas Segundo Baldaia (2018), em muitas organizações, as equipas são o resultado de um conjunto de pessoas que vão tentar comunicar e entender-se de forma a produzir algo com valor. Também normalmente as organizações esperam que essas equipas contribuam para um bem maior que é entregar prestígio à organização. A resolução do problema de construção de uma equipa tem necessariamente de fazer com que todos os elementos das equipas participem nos esforços de adaptação e de preenchimento de lacunas detetadas. É importante que todos os elementos das equipas partilhem de forma consciente um senso de propósito individual, em equipa e a nível organizacional. Fonte:

14 ii) As pessoas e as organizações As pessoas destacam - se como sendo a dimensão mais valiosa para as organizações e a dimensão mais importante do Capital Intelectual, conforme a opinião de vários autores como Sveiby (2000). As pessoas representam o Capital Humano duma Organização e a sua experiência e as suas competências pessoais são dimensões identificadas pela literatura como criadoras de dinâmicas organizacionais potenciadoras do crescimento e de criação de valor na organização (Caetano & Vala, 2007). A essência do capital humano está na inteligência de cada individuo numa organização. O Capital Humano é assi, representado pelo know-how, pelas capacidades, habilidades e especializações técnicas dos recursos humanos de uma organização (Malavski, Lima & Costa, 2010). Ou seja, é constituído pelo conhecimento, inovação, experiências e habilidades dos empregados de uma organização.

15 ii) As pessoas e as organizações O capital humano é um dos recursos que constituí o Capital Intelectual.

16 ii) As pessoas e as organizações

17 ii) As pessoas e as organizações Paul, A. K., & Anantharaman, R. N. (2003). Impact of people management pratices on organizational performance: analysis of a causal model. The International Journal of Human Resource Management,

18 ii) As pessoas e as organizações Componentes do Capital Humano

19 ii) As pessoas e as organizações O Capital Humano é a dimensão do Capital Intelectual que se refere às pessoas como o principal fator de riqueza nas organizações. Implica uma maior capacidade de mudança, inovação aprendizagem e sobrevivência das organizações numa perspetiva temporal de futuro perante a evolução dos mercados (Bontis, 1999). Referencias Bontis, N. (1999). Managing organizational Knowledge by diagnosing intellectual capital: framing and advancing the state of the field. International Journal of Technology Management, 18, Caetano, M. & Vala, J. (2007). Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas. Lisboa: Editora RH, Lda. Carson, E., Ranzijn, R., Winefiel D. & Marsolen, H. (2004). Intellectual capital: Mapping employee and work group attributes. Journal of Intellectual Capital, 5, Malavski, O.S., Lima, E.P. & Costa, S.E. (2010). Modelo para a mensuração do capital intelectual: uma abordagem fundamentada em recursos. PUCPR, Curitiba: Brasil. Sveiby, K. (2000). Capital Intelectual La nueva riqueza de las empresas: Como medir y gestionar los activos intangibles para crear valor. Barcelona: Ed. Maxima Laurent du Mensil Éditeur.

20 iii) A dinâmica das equipas 2

21 iii) A dinâmica das equipas

22 iii) A dinâmica das equipas As dinâmicas da equipa (como experienciado no exercício de grupo) passa por algumas etapas, até à concretização do objetivo.

23 iv) A dinâmica das equipas

24 iv) A dinâmica das equipas

25 v) Stress nas pessoas e nas equipas e a sua gestão No domínio da saúde, o STRESS relacionado com o trabalho tem sido amplamente objeto de atenção, tendo em conta que apresenta consequências nefastas para os trabalhadores e para as organizações. O STRESS no trabalho pode ocorrer em qualquer setor de atividade, podendo afetar qualquer trabalhador em qualquer tipo e dimensão de empresa.

26 v) Stress nas pessoas e nas equipas e a sua gestão

30 v) Stress nas pessoas e nas equipas e a sua gestão Fonte:

31 vi) Gestão de conflitos

32 vi) Gestão de conflitos

33 vi) Gestão de conflitos A palavra conflito geralmente tem uma conotação negativa, sendo considerada a oposição de cooperação, harmonia e paz. Fonte: Infopedia.pt

34 vi) Gestão de conflitos Pode ser definido como uma incompatibilidade entre pessoas, grupos ou organizações. Mas o conflito também pode ser visto como um fenómeno social e multi-dimensional. Quando se chega a um ponto de diferenças entre poderes impostos, caímos na violência.

35 vi) Gestão de conflitos Pode ser definido como uma incompatibilidade entre pessoas, grupos ou organizações.

36 vi) Gestão de conflitos A Organização deve ser capaz de manter uma comunicação aberta e eficaz com os colaboradores, concentrar-se na formação de equipas e no desenvolvimento de trabalho em equipa são tarefas fundamentais para a gestão de conflitos no local de trabalho. Uma atenção consciente (e permanente) deve ser dada para evitar os fatores negativos descritos na secção anterior. Deve-se fazer: Definir os papéis de trabalho para todos os colaboradores para que todos saibam o que se espera que façam, com ênfase nas tarefas críticas para alcançar os resultados desejados. Melhor ainda, os gestores devem procurar criar equipas autogeridas, proporcionando-lhes metas desafiadoras. Neste caso, os membros da equipa discutem entre si e decidem, por si mesmos, a alocação de trabalho; Encontrar tempo para debates individuais entre cada colaborador e o seu superior, de modo a que se ajude o trabalhador a desenvolver hábitos de trabalho de equipa, incluindo o hábito de discutir problemas e soluções em vez de personalidades; Manter as equipas e os colaboradores informados sobre a evolução do desempenho da empresa e do que está a acontecer; evite a profusão de rumores infundados. Fonte:

37 vi) Gestão de conflitos Resolução de Conflitos Se a organização está constantemente em stress, canaliza energias para distrações fugindo do seu foco. Assim, deve-se ter em atenção o seguinte: Olhe para as questões de maneira deliberada e tente identificar os factores emocionais que agravam a situação. Explore formas alternativas de lidar com um problema; Durante as discussões, evite que a carga emocional aqueça em excesso. Se a outra pessoa se enervar muito, tente orientar a discussão para os problemas e soluções em vez de responder com mais emoção ainda; Ouça com atenção o que a outra pessoa está a dizer. Reformule o seu entendimento da mensagem do seu interlocutor e procure a confirmação. Muitas vezes, simplesmente deixar a outra pessoa esvaziar os seus sentimentos pode reduzir a tensão e melhorar os resultados; Sempre que ocorrer uma discordância grave, resuma os pontos de concordância e discordância, e convide os membros a apresentar sugestões de melhoria; Se o conflito persistir, veja as coisas numa perspectiva global e se o conflito for suficientemente importante, considere a possibilidade de mediação por terceiros. Fonte:

38 vi) Gestão de conflitos 3

39 vii) Liderança e estilos e função dos líderes A Teoria dos Estilos de Liderança, reportam três estilos: - autocrática, democrática e liberal. Fonte: Chiavenato, I. (2006). Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier.

40 vii) Liderança e estilos e função dos líderes AUTOCRÁTICA Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

41 vii) Liderança e estilos e função dos líderes DEMOCRÁTICA As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

42 vii) Liderança e estilos e função dos líderes LIBERAL Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder; A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem; Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder; O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

43 vii) Liderança e estilos e função dos líderes

44 vii) Liderança e estilos e função dos líderes

45 viii) A Liderança a organização e a equipa 4

46 A Liderança a organização e a equipa Dinâmica de Grupo - Modelo

47 A Liderança a organização e a equipa Dinâmica de Grupo Reflexão 1) Comos os líderes se sentiram? 2) Quais as dificuldades que os líderes sentiram ao passar a informação? 3) Como a equipa avalia o líder? Foi estimulante? Ajudou ou prejudicou? 4) A organização da tarefa, foi satisfatória na concretização do objetivo? 5) Foi fácil distribuir funções? 6) Foi fácil acatar as ordens? ü

48 ix) Gerir VS Gerir Lacombe e Chu (2008) indicam que gerir Recursos Humanos está dependente da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos mercados globalizados.

49 ix) Gerir VS Gerir Entre as transformações ressalta-se a passagem do conceito de gestão de pessoas para gestão com pessoas. Na gestão de pessoas entende-se que os funcionários são administrados pela organização e na gestão com pessoas, os indivíduos são tratados como parceiros da empresa. Trata-se de um enfoque muito diferenciado no que diz respeito aos processos de participação, envolvimento e comprometimento mútuo, questões que são abordadas com maior profundidade no decorrer deste trabalho.

50 ix) Gerir VS Gerir A gestão com pessoas é a capacidade de gestão que deve percorrer toda a estrutura organizacional. Esta ideia coloca a atividade no campo de estratégia. Para uma organização obter vantagem competitiva, na dimensão do perfil dos colaboradores, os administradores devem centrar a atenção nas estratégias competitivas implantadas na empresa, observando como as funções são divididas e como as pessoas são tratadas dentro da organização. Valorização dos recursos Lacombe, B. M., & Chu, R. A. (2008). Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas: as abordagens estratégica e institucional. Revista de Administração de Empresas, 1-25.

51 x) Motivação

52 x) Motivação

53 x) Motivação Comentando o vídeo: - O que será que nos move no alcance dos nossos objetivos? - No nosso trajeto, será que crescemos como pessoas? - Haverá forças intrínsecas ou extrínsecas no alcance do sucesso? - Como define a construção dos caminhos?

54 xii) Motivação, frustração e satisfação Fonte: Infopedia.pt

55 Motivação, frustração e satisfação

56 xi) O processo mental de motivação

57 xi) O processo mental de motivação

58 xi) O processo mental de motivação Comentando o vídeo: - Em que medida a motivação esta relacionada com o que se faz? - O que fazemos é com motivação? - Se não tivermos motivados, conseguimos ajudar? - Devemos esperar receber, ou a motivação deve ser o dar?

59 xii) Motivação, frustração e satisfação A Hierarquia das necessidades de Maslow mostra que a satisfação dos desejos do indivíduo segue um efeito sequencial. Satisfeitas as necessidades primárias, onde a satisfação das mesmas não é considerada como fator motivacional, seguem-se as necessidades secundárias e terciárias.

60 xii) Motivação, frustração e satisfação Necessidades Fisiológicas (o nível mais baixo das necessidades humanas e considerada como necessidade primária): São classificadas como inatas e estão ligadas à sobrevivência do organismo (indivíduo) : abrigo, roupa, alimentação, desejo sexual. Segundo Oliveira, Carvalho e Pena (2017): Está necessidade deixa claro que o próprio início da vida humana é uma contínua e constante busca da satisfação dessas necessidades básicas e inadiáveis. Relacionadas diretamente com a subsistência e existência do indivíduo, tem com característica a permanência, pois quando não satisfeita pode desencadear o descontrole do comportamento da pessoa. Fonte: Oliveira, R., Carvalho, C. & Pena, H. (2017). Motivação: a satisfação das necessidades como fator de desempenho do indivíduo nas organizações. Revista Contribuciones a la Economía (abril-junio 2017). (ISSN: ).

61 xii) Motivação, frustração e satisfação Necessidade de Segurança (necessidade primária) é a necessidade de segurança que leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. Surgem após as necessidades fisiológicas estarem parcialmente satisfeitas. Relacionadas diretamente com a sobrevivência do indivíduo. Pode-se citar como exemplo as decisões tomadas na organização, onde ações arbitrárias ou mal interpretadas podem gerar incertezas ou insegurança no indivíduo quanto a sua permanência no trabalho. Necessidades Sociais (necessidade secundária) estão ligadas a vida inter-individual. É a necessidade de aceitação entre pares. Fonte: Oliveira, R., Carvalho, C. & Pena, H. (2017). Motivação: a satisfação das necessidades como fator de desempenho do indivíduo nas organizações. Revista Contribuciones a la Economía (abril-junio 2017). (ISSN: ).

62 xii) Motivação, frustração e satisfação Segundo Oliveira, Carvalho e Pena (2017): esta necessidade faz-se presente no comportamento do indivíduo quando as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão parcialmente satisfeitas. Quando não satisfeita, a pessoa cria resistência às pessoas que a cercam o que acaba gerando uma frustração na satisfação desta necessidade. Nas organizações o bem estar emocional no clima organizacional é muito importante para os novos modelos de gestão na administração participativa. Necessidades de Estima: o indivíduo tenta perceber como ele vê a si mesmo, através da auto-avaliação e a autoestima. Fonte: Oliveira, R., Carvalho, C. & Pena, H. (2017). Motivação: a satisfação das necessidades como fator de desempenho do indivíduo nas organizações. Revista Contribuciones a la Economía (abril-junio 2017). (ISSN: ).

63 xii) Motivação, frustração e satisfação Pode confundir-se com as necessidades sociais por envolver também a aceitação social de colegas, de pertencer a um grupo, porém esta não depende somente do fato ser aceito, mas também, a forma como esse indivíduo é aceito, que status ele irá agregar, a reputação e consideração que ele transmite para as pessoas que estão a sua volta. Sua frustração pode produzir o sentimento de inferioridade, dependência os quais, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. Necessidade de auto realização, por fim, considerada a necessidade humana mais elevada na hierarquia de Maslow, esta busca satisfazer o próprio potencial e se desenvolver continuamente como individuo. Fonte: Oliveira, R., Carvalho, C. & Pena, H. (2017). Motivação: a satisfação das necessidades como fator de desempenho do indivíduo nas organizações. Revista Contribuciones a la Economía (abril-junio 2017). (ISSN: ).

64 xii) Motivação, frustração e satisfação Motivação falha Resiliência O Ciclo Motivacional: Fonte: Pocinho, falha Motivação sucesso Frustração Reorganização Satisfação

65 xii) Comportamentos mobilizadores de motivação

66 xii) Comportamentos mobilizadores de motivação A primeira categoria de comportamentos de mobilização refere-se ao respeito ao contrato de trabalho e constitui-se a etapa preliminar e necessária à adoção destes comportamentos. A segunda dimensão comportamental diz respeito aos comportamentos éticos e de consciência profissional. A terceira dimensão refere-se à motivação coletiva. Tremblay, M. & Wills, T. (2005). La mobilisation des ressources humaines: Une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous. Gestion, 30(2), 37-49

67 xii) Comportamentos mobilizadores de motivação Os comportamentos de mobilização devem atuar diretamente sobre (1) os indicadores de desempenho dos RH e (2) sobre os indicadores de desempenho organizacional esperados pela organização. Assim existem 4 grandes incentivosorganizacionais: I As políticas e as práticas; II A missão, a visão e os valores; III As práticas e Organização do Trabalho; IV O estilo de liderança

68 xiii) Técnicas fundamentais de motivação individual e de equipas

69 xiii) Técnicas fundamentais de motivação individual e de equipas

70 xiii) Técnicas fundamentais de motivação individual e de equipas Comentando o vídeo: - Qual o foco da motivação? - Comente o vídeo.

71 xiii) Técnicas fundamentais de motivação individual e de equipas Feitosa, J. (2009). Palestra sobre Motivação de Equipes, apresentada durante trabalho acadêmico em

72 xiii) Técnicas fundamentais de motivação individual e de equipas 5