Teoria das Relações Humanas. Elton Mayo

Transcrição

1 Teoria das Relações Humanas Elton Mayo

2 A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. 1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. 3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração. 4- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

3 Abordagem Humanística Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: seleção de pessoal, treinamento, orientação. Adaptação do trabalho ao trabalhador: motivação, liderança, relações interpessoais.

4 A Experiência em Hawthorne Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho: Grupo de observação Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo Grupo de controle Sempre submetido às condições usuais de trabalho.

5 Experiência em Hawthorne Primeira Fase Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação. Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação. Resultados: Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.

6 Experiência em Hawthorne Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.

7 Experiência em Hawthorne Segunda Fase Etapas da experiência 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento 12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento

8 Experiência em Hawthorne Segunda Fase Resultados / Conclusões: Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade. Não havia medo de punição. Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

9 Experiência em Hawthorne Terceira Fase A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho. Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões. Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.

10 Experiência em Hawthorne Quarta Fase Teve como finalidade estudar a organização informal dos operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

11 Experiência em Hawthorne Conclusões As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 1. O nível de produção é resultado da integração social 2. Comportamento social dos operários 3. Recompensas e sanções sociais 4. Grupos informais 5. Relações humanas 6. Importância do conteúdo do cargo 7. Ênfase nos aspectos emocionais

12 Experiência em Hawthorne Conclusões 1. O nível de produção é resultado da integração social, e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prédeterminados. 2. Comportamento social dos operários os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. 3. Recompensas e sanções sociais Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

13 4. Grupos informais Experiência em Hawthorne Conclusões Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. 5. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo. 6. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho. 7. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos irracionais e não planejados dos indivíduos.

14 Civilização Industrializada Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos: A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos. A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.

15 Funções básicas da organização Organização Técnica Função econômica: produção de bens e serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Função social: satisfazer os participantes Equilíbrio interno Organização Humana

16 Decorrência da Teoria das Relações Humanas

17 Novos estudos na Administração Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração: Motivação Liderança Comunicação Organização informal Dinâmica de grupo

18 Motivação Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança. Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade. De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.

19 Motivação Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação. A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário). Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira), há a frustração. Agressividade, reações emocionais, alienação.

20 Motivação Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Barreira Comportamento ou ação

21 Liderança A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderança é: Um fenômeno de influência interpessoal, Um processo de redução de incerteza do grupo, Uma relação funcional entre líder e subordinados.

22 Liderança Estilos de Liderança Autocrática Autocrática Democrática Liberal Liberal (laissez- (laissez- faire) faire) O líder líder fixa fixa as as diretrizes, diretrizes, sem sem qualquer qualquer participação participação do do grupo grupo O líder líder determina determina as as providência providência para para execução execução das das tarefas, tarefas, na na medida medida em em que que se se tornam tornam necessárias necessárias e e de de modo modo imprevisível imprevisível para para o o grupo grupo O líder líder determina determina a a tarefa tarefa que que cada cada um um deve deve executar executar e e os os colegas colegas de de trabalho trabalho O líder líder é é dominador dominador e e é é pessoal pessoal nos nos elogios elogios e e críticas críticas ao ao trabalho trabalho de de cada cada membro. membro. As As diretrizes diretrizes são são debatidas debatidas decididas decididas pelo pelo grupo, grupo, estimulado estimulado e e assistido assistido pelo pelo líder. líder. O grupo grupo esboça esboça as as providências providências para para atingir atingir o o alvo alvo e e pede pede conselhos conselhos ao ao líder, líder, que que sugere sugere alternativas alternativas para para o o grupo grupo escolher. escolher. A A divisão divisão do do trabalho trabalho fica fica a a critério critério do do grupo grupo e e cada cada membro membro tem tem liberdade liberdade de de escolher escolher seus seus colegas colegas de de trabalho. trabalho. O líder líder procura procura ser ser um um membro membro normal normal do do grupo, grupo, em em espírito. espírito. O líder líder é é objetivo objetivo e e limita-se limita-se aos aos fatos fatos nas nas críticas críticas e e elogios. elogios. Há Há liberdade liberdade total total para para as as decisões decisões grupais grupais ou ou individuais, individuais, e e mínima mínima participação participação do do líder. líder. A A participação participação do do líder líder é é limitada limitada apresentando apresentando apenas apenas sugestões sugestões quando quando solicitado solicitado a a fazê-las. fazê-las. A A divisão divisão do do trabalho trabalho e e escolha escolha dos dos colegas colegas fica fica totalmente totalmente a a cargo cargo do do grupo. grupo. Absoluta Absoluta falta falta de de participação participação do do líder. líder. O líder líder não não avalia avalia o o grupo grupo nem nem controla controla os os acontecimentos. acontecimentos. Apenas Apenas comenta comenta as as atividades atividades quando quando perguntado. perguntado.

23 Liderança Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

24 Comunicação A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho. A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.

25 Redes de Comunicação Comunicação Diferentes padrões de comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo

26 Organização informal Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal. O comportamento dos grupos está condicionado à: Organização formal Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico. Organização informal Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.

27 Organização informal Origens: Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo Interação entre indivíduos de grupos diferentes Períodos de lazer Vida social, fora da empresa.

28 Dinâmica de Grupo Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.

29 Conclusão A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa: Equação humana Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar. Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.

30 Críticas à Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das relações Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos Concepção ingênua do operário Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitação do campo experimental Fábrica Parcialidade das conclusões Restrição à Organização Informal

31 7. Teoria Comportamental

32 7.1 A Teoria Comportamental A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presença das ciências do comportamento humano, busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais, Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

33 7.1 A Teoria Comportamental Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica. Surgiu no final de 1940.

34 7.2 A motivação humana A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações. Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

35 7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham H. Maslow ( ) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades: Primárias Fisiológicas De segurança Secundárias Sociais De estima De auto-realização

36 7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Auto-Realização Estima Sociais Satisfação do ego Orgulho Auto-realização Auto-desenvolvimento Fisiológicas Segurança Proteção contra Perigo Relacionamento Amizade Aceitação Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Excelência pessoal Competência Expertise Alimento Desemprego Afeição Progresso Repouso Abrigo Sexo Discriminação profissional Política adm. imprevisível Compreensão Consideração Apreciação Admiração dos colegas

37 7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Necessidades Secundárias Necessidades de Auto-realização Estima Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Necessidades Primárias Sociais Segurança Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Atividades empresariais lazer Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Fisiológicas Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

38 7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Se fundamenta nos aspectos: Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica, Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.

39 7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.

40 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho: Fatores higiênicos ou extrínsecos, Fatores motivacionais ou intrínsecos. Estes dois fatores são independentes.

41 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Fatores Higiênicos Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa. Salários Benefícios Tipos de supervisão, Condições físicas e ambientais de trabalho, Políticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionários e empresa. É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados.

42 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Fatores Higiênicos Segundo os estudos de Herzberg: quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados, e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação. Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes.

43 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Fatores Motivacionais Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo. Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados. Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento. É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.

44 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser contínua. Assim, ele propõe o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

45 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Enriquecimento dos cargos Efeitos desejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absenteísmo Redução na rotatividade Efeitos indesejáveis Aumento da ansiedade frente à novas tarefas, Sentimentos de exploração quando mantida remuneração Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

46 7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Enriquecimento dos cargos Adição de outras atribuições mais complexas Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Enriquecimento vertical do cargo Enriquecimento horizontal do cargo

47 7.5 Estilos de Administração As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações. Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a Teoria X e Teoria Y.

48 7.6 Teoria X e Teoria Y Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar: Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepções a respeito do comportamento humano.

49 7.6 Teoria X e Teoria Y Teoria X Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas são preguiçosas, As pessoas não têm ambição, As pessoas resistem à mudanças. Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos. É a administração por meio de controles impostos às pessoas. Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.

50 7.6 Teoria X e Teoria Y Teoria Y Baseia-se em premissas natureza humana: sem preconceitos a respeito da O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências negativas, As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento, Fuga à responsabilidade e falta de consequências de experiências negativas, ambição são A capacidade humana é ampla. Propõe um estilo de administração: aberto e democrático, Participativo, Baseado nos valores humanos.

51 7.7 Comportamento Organizacional É o estudo da dinâmica das organizações e de como os indivíduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princípio de que a organização somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam. Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, há uma interação entre pessoas e organização.

52 7.8 Apreciação Crítica Ênfase nas pessoas Excesso de psicologização Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que é Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivação As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas. Visão tendenciosa Padronização das proposições a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.