PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

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1 PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

2 Capítulo 5 Teoria das Relações Humanas (Humanizando a Empresa) As origens da Teoria das Relações Humanas. A civilização industrializada e o homem.

3 Caso Introdutório: Pág: 101 A Hamburgo Eletrônica A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fábrica de componentes eletrônicos. Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e um diferente ritmo de produção. Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas seu sindicato convocou uma assembléia para discutir o assunto com todos os operários envolvidos. Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?

4 Origem - Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração; - Desenvolvimento das Ciencias Humanas, principalmente da Psicologia (demonstrar a inadequação dos princípios da teoria Clássica); - Ideias da ideologia de Jhon Dewey e de Kurt Lewin; - As conclusões da Experiência de Hawthorne ( );

5 A Experiência de Hawthorne

6 A Experiência de Hawthorne 1924 Pesquisa da Academia Nacional de Ciências (EUA) para verificar correlação entre a produtividade e a iluminação no ambiente de trabalho. Antes, Elton Mayo conduziu pequisa em indústria textil de elevadíssima rotatividade (250% ao ano) Sugeriu horário de descanso, possibilidade de enfermeira, etc. Resultou no aumento da produção e queda na rotatividade.

7 A Experiência de Hawthorne Início em 1927 na fábrica da Western Eletric. em Chicago; Coordenada por Elton Mayo e se estendeu à fadiga, aos acidentes no trabalho, rotatividade, etc Se dividiu em quatro fases:

8 A Experiência de Hawthorne FASE 1: Conhecer efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários - Grupo de Observação trabalhava sob iluminação variável; - Grupo de controle trabalhava sob iluminação constante; - LADO NEGATIVO: FATOR PSICOLÓGICO: Operários reagiam conforme suas inclinações pessoais;

9 A Experiência de Hawthorne FASE 2: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.

10 A Experiência de Hawthorne 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30hs. e não mais às 17:00 hs.

11 A Experiência de Hawthorne 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período.

12 A Experiência de Hawthorne FASE 3 Preocupados com a diferença de atitudes entre os grupos, passaram a se preocupar com as relações humanas. Início das entrevistas (interview program) Plano ambicioso (empresa com 40 mil funcionários entrevistados)

13 A Experiência de Hawthorne FASE 4 Experiência: Análise da organização informal do grupo. A experiência finalizou em 1932 por questões financeiras, mas abalou os princípios da teoria clássica.

14 A Experiência de Hawthorne 1. 1a. Fase: grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30hs. e não mais às 17:00 hs. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período. 3. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.

15 Conclusões da Experiência de Hawthorne 1. O nível de produção é resultante da integração social. 2. Comportamento social dos empregados. 3. Recompensas e sanções sociais. 4. Grupos informais. 5. Relações humanas. 6. Importância do conteúdo do cargo. 7. Ênfase nos aspectos emocionais.

16 Exercício: Pág: 107 As linhas de montagem da TLT A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais importante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha que todas as linhas deveriam apresentar uma média equivalente com um pequeno desvio padrão. O que fazer?

17 A Civilização Industrializada e o Homem. A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrial. Elton Mayo, fundador do movimento, defendeu alguns pontos de vista.

18 A Civilização Industrializada e o Homem. 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável 5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. (contradiz Taylor aspectos salariais)

19 Exercício: Pág: 109 O ambiente interno da Lucen Lac Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera uma mulher bem-sucedida. Sua empresa a Lucen Lac alcança excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é bem recebida. Afinal, qual é o problema?

20 Funções básicas da organização industrial Composta de uma organização técnica (prédios, máquinas, equipamentos, instalações) E de uma organização humana (pessoas que constituem a organizãção social) A organização humana é mais que a soma de indivíduos. É resultado da interação social diária e constante. Todo evento dentro da fábrica torna-se parte de um sistema de sentimentos, ideias, crenças e expectativas.

21 Figura 5.1. As funções básicas da organização Função econômica: Produzir bens ou serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Função social: Dar satisfações aos seus participantes Equilíbrio interno

22 Exercício: Pág: 110 O moral baixo Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupado com a satisfação de seus funcionários. Nos últimos tempos, Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados, relacionamento humano precário, agressividade solta e constantes queixas e reclamações que demonstram elevado grau de insatisfação no trabalho. A barra está pesada. O que fazer?

23 Caso Introdutório: A Hamburgo Eletrônica Pág: 110 Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários. Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários. Carlos começou a perceber que as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são importantes, mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional. Como você poderia ajudar Carlos?

24 Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

25 Caso As Melhores Empresas para se Trabalhar As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares melhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes. A revista Exame apresenta anualmente o Guia das Melhores Empresas para Você Trabalhar. Na virada do milênio, o sucesso nos negócios depende de políticas de: Reconhecimento e remuneração, Treinamento e desenvolvimento, Segurança financeira, Ambiente de trabalho, Saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários. Pág: 111 Cada empresa tem sua própria receita, como o McDonald s, a 3M, o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser empolgante.

26 As Melhores Empresas para se Trabalhar Pág: Flexibilidade para trabalhar dentro ou for a do escritório; - Adota a perspectiva de que o colaborador é dono de sua carreira; - Portas abertas com superiores; - Acesso a redes sociais no escritório + cursos;

27 As Melhores Empresas para se Trabalhar Pág: Transparência entre funcionários e gestores; - Programa de indicações Bônus de R$ 150,00 - Massagem, fisioterapia e acupuntura.

28 As Melhores Empresas para se Trabalhar Pág: Premiou os funcionários com TVS 32` no aniversário da empresa; - Funcionários e terceirizados almoçam e pagam mesmo valor no rest. - Roupaz de grifes como Dudalina em evento da empresa;

29 Resumo Pág: A Teoria ds Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, berço da democracia, principalmente a partir da Experiência de Hawthorne; - A experiência marca o início de uma teoria calçada em valores humanísticos, deslocando a preocupação com as tarefas para as pessoas; - A Experiência de Hawthorne trata da integração social, necessidades psicógicas e sociais, organização informal, além de novas formas de recopensa.

30 Resumo Pág: Choque entre os anseios da indústria por mais eficiência e a necessidade humana de desenvolvimento do colaborador; - Assim, torna-se indispensável harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: econômica e social;

31 Capítulo 6 Decorrências da Teoria das Relações Humanas (Dando Importância aos Grupos) A Influência da Motivação Humana. A Liderança. A Comunicação. A Organização Informal. A dinâmica de grupo. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

32 Caso Introdutório: O desenvolvimento de líderes na Penta Vale Alessandra Siqueira é diretora de RH da Penta Vale e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na empresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivação e participação nas pessoas é localizar e capacitar líderes e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dos funcionários a serem treinados em liderança. Como fazê-lo? Quais os critérios O que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como você poderia ajudar Alessandra? Pág: 115

33 Nova linguagem Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização formal, dinâmica de grupo, etc. Os conceitos clássicos passam a ser deixados de lado (hierarquia, autoridade, racionalização, etc) O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo; Novos conceitos surgidos no início da Segunda Guerra trazem à luz o lado democrático da Administração.

34 O homem social Constatações da Teoria das Relações Humanas Os trabalhadores são criaturas sociais; As pessoas possuem necessidades humanas de interação entre grupos; O comportamento do grupo é influenciado pelo estilo de supervisão e Liderança As normas sociais do grupo funcionam como princípios reguladores do comportamento entre os membros

35 A influência da motivação humana Êxperiência de Hawthorne Mostrou que o salário, apesar de necessário, não é o único fator motivacional; Teoria de Campo de Kurt Lewin O comportamento humano depende do campo dinâmico atual e presente. C = f( P,M) Onde comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre pessoa (P) com o meio (M)

36 A influência da motivação humana 2. Necessidades Humanas Básicas O comportamento Humano é determinado por causas que, por hora, fogem a compreensão e controle da pessoa. a) Necessidades fisiológicas: primárias, vitais, como sono, alimentação, atividade física etc. b) Necessidades psicológicas - Segurança íntima (autodefesa) - Necessidade de participação (aprovação social, pertencer a um grupo) - Necessidade de autoconfiança (como cada pessoa se vê e analisa) - Necessidades de afeição (dar e receber afeto) c) Necessidades de autorealização: São raramente satisfeitas pois o ser humano sempre estabelle novas metas.

37 A influência da motivação humana 3. Ciclo motivacional O comportamento humano é motivado. O organismo humano permanece em equilíbrio até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. 4. Frustração e compensação Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento.

38 Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional. Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação

39 Exercício: Pág: 120 A motivação na Mayerlinck Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafio é saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços na direção correta. Marcelo está imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema?

40 Liderança Essencial para todas as funções da administração. Para os humanistas, pode ser visualizada sob diversos ângulos. Fenômeno de influência interpessoal Força psicológica, poder e autoridade. Como processo de redução da incerteza Ajuda o grupo a tomar decisões adequadas Como relação funcional entre líderes e subordinados Como processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

41 Teorias sobre Liderança Traços de personalidade Físicos: energia, aparência pessoal Intelectuais: Adaptabilidade, agressividade Sociais: Cooperação, habilidades interpessoais; Tarefa: Realização, perssistência e iniciativa. Estilos de liderança Autocrática Liberal Democrática

42 Autocrática Tabela 6.1. Os três estilos de liderança Democrática Liberal (laissez-faire) O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

43 Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

44 Teorias sobre Liderança Teorias situacionais de liderança Partem do princípio de que não existe apenas um princípio de liderança. Sendo que: Quando as tarefas são rotineiras,, a liderança é limitada; Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados. Para o mesmo subordinado, padrões de liderança diferentes, dependendo da situação.

45 Liderança centralizada no chefe Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança. Liderança descentralizada nos subordinados Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Autocrático Consultivo Participativo

46 Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

47 Exercício: Pág: 128 O padrão de liderança de Mariana O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing (comercialização). Como fazer?

48 Redes de comunicação Uma mensagem pode ser enviada através de diferentes meios de comunicação; Não existe uma única maneira universal de comunicar, pois os dados são intercambiados entre as pessoas; Leavitt realizou experiência para analisar a estrutura das redes de comunicação, estudando três tipos: Roda: Mais eficiente na realização de tarefas simples. Resolução rápida, ordenada e nítida; Cadeia: Mais eficiente do que o círculo; Círculo: Menos rapidez e nitidez. Menos ordem e clareza quanto as atividades.

49 Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação Redes de Comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade (precisão) Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo

50 A organização informal A Teoria das Relações Humanas, a partir da experiência de Hawthorne, sinaliza que não é possível estudar o comportamento dos indivíduos sem analisar as relações informais. Características: Relação de coesão/antagonismo: Pessoas em associação a outras criam simpatia/antipatia; Status: Cada integrante do grupo adquire um papel social/status em função do seu papel; Colaboração espontânea: Organização informal é um reflexo; Possibilidade de oposição à organização formal: Quando há inabilidade da direção em propiciar clima/condições adequadas; Padrões de relação e atitudes

51 A organização informal Características: Mudanças de níveis e alterações: Os grupos tendem a se alterar de acordo com as modificações na organização; Transcende a organização formal: Formada por relações espontâneas, cuja duração transcendem o ambiente formal; Padrões de desempenho nos grupos informais: Tem seu desempenho maior ou menor, dependendo da harmonia com a gestão da empresa.

52 Origens da organização informal Interesses comuns: Política, esportes, atividades... A própria organização formal: contatos e relações em função de cada cargo; Flutuação do pessoal dentro da empresa: rotatividade, movimentação horizontal/vertical... Períodos de lazer: intervalos de tempo nos quais a pessoa não trabalha mas continua no ambiente profissional.

53 Exercício: Pág: 133 A mudança da Mandrágora O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudar sua empresa para mantê-la sempre inovadora e competitiva. Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa, mas todos os diretores foram unânimes em afirmar que a Mandrágora tinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança. A própria organização informal da empresa poderia ser acionada como elemento de reforço. Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?

54 Características Tabela 6.2. A evolução conceitual Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas

55 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas.

56 Figura Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

57 Caso A TAM Pág: 141 A Tam é uma das empresas mais admiradas do país. Ela está totalmente voltada para o cliente e tem uma cultura própria: o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe 500 currículos de candidatos. O que os atrai é a mística de empresa dinâmica e empreendedora. A empresa investe fortemente em treinamento. Mas a rotatividade do pessoal de linha de frente é elevada: 25%. O relacionamento diário com os passageiros é desgastante e não se pode contar com funcionários mal-humorados. A mágica de encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade (decorrente da época em que Rolim foi piloto de táxi aéreo em contato direto com passageiros) e de disciplina monástica. Tudo para assegurar um elevado nível de satisfação em cada contato com o cliente.

58 Questões: O que você entende por empowerment? Como funciona? Quais as dificuldades observadas em empresas familiares para adotar as sugestões da Teoria das Relações Humanas? Qual mecanismo é mais eficiente para se atingir objetivos a partir de uma equipe: sanções ou recompensas sociais? Como a teoria das Relações Humanas é hoje aplicada nas empresas mais bem-sucedidas?

59 Seminário Decorrências da Teoria Neoclássica Grupo 1 Tipos de Organização Pgs. 186 a 205 Grupo 2 Departamentalização Pgs. 208 a 226 Grupo 3 Administração por objetivos Pgs Data de apresentação: 20/11/12

60 Seminário Decorrências da Teoria Neoclássica Será avaliado: - Conteúdo e clareza; - Participação de cada integrante; - Recursos / Apresentação (ppt) - Trabalho Escrito sobre o conteúdo com síntese do capítulo apresentado.

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