INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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1 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

2 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

3 PARTE UM INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

4 Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador Nível Institucional Alta Direção Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) Nível Intermediário Gerência Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) Nível Operacional Supervisão Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas) Execução das Operações Fazer e executar

5 Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador Conhecimento Saber. Know-how. Informação. Atualização profissional. Reciclagem constante. Perspectiva Saber fazer. Visão pessoal das coisas. Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações. Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação.

6 Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador Habilidades Conceituais Conhecimento (Saber) Habilidades Humanas + = Perspectiva Atitude (Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer) Sucesso Profissional Habilidades Técnicas

7 Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador: Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios Como o administrador interage: Como o administrador intercambia e processa a informação: Como o administrador utiliza a informação nas suas decisões: * Representação * Líderança * Ligação * Monitoração * Disseminação * Porta voz * Empreendedor * Solução de conflitos * Alocação de recursos * Negociação

8 Categoria Papel do Administrador Atividade Interpessoal Informacional Decisorial Representação Liderança Ligação Monitoração Disseminação Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocação de recursos Negociação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos Transmite informações para pessoas de fóra, através de conversas, relatórios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

9 Capítulo 1 A Administração e suas Perspectivas (Delineando o Papel da Administração) Conteúdo e Estudo da Administração O Estado Atual da Teoria Geral da Administração A Administração na Sociedade Moderna Perspectivas Futuras da Administração

10 Caso Introdutório: A Promoção de Marcelo Pág: 09 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações, protótipos, etc. Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana. Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe. Por onde Marcelo deveria começar?

11 Exercício: Habilidades do Administrador Pág: 10 Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião da Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoção Gerente do Departamento Financeiro da Intertech. A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da função? Como deveria ser uma administradora competente?

12 Exercício: As Dificuldades de Roberto Pág: 11 Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado por seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em Administração,Roberto não parou mais de estudar e tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os problemas e definir soluções. Sua dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera. O que está acontecendo com Roberto?

13 ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. Estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador. Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Desenvolvimento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual

14 Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração Anos: Teorias: Administração Científica Teoria da Burocracia Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotécnica Teoria Neoclássica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência Novas Abordagens

15 Exercício: A focalização na Alpha & Beta Pág: 13 Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos educacionais. Aprendera que as teorias administrativas se centram em seis variáveis básicas: Tarefas Estrutura Pessoas Tecnologia Ambiente Competitividade. Ela queria trabalhar envolvendo todas essas variáveis em uma focalização equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas têm primazia sobre todas as demais. Como você procederia no lugar de Rita?

16 Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA Competitividade Tecnologia Pessoas Organização Estrutura Ambiente Tarefas

17 As Perspectivas Futuras: 1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2. Crescimento e expansão das organizações. 3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

18 Os impactos futuros sobre as organizações 1. Crescimento das organizações. 2. Concorrência mais aguda. 3. Sofisticação da tecnologia. 4. Taxas mais altas de inflação. 5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

19 De: Para: Alteração: Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados

20 Caso Introdutório: A Promoção de Marcelo Pág: 17 Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua recente promoção ao cargo de Gerente do Departamento de Novos Produtos. O que deveria fazer para começar bem? Suas principais dúvidas estão relacionadas com os seguintes desafios: Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo Departamento? Qual a estrutura e a distribuição de cargos. Como deveria lidar com os subordinados. Quais as tecnologias que deveria utilizar. Qual o contexto ambiental de sua atividade. Como contribuir para a competitividade de sua empresa. Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à Administração?

21 Exercício: O administrador como agente de mudanças Pág: 19 O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios: Novas tecnologias Novas condições sociais e culturais Novos produtos e serviços. Além disso, o administrador deve : Pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa) Ter espírito empreendedor Aceitar desafios Assumir riscos Possuir um senso de inconformismo sistemático Somente assim, pode conduzir sua empresa para uma situação melhor. O que você acha de tudo isso?

22 PARTE DOIS OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

23 Capítulo 2 Antecedentes Históricos da Administração (Preparando as Condições para a Moderna Empresa) A influência dos filósofos. A influência da organização da Igreja Católica. A influência da organização militar. A influência da Revolução Industrial. A influência dos economistas liberais. A influência dos pioneiros e empreendedores.

24 Caso Introdutório: A Metodologia de Gilberto Pág: 19 Gilberto Marcondes é consultor de empresas na área de Administração. Trabalha em consultoria com a a seguinte metodologia para cada cliente: Colheita de Dados: entrevista os diretores da empresa-cliente para obter dados a respeito dos seus problemas. Análise de Dados: analisa os dados obtidos para dividí-los e decompô-los para considerar possíveis soluções. Síntese dos Dados: conduz ordenadamente as soluções para os problemas mais fáceis para os mais difíceis. Verificação: faz uma revisão geral para não omitir nada. Quais são seus comentários sobre a metodologia de Gilberto?

25 Os quatro princípios do Discurso do Método de Descartes: 1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência. 2. Princípio da Análise ou da Decomposição. 3. Princípio da Síntese ou da Composição. 4. Princípio da Enumeração ou da Verificação.

26 Exercício: A analista de O&M Pág: 31 Ana Maria Montes trabalha como analista de O&M. Seu trabalho é baseado no seguinte método: Duvidar de tudo o que existe na empresa. Analisar e decompor todos os processos existentes. Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova. Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho. Faça uma correspondência entre o método de trabalho de Anamaria e o método cartesiano.

27 Exercício: A inspiração de Armando Pág: 33 Armando de Souza é um administrador inovador. Na empresa que dirige implantou: Uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes e funcionários). Uma assessoria (especialistas em direito, contabilidade, propaganda, pessoal). Uma coordenação funcional para entrosamento das atividades. Na verdade, será que Armando é realmente inovador? De onde Armando tirou essas idéias?

28 Características da Primeira Revolução Industrial 1. Mecanização da indústria e da agricultura. 2. Aplicação da força motriz à indústria. 3. Desenvolvimento do sistema fabril. 4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

29 Características da Segunda Revolução Industrial 1. Substituição do ferro pelo aço. 2. Substituição do vapor pela eletricidade. 3. Desenvolvimento de máquinas automáticas. 4. Especialização do operário. 5. Crescente domínio da indústria pela ciência. 6. Transformações nos transportes e nas comunicações. 7. Novas formas de organização capitalista. 8. Expansão da industrialização.

30 Exercício: A defesa de Eliana Pág: 36 Eliana Almeida não se conformava. Todos dizem que a empresa que ela dirigia a Dinosaurius estava vivendo ainda em plena era da Revolução Industrial. Alguns acham que ela ainda não tinha saído da 1a. Revolução Industrial. Eliana achava incrível receber menções desse tipo Como você agiria no lugar de Eliana?

31 Características do início do século 20: 1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio. 3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção 6. Crescimento dos negócios e das empresas.

32 Caso Introdutório: A Metodologia de Gilberto Pág: 38 Gilberto se considera um consultor de empresas bem-sucedido. acha que seu sucesso profissional depende diretamente da metodologia que utiliza para coletar dados a respeito de suas empresas-clientes. Para ele, o Diagnóstico Organizacional é mais importante que a Terapêutica Organizacional. Você acha que Gilberto tem razão? Explique.

33 Exercício: A estratégia da Regência Sapatos Pág: 40 A Regência Sapatos é uma empresa que deseja ser competitiva. Hélio Santos, o diretor de Marketing está indeciso entre imprimir uma estratégia de integração vertical (desde a produção das matérias-primas até o produto acabado) ou uma estratégia de integração horizontal (produzir para uma ampla cadeia de lojas próprias distribuídas em todo o território nacional). Contudo, Hélio precisa definir o assunto com o presidente da companhia. No lugar de Hélio, quais seriam seus argumentos prós e contras para as duas estratégias?

34 Caso 1 As Empresas Mais Admiradas do Mundo Pág: 42 A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo. São empresas de classe mundial, as grandes estrelas do universo de negócios. A seleção das empresas se baseia nos seguintes critérios ou atributos: 1. Qualidade geral da Administração. 2. Qualidade dos produtos ou serviços. 3. Criatividade e inovação. 4. Valor como um investimento a longo prazo. 5. Força financeira. 6. Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente. 7. Uso amplo dos ativos corporativos. 8. Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas. 9. Papel eficaz na globalização dos negócios.

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36 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

37 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

38 PARTE TRÊS ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

39 Desdobramentos da Abordagem Clássica: Administração Científica Taylor Ênfase nas tarefas Abordagem Clássica da Administração Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura

40 Capítulo 3 Administração Científica (Arrumando o Chão da Fábrica) A obra de Taylor. A Administração como ciência. A organização racional do trabalho. Os princípios da Administração Científica. Apreciação crítica da Administração Científica.

41 Caso Introdutório: A Tecno Componentes Pág: 53 Estevão Marques foi promovido a Gerente de Produção da Tecno Componentes. A empresa produz materiais elétricos e está perdendo mercado devido aos seus elevados custos industriais e à conseqüente perda de competitividade. Como Estevão poderia planejar seu trabalho?

42 O primeiro período de Taylor: 1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa 3. Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 4. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 5. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 6. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

43 Exercício: A desconfiança gerencial Pág: 56 Dora Lopes é muito desconfiada e relutante. Sua preocupação é que nenhum funcionário esteja vadiando pelos corredores da fábrica. Ela percorre as instalações para se certificar de que todos estejam trabalhando. Isso está correto? Como ela deveria proceder?

44 A Organização Racional do Trabalho: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8. Padronização de métodos e de máquinas. 9. Supervisão funcional.

45 Objetivos do estudo de tempos e movimentos 1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2. Adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

46 Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 1. Procurar 10. Utilizar 2. Escolher 11. Soltar a carga 3. Pegar 12. Inspecionar 4. Transportar vazio 13. Segurar 5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitável 6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável 7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar 8. Unir (ligar) 17. Planejar 9. Separar

47 Caso Introdutório: A Tecno Componentes Pág: 59 O primeiro passo de Estevão Marques como Gerente de Produção da Tecno Componentes foi começar a analisar os tempos e movimentos das principais operações da fábrica. Queria definir tempos-padrão para poder planejar o trabalho: qual o tempo médio de produção para cada produto e, conseqüentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por mês. Isso lhe proporcionaria uma idéia do custo da mão-de-obra por produto. Como você poderia ajudar Estevão?

48 Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário Cada operário Vários operários Vários operários desempenha desempenham em desempenham em série a tarefa total paralelo partes da tarefa partes da tarefa total

49 Vantagens na simplificação do desenho de cargos 1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

50 As condições de trabalho para a Administração Científica 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

51 Figura 3.4. A supervisão funcional Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

52 Exercício: Produtividade da BMZ Pág: 64 João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade é manter a fábrica funcionando regularmente e com eficiência. João não consegue alcançar os padrões alcançados por outras fábricas concorrentes, que atingem uma média de motores anuais por empregado. João pretende melhorar a produtividade, que não chega a alcançar motores por ano por empregado. O que fazer?

53 Caso Introdutório: A Tecno Componentes Pág: 64 O segundo passo de Estevão Marques foi aprimorar os métodos de trabalho. Pretende racionalizar o trabalho eliminando movimentos inúteis e aprimorando movimentos úteis. Quer reduzir em 20% o tempo de produção graças à melhoria de métodos de trabalho. O que você faria no lugar de Estevão?

54 Princípios de Administração Científica para Taylor 1. Princípio do planejamento 2. Princípio do preparo 3. Princípio do controle 4. Princípio da execução

55 Exercício: Expansão da MMWX Pág: 65 MMWX é uma indústria produtora de peças para autos.a fábrica precisa aumentar sua produção em 15% no próximo ano. Para tanto, deverão ser contratados cerca de 80 novos empregados, além de alterações em máquinas e equipamento e nos métodos de produção. Como você procederia nessa situação?

56 Princípios de Ford: 1. Princípio de intensificação. 2. Princípio de economicidade. 3. Princípio de produtividade.

57 Exercício: Rendimento da linha de montagem Pág: 66 Para melhorar o rendimento da linha de montagem de sua seção, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadência do trabalho. Como deveria agir como supervisora da seção?

58 Caso Introdutório: A Tecno Componentes Pág: 70 O terceiro passo de Estevão Marques foi implantar um sistema de incentivos salariais através de um plano de prêmios de produção para quem ultrapasse o tempo-padrão. Como você poderia ajudar Estevão?

59 Apreciação Crítica da Administração Científica 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração.

60 Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica Seleção Científica do Trabalhador Plano de incentivo salarial Determinação Maiores Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Lei da Fadiga Condições ambientais de trabalho

61 Exercício: O problema de Waldemar Lemos Pág: 73 Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultor de empresas. Após cuidadoso diagnóstico da situação da indústria, o consultor elaborou um relatório em que mencionava: A empresa somente se preocupava com sua área industrial. A visão predominante era tipicamente mecanicista. Com uma abordagem de sistema fechado. Os operários eram superespecializados. Os gerentes tinham visão microscópica de seus subordinados. Os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer. O que o consultor queria dizer com essas afirmações?

62 Capítulo 4 Teoria Clássica da Administração (Organizando a Empresa) A época. A obra de Fayol. A teoria da Administração. Os elementos da Administração. Os princípios de Administração. Apreciação crítica da Teoria Clássica.

63 Caso Introdutório: A Castor Comércio e Indústria Pág: 79 Isabela Menezes, a nova diretora presidente pretende revitalizar a Castor, produtora e comercializadora de cimento fundada pelo seu pai. Seu desejo é tornar a empresa mais competitiva em um mercado caracterizado pelo conservantismo e pela mesmice. A Castor como as empresas concorrentes é tradicional e pouco mudou. Uma empresa típica da Era Industrial. Quais as opções de futuro para a Castor?

64 A Obra de Fayol. 1. As Funções Básicas da Empresa. 2. Conceito de Administração. 3. Proporcionalidade das funções administrativas. 4. Diferença entre administração e organização. 5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

65 Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol. Funções Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Funções Técnicas Funções Comerciais Funções Financeiras Funções de Segurança Funções Contábeis

66 As Funções do Administrador segundo Fayol: 1. Previsão. 1. Organização. 1. Comando. 1. Coordenação. 1. Controle.

67 Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa Funções Administrativas: Mais elevados Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Níveis Hierárquicos Outras Funções Não Administrativas Mais baixos

68 Exercício: A organização formal da Alimenta Pág: 82 A Alimenta é uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentício. Tem três divisões, cada qual com um gerente: divisão comercial, divisão industrial e divisão financeira. O diretor geral acumula as funções administrativas e coordena o trabalho dos gerentes. Como você montaria um organograma com a descrição de funções de cada divisão?

69 Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol 1. Divisão do trabalho. 2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina. 4. Unidade de comando. 5. Unidade de direção. 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remuneração do pessoal. 8. Centralização. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqüidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Espírito de equipe.

70 Caso Introdutório: A Castor Comércio e Indústria Pág: 83 Isabela Menezes sabe que a área industrial predomina na empresa: a produção determina todos os objetivos principais da empresa. O diretor industrial toma as decisões e as demais áreas (marketing, administração geral, RH., finanças) seguem atrás. O volume de produção determina as necessidades de vendas e os custos de produção determinam o preço no mercado. Como você poderia ajudar Isabela?

71 Teoria da Administração 1. Administração como Ciência. 2. Teoria da Organização. 3. Divisão do trabalho e especialização. 4. Coordenação. 5. Conceito de linha e de staff. 6. Organização linear.

72 Exercício: A reorganização de Sara Pág: 86 Ao ser promovida para a presidência da Continental S.A.,Sara Plechman queria mudar a empresa. Sua primeira providência foi analisar a estrutura organizacional, forma e disposição dos departamentos, a cadeia de comando, a especialização vertical e horizontal existente, a coordenação necessária entre os órgãos e quais órgãos deveriam trabalhar como suportes e apoio dos demais (staff, como pessoal, contabilidade, propaganda, O&M, etc.) Como você procederia no lugar de Sara?

73 Os Elementos da Administração segundo Urwick: 1. Investigação. 2. Previsão. 3. Planejamento. 4. Organização. 5. Coordenação. 6. Comando. 7. Controle.

74 Os Elementos da Administração segundo Gulick: 1. Planejamento (planning). 2. Organização (organizing). 3. Assessoria (staffing). 4. Direção (directing). 5. Coordenação (coordinating). 6. Informação (reporting). 7. Orçamento (budgeting).

75 Princípios de Administração para Urwick: 1. Princípio da especialização. 2. Princípio da autoridade. 3. Princípio da amplitude administrativa. 4. Princípio da definição.

76 Exercício: Os princípios orientadores da Imperial Tintas Pág: 88 Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba pretende colocar a casa em ordem. Sua primeira providência foi convocar os três diretores a ele subordinados para definir os princípios orientadores da companhia. Reinaldo pretende dar novos rumos à companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer as regras e princípios. O que você acha disso? Quais os princípios que você sugeriria?

77 Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica Divisão do Trabalho Especialização Princípios Gerais de Administração Unidade de Comando Organização Formal Máxima Eficiência Amplitude de Controle

78 Apreciação Crítica da Teoria Clássica: 1. Abordagem simplificada da organização formal 2. Ausência de trabalhos experimentais. 3 Extremo racionalismo na concepção da Administração. 4. Teoria da máquina. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Abordagem de sistema fechado.

79 Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol. Taylor Fayol Administração Científica Teoria Clássica Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol

80 Exercício: O relatório de Alberto Pág: 91 Alberto Goldman é especialista em organização e preparou um relatório para a diretoria da Penta Organizações, onde comenta que: Existe uma abordagem simplificada da organização formal. Um forte racionalismo dentro da empresa. Utilização de conceitos típicos da teoria da máquina. Uma abordagem incompleta da organização e limitada aos aspectos formais. Uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirmações do relatório e não as entendeu. Como você poderia explicá-las?

81 Caso Introdutório: A Castor Comércio e Indústria Pág: 91 Isabela convocou a Diretoria para tratar da nova estrutura organizacional da empresa. Sua idéia era definir um novo organograma que incluísse todas as áreas da empresa em igualdade de condições. O que você sugeriria a Isabela?

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83 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

84 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

85 PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

86 Capítulo 5 Teoria das Relações Humanas (Humanizando a Empresa) As origens da Teoria das Relações Humanas. A civilização industrializada e o homem.

87 Caso Introdutório: A Hamburgo Eletrônica Pág: 101 A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fábrica de componentes eletrônicos. Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre tempospadrão, definindo novos métodos de trabalho e diferente ritmo de produção. Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas seu sindicato convocou uma assembléia para discutir o assunto com todos os operários envolvidos. Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?

88 A Experiência de Hawthorne 1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.

89 A Experiência de Hawthorne 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.

90 Conclusões da Experiência de Hawthorne 1. O nível de produção é resultante da integração social. 2. Comportamento social dos empregados. 3. Recompensas e sanções sociais. 4. Grupos informais. 5. Relações humanas. 6. Importância do conteúdo do cargo. 7. Ênfase nos aspectos emocionais.

91 Exercício: As linhas de montagem da TLT Pág: 107 A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais importante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha que todas as linhas deveriam apresentar uma média equivalent com um pequeno desvio padrão. O que fazer?

92 A Civilização Industrializada e o Homem. 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

93 Exercício: O ambiente interno da Lucen Lac Pág: 109 Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera uma mulher bem-sucedida. Sua empresa a Lucen Lac alcança excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é bem recebida. Afinal, qual é o problema?

94 Figura 5.1. As funções básicas da organização Função econômica: Produzir bens ou serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Função social: Dar satisfações aos seus participantes Equilíbrio interno

95 Exercício: O moral baixo Pág: 110 Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupado com a satisfação de seus funcionários. Nos últimos tempos, Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados, relacionamento humano precário, agressividade solta e constantes queixas e reclamações que demonstram elevado grau de insatisfação no trabalho. A barra está pesada. O que fazer?

96 Caso Introdutório: A Hamburgo Eletrônica Pág: 110 Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários. Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários. Carlos começou a perceber que as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são importantes, mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional. Como você poderia ajudar Carlos?

97 Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

98 Capítulo 6 Decorrências da Teoria das Relações Humanas (Dando Importância aos Grupos) A Influência da Motivação Humana. A Liderança. A Comunicação. A Organização Informal. A dinâmica de grupo. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

99 Caso Introdutório: O desenvolvimento de líderes na Penta Vale Pág: 115 Alessandra Siqueira é diretora de RH da Penta Vale e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na empresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivação e participação nas pessoas é localizar e capacitar líderes e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dos funcionários a serem treinados em liderança. Como fazê-lo? Quais os critérios O que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como você poderia ajudar Alessandra?

100 Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional. Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação

101 Exercício: A motivação na Mayerlinck Pág: 120 Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafio é saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços na direção correta. Marcelo está imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema?

102 Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes Moral Elevado Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Moral Baixo Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão

103 Figura 6.4. As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Teorias sobre Estilos de Liderança Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Teorias Situacionais de Liderança Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

104 Tabela 6.1. Os três estilos de liderança Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire) O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

105 Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

106 Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança. Liderança centralizada no chefe Liderança descentralizada nos subordinados Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Autocrático Consultivo Participativo

107 Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

108 Exercício: O padrão de liderança de Mariana Pág: 128 O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing (comercialização). Como fazer?

109 Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação Redes de Comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo

110 Exercício: A escolha da rede de comunicação Pág: 129 Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuição pessoal. A comunicação proporciona oportunidades de participação das pessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em relação à empresa. Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar. Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?

111 Caso Introdutório: O desenvolvimento de líderes na Penta Vale Pág: 130 O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a elaboração do curso de liderança. Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança, comunicação e motivação para treinar os futuros líderes da empresa. Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

112 Exercício: A mudança da Mandrágora Pág: 133 O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudar sua empresa para mantê-la sempre inovadora e competitiva. Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa,mas todos os diretores foram unânimes em afirmar que a Mandrágora tinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança. A própria organização informal da empresa poderia se acionada como elemento de reforço. Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?

113 Tabela 6.2. A evolução conceitual Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas

114 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas.

115 Figura Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

116 Exercício: A crítica aos diretores da Petrolina Pág: 140 Aracy Almeida gerente de RH da Petrolina sempre faz críticas à abordagem dos diretores da sua empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam: Uma inadequada visualização dos problemas de relações Industriais Uma visão ingênua e romântica dos operários. Suas conclusões são sempre parciais e limitadas. Referem-se apenas aos grupos informais. Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas. O que Aracy quer dizer com essas críticas?

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118 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

119 PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO

120 PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

121 Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica. A Administração como Ciência Social. Os Aspectos Comuns às Organizações. Os Princípios Básicos de Organização. A Centralização versus Descentralização. As Funções do Administrador. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

122 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 151 Miguel Fontes o diretor de operações - deve propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus. A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre demora na entrega e na instalação. Que sugestões você daria a Miguel?

123 Características da Teoria Neoclássica Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica.

124 Exercício: O diretor geral da Amplific Pág: 153 Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dedicada a produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postulados neoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração, focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo. Como você caracterizaria a atuação de Álvaro? Explique os porquês.

125 Administração como técnica social Administração consiste em: Orientar Dirigir Controlar Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

126 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho.

127 Eficiência: Eficácia: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo.

128 Exercício: O recrutamento de um executivo Pág: 156 No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações. Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma organização similar e apresentar elevados padrões d eficiência e de eficácia. Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?

129 Princípios Básicos da Organização Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autoridade Responsabilidade Delegação Amplitude Administrativa

130 Figura 7.1. Os Níveis da Organização Níveis: Institucional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Intermediário Gerentes Operacional Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Supervisores Execução das tarefas e operações Funcionários e Operários

131 Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Presidente Diretores Intermediário Gerentes Administração Operacional Supervisores Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Operação

132 Exercício: Os princípios básicos de um consultor Pág: 161 Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota certos princípios básicos em todos os seus projetos: Divisão do trabalho, Especialização, Hierarquia, Distribuição de autoridade e responsabilidade. Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípios aos seus clientes para vender seu trabalho?

133 Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização Alta Organização Achatada

134 Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

135 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 162 A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a descentralização das operações em direção às filiais. Miguel achava que a empresa era muito centralizadora na matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do Escritório Central para todas as suas atividades. Miguel pensava em delegar maiores responsabilidades para as filiais. Mas como fazê-lo?

136 Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

137 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 163 A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da Pégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado. Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu próprio estoque de produtos e peças e definir com os clientes os projetos de instalação. Como você poderia ajudar Miguel nessa empreitada?

138 Caso O clássico processo de descentralização da GM Pág: 164 Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire). A corporação da GM se fundamenta em dois princípios: Estilo de liderança voltada para os resultados. Princípios orientadores. Vantagens obtidas com a descentralização: Rapidez nas decisões. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões. Sentimento de eqüidade com executivos. Ausência de politicagem na organização. Informalidade e democracia na organização. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção. Visualização do resultado das divisões semi-independentes. Informações sobre as decisões da Administração.

139 Exercício: As opções da J.J.Albano Pág: 166 A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estão exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as decisões e controles. Essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com os clientes. O que fazer e como fazer?

140 Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Organizar Organização Organização Organização Organização Organização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção Controlar Controle Informação Orçamento Controle Controle Controle

141 Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva

142 Figura As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Recursos Resultados Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar

143 Figura As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos

144 Figura O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Maior Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Amplitude Menor Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Menor Detalhamento Maior

145 Figura A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Organizar Dirigir Controlar Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários

146 Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento Planejam ento Conteúdo Extens ão de Tempo Amplitude Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacion al Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

147 Figura Os quatro tipos de planos Relacionados com Métodos Procedimentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Tipos Relacionados com Dinheiro Orçamentos Receita / despesa em um dado espaço de tempo. de Planos Relacionados com Tempo Programas ou Programações Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Relacionados com Comportamentos Regras ou Regulamentos Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

148 Figura A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Planejar Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Dirigir Controlar Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços

149 Tabela 7.3. Os três níveis de organização Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos

150 Figura A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Planejar Organizar Liderar Controlar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas

151 Tabela 7.4. Os três níveis de direção Níveis de Organiza ção Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucio nal Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermedi ário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacion al Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

152 Figura A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Planejar Organizar Dirigir Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

153 Figura As quatro fases do controle Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

154 Figura Os quatro tipos de padrões Padrões de Quantidade Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Tipos de Padrões Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Padrões de Custo Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

155 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 178 Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmente reduzir custos operacionais. Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediários através do conceito de empresa enxuta. Como fazer?

156 Figura Abrangência do controle Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégi co Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacio nal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

157 Exercício: A planilha das funções do administrador Pág: 178 Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora. Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funções do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar uma planilha onde as quatro funções estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela poderia fazer isso?

158 Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

159 Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Característica básica da administração Concepção do homem Comportamento organizacional do indivíduo Ciência mais relacionada Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Engenharia humana/ engenharia de produção Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Ciência social aplicada Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Técnica social básica Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Engenharia Psicologia social Ecletismo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

160 Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.

161 Caso Introdutório: A revolução na Blue Jeans Pág: 185 A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão. A nova diretora de produção Marina Almeida pretende fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organização linear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho. Se você fosse Marina, por onde começaria?

162 Organização Linear Características: 1. Autoridade linear ou única. 2. Linhas formais de comunicação. 3. Centralização das decisões. 4. Aspecto piramidal. Vantagens: 1. Estrutura simples e de fácil compreensão. 2. Clara delimitação das responsabilidades. 3. Facilidade de implantação. 4. Estabilidade. 5. Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1. Estabilidade e constância das relações formais. 2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia. 4. Chefes generalistas que não se especializam. 5. Provoca o congestionamento das comunicações. 6. Comunicações indiretas e demoradas.

163 Organização Funcional Características: 1. Autoridade funcional ou dividida. 2. Linhas diretas de comunicação. 3. Descentralização das decisões. 4. Ênfase na especialização. Vantagens: 1. Proporciona o máximo de especialização. 2. Permite a melhor supervisão técnica possível. 3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2. Subordinação múltipla. 3. Tendência à concorrência entre especialistas. 4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

164 A supervisão funcional Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

165 Exercício: A organização funcional da BioQuímica Pág: 191 Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuímica, fabricante de produtos farmacêuticos populares. A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo vário departamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e expedição. Abraão está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer conversar com a diretoria para fazer alterações no sentido de modernizá-lo urgentemente. Como Abraão deveria apresentar a sua argumentação à diretoria?

166 Organização Linha-Staff Características: 1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

167 Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados Nível Operacional

168 Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Linha Staff Papel Principal É quem decide É quem assessora Atuação É quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistência Tipo de Atividade Responsabilidade Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Exemplo Gerente de Departamento Gerente de Staff

169 Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L L L L S S S S L L L L

170 Caso Introdutório: A revolução na Blue Jeans Pág: 196 Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir o Departamento de Planejamento e Controle da Produção e delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada uma passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança. Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado. Como você poderia ajudar Marina?

171 Exercício: A organização linha-staff das Indústrias Rex Pág: 197 João de Barros é presidente das Indústrias Rex e pretende aposentar-se. Escolheu seu filho, que é engenheiro, para substituí-lo no cargo. A empresa adota uma estrutura linha-staff e JB quer explicar-lhe as características, vantagens e desvantagens de uma organização para ele saber onde irá pisar quando ingressar na empresa. Como ele deveria fazer?

172 Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

173 Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões Tipos de Comissão Características Exemplos Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Conselho de Administração Conselho Consultivo Coordenação Integrar vários órgãos e atividades interrelacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Gestão Múltipla Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. Comitê Diretivo Comissão de Planejamento

174 Exercício: A avaliação do desempenho das comissões Pág: 201 Frente aos problemas existentes na empresa, Frederico Heidelberg resolveu tomar providências saneadoras. Para não alterar a estrutura organizacional, o que daria muito trabalho e dores de cabeça, Frederico achou melhor criar algumas comissões para tratar de assuntos interdepartamentais (melhor coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais (lançamento de novos produtos, novos métodos e processos de trabalho, melhoria contínua). Após algum tempo, Frederico passou a avaliar os resultados das várias comissões. Uma delas estava disparada na frente das outras em termos de soluções apresentadas e de inovações aceitas e implementadas. Quais seriam as possíveis razões para esse desempenho excelente?

175 Capítulo 9 Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização (Compondo as Unidades da Empresa) O Conceito de Departamentalização. Os Tipos de Departamentalização. A Departamentalização por funções. A Departamentalização por produtos ou serviços. A Departamentalização geográfica A Departamentalização por clientela A Departamentalização por processos A Departamentalização por projetos A escolha de alternativas de departamentalização A apreciação crítica da departamentalização

176 Caso Introdutório: A VideoRental Pág: 207 VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes. O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos (financeiro, marketing e operações). Mas os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou. Como você poderia ajudá-los?

177 Conceito de Departamentalização Especialização Vertical: Níveis Hierárquicos Especialização Horizontal: Departamentos

178 Tipos de Departamentalização 1. Por funções (ou funcional). 2. Por produtos ou serviços. 3. Por localização geográfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo. 6. Por projetos.

179 Departamentalização por Funções Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

180 Departamentalização por Produtos/Serviços Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

181 Departamentalização Geográfica Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

182 Departamentalização por Clientes Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização produção, finanças tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização como lucratividade, produtividade, eficiência podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

183 Departamentalização por Processo Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

184 Departamentalização por Projetos Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

185 Figura Exemplo de departamentalização combinada Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Departamentalização por Produtos Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Departamentalização por Processo Setor de Planejamento Setor de Controle Departamentalização Funcional

186 Apreciação Crítica da Departamentalização 1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

187 Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

188 Caso Introdutório: A Motor Car Pág: 227 Cada organização tem as suas prioridades. Algumas delas estão ligadas a aspectos externos como clientes, mercados,concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos,como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e internas. De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de alcançar três objetivos até o final do ano: 1. Diminuir custos operacionais em 12%. 2. Aumentar a produtividade do pessoal em 3%. 3. Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores. Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de produção onde acha que estão as melhores oportunidades de melhoria. Como você poderia ajudar Paula?

189 Características da APO 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff.

190 Figura O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

191 Exercício: Afinal, o que é APO na Metrópolis? Pág: 230 João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada. João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?

192 Figura O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

193 Fixação de Objetivos A importância dos objetivos: 1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1. Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5. Usar linguagem compreensível e clara. 6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2. Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

194 Caso Introdutório: A Motor Car Pág: 233 Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de melhoria. Como você faria isso?

195 Figura A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Redução do Investimento Objetivos Organizacionais Aumento do Faturamento Redução de Custos Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Objetivos Operacionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados

196 Exercício: E como traçar objetivos na Metrópolis? Pág: 234 Mas, as dificuldades de João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos deveriam alcançar. João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente de objetivos operacionais, depois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos para mostrar uma hierarquia de objetivos da Metrópolis. O que você acha que João Augusto deveria saber sobre fixação de objetivos?

197 Quadro Comparação entre estratégia e tática. Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente

198 Planejamento Estratégico 1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2. Estágio da auditoria externa o ambiente. 3. Estágio da auditoria interna a organização. 4. Estágio da formulação estratégica. 5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6. Operacionalização da estratégia.

199 Figura O modelo de planejamento estratégico de Steiner Premissas Premissas Estudos de Planejamento Planejamento Implementação e Revisão Finalidade da Organização Valores e Princípios da Organização Avaliação das Oportunidades e Ameaças Externas e dos Pontos Fortes e Fracos da Organização Planejamento Estratégico Missão da Empresa Objetivos a Longo Prazo Políticas Básicas Planejamento Tático Programas de Médio Prazo Subobjetivos Subpolíticas Planejamento Operacional Programas de Curto Prazo Metas Procedimentos Organização para Implementar os Planos Revisão e Avaliação dos Planos Testes de Viabilidade

200 Figura As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer?

201 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização (Strenghts) Oportunidades Ambientais (Opportunities) Pontos Fracos da Organização (Weakness) Ameaças Ambientais (Threatness)

202 Figura Matriz de análise interna x análise externa (SWOT) Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise Interna: Pontos Fracos Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial Pontos Fortes Enfretamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio da empresa

203 Exercício: Os objetivos do Banco Martins & Botelho Pág: 240 A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos: Aumento de 15% no volume de pequenos clientes. Aumento de 10% no volume de clientes corporativos. 12% no volume de depósitos. 14% no volume de empréstimos pessoais. Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais. Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos: Expansão do banco virtual. Expansão da intranet. 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta. Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento). Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos. O que você faria se estivesse na diretoria do banco?

204 Figura Desenvolvimento de Planos Táticos Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento de Novos Processos

205 Figura Esquema típico de planos táticos e operacionais Planos Táticos Planos Operacionais Fluxo de Caixa Planejamento Financeiro Plano de Investimentos Plano de Aplicações Planejamento Estratégico Planejamento da Produção Plano de Produção Plano de Manutenção Alcance dos Objetivos Departamentais Plano de Abastecimento Planejamento de Marketing Plano de Vendas Plano de Propaganda Planejamento de Recursos Humanos Plano de Treinamento

206 Figura Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados Planos Táticos da Empresa Resultados de cada Departamento Planos de cada Departamento da Empresa

207 Figura Modelo de APO de Odiorne Superior e subordinado estabelecem objetivos Revisão da Estrutura da Organização Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Acordo comum sobre objetivos do subordinado Avaliação do Desempenho da Organização Avaliação periódica dos Resultados Abandono de objetivos Inadequados Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Novos Dados

208 Caso Introdutório: A Motor Car Pág: 243 Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três objetivos, como: Fazer modificações nos produtos para reduzir custos. Aumentar a produtividade do pessoal. Encurtar o ciclo produtivo. Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

209 Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO 1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4. A crítica de Levinson. 5. A crítica de Lodi. 6. Aplicação incompleta e superficial da APO. 7. Os exageros da APO.

210 Quadro Benefícios e Problemas com a APO Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

211 Quadro A transição do estilo administrativo com a APO Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.

212

213 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

214 PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO

215 PARTE SEIS ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

216 Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Ênfase na Estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente

217 Capítulo 11 Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal) As Origens da Teoria da Burocracia. Os Tipos de Autoridade. As Características da Burocracia segundo Weber. As Vantagens da Burocracia. As Disfunções da Burocracia. O Modelo Burocrático de Merton. A Interação da Burocracia com o Ambiente. Os Graus de Burocratização. As Dimensões da Burocracia. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.

218 Caso Introdutório: Abrindo a divisão de Pedro Pág: 257 Pedro de Almeida é um funcionário público federal há 22 anos. Em sua longa experiência em repartições públicas, Pedro conseguiu quatro promoções sucessivas e hoje é chefe de gabinete em um ministério ligado ao poder executivo. Em seu cargo de confiança, Pedro chefia uma divisão composta de 4 departamentos hermeticamente fechados entre si. São 4 feudos inacessíveis a qualquer tentativa externa de acesso. Pedro tem três dificuldades a transpor: 1. Como integrar os 4 departamentos que funcionam com total ignorância a respeito dos demais. 2. Como melhorar o desempenho dos funcionários. 3. Como mudar e inovar. Quais as sugestões que você daria a Pedro?

219 Tabela Tipologia de sociedades segundo Weber Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes senhor. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais

220 Exercício: A Proteus Pág: 262 Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. Quais são as alternativas para ele?

221 Características da Burocracia segundo Weber 1. Caráter legal das normas e regulamentos. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Caráter racional e divisão do trabalho. 4. Impessoalidade nas relações. 5. Hierarquia de autoridade. 6. Rotinas e procedimentos padronizados. 7. Competência técnica e meritocracia. 8. Especialização da Administração. 9. Profissionalização dos participantes. 10. Completa previsibilidade do comportamento.

222 Exercício: A Organização da Movibrás Pág: 266 Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um programa de integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu vários manuais contendo regras, regulamentos, rotinas, descrição do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionário. Ficou impressionado com o alto grau de organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma característica positiva da organização? Não seria demasiado organizada e pouco espontânea?

223 Vantagens da Burocracia Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização.

224 Exercício: Como imprimir racionalidade Pág: 268 Feliciano Alpert fundara há alguns anos e imprimira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdícios decorrentes da improvisação e da falta de planejamento. Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrático?

225 Figura Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da Administração 9. Profissionalização 1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência às mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

226 Figura O modelo burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas Previsibilidade do Comportamento Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

227 Exercício: As disfunções da Excelsa Pág: 271 A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de atenção aos seus problemas. Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria?

228 Caso Introdutório: Abrindo a divisão de Pedro Pág: 272 Pedro de Almeida pretende criar grupos de trabalho interdependentes compostos de funcionários provindos dos quatro departamentos para que conheçam melhor o que ocorre dentro de cada um deles. O que você acha dessa idéia? Quais são suas vantagens?

229 Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Divisão do trabalho Superespecialização, hiper-responsabilidade Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Excesso de exigências Desordem Eficiência Rigidez

230 Exercício: As alternativas da Excelsa Pág: 276 Mario Aguiar, gerente de departamento da Excelsa, tem suas opiniões próprias a respeito da estrutura organizacional da empresa. Ele sabe que o rígido modelo burocrático adotado pela empresa tem várias dimensões, cada qual podendo ser aumentada ou diminuída conforme as necessidades. Mario gostaria de conversar com a diretoria da empresa para expressar suas idéias a respeito de uma estrutura organizacional melhor. Se você estivesse no lugar de Mário, o que faria?

231 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa. 6. Críticas multivariadas à burocracia. 7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

232 Capítulo 12 Teoria Estruturalista da Administração (Ampliando os Horizontes da Empresa) As Origens da Teoria Estruturalista. A Sociedade de Organizações. A Análise das Organizações. A Tipologia das Organizações. Os Objetivos Organizacionais. O Ambiente Organizacional. A Estratégia Organizacional. Os Conflitos Organizacionais. As Sátiras à Organização. Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista.

233 Caso Introdutório: A Peace World Pág: 287 A Peace World (PW) é uma organização não-governamental (ONG) que atua em vários países para reduzir a pobreza e melhorar a qualidade de vida das pessoas. Sua presidente regional é Elisa Bueno, incumbida de ampliar as operações da entidade na América do sul e aumentar sua eficiência e eficácia. Elisa sabe que não poderá fazer tudo sozinha. Ela precisa de colaboradores voluntários que nada receberão em troca de seu trabalho. Sabe também que, por maiores que sejam as contribuições recebidas como donativos, a PW não terá recursos suficientes para se expandir na velocidade e intensidade desejadas. Que idéias você poderia oferecer a Elisa?

234 Origens da Teoria Estruturalista 1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4. O novo conceito de estrutura. 1. As Organizações. 2. O homem organizacional. 3. A Sociedade de Organizações.

235 Análise das Organizações 1. Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4. Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

236 Caso Introdutório: A Peace World Pág: 297 Elisa Bueno precisa adotar dois focos na condução da PW: o interno e o externo. Do lado interno, ela precisa incrementar as operações da entidade, extrair o máximo possível dos recursos disponíveis, aumentar a motivação dos voluntários distantes que se dedicam espontaneamente à causa do combate à pobreza e estar presente em toda a extensão geográfica coberta pela entidade. Do lado externo, precisa criar novas parcerias com outras organizações, incrementar as parcerias já existentes e alcançar os objetivos propostos pela organização. Como você poderia ajudar Elisa?

237 Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens

238 Tipologia de Blau e Scott Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

239 Exercício: Como focalizar mais amplamente as empresas Pág: 301 Paulo Natan saiu da faculdade há 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos padrões que aprendera da Teoria Clássica, Neoclássica, Relações Humanas e Burocracia. Agora, sua experiência profissional frente aos problemas atuais lhe indica que se torna necessária uma nova abordagem da empresa que dirige. Como você poderia mostra a Paulo as diferentes abordagens múltiplas dos estruturalistas?

240 Objetivos Organizacionais 1. Apresentação de uma situação futura. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3. Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4. Servem como unidade de medida para a produtividade. 1. Modelos de sobrevivência. 2. Modelos de eficiência.

241 Ambiente Organizacional 1. Interdependência das organizações com a sociedade. 2. Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) 1. Competição. 2. Ajuste ou negociação. 3. Cooptação ou coopção. 4. Coalizão.

242 Caso Introdutório: A Peace World Pág: 303 A PW não tem limites de atuação e nem barreiras. Ela é uma organização descentralizada e que tem poucas agências e escritórios. O grosso do trabalho é realizado no campo, ou seja, nas comunidades carentes com a ajuda de voluntários que se dedicam à solidariedade humana. Uma das atividades da PW tem sido o contato com empresas privadas no sentido de intensificar o voluntariado corporativo: fazer com que empresas e seus funcionários dediquem algum tempo à prestação de serviços comunitários como forma de aumentar a responsabilidade social e ao atendimento de comunidades carentes. Que sugestões você daria a Elisa?

243 Conflitos Organizacionais Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

244 Exercício: O conflito de gerações Pág: 309 Durante décadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa com mãos de ferro. Agora, já idoso e com problemas de saúde, pretende preparar seus dois filhos como futuros sucessores na direção do negócio. Sabe que terá problemas pela frente. Seus filhos têm outra mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan é autocrático e impositivo, os seus filhos são extremamente democráticos e liberais. Se você fosse o consultor da empresa, o que faria nessa situação?

245 Sátiras à Organização 1. Lei de Parkinson. 2. Princípio de Peter. 3. Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4. Maquiavelismo nas organizações. 5. As tiras de Dilbert.

246 Exercício: A explicação de Albuquerque Pág: 313 Alencar Albuquerque é um renomado consultor de empresas e profundo observador das organizações. Em uma empresa cliente notou a preocupação dos gerentes em ter mais subordinados para aumentar seu poder, a presença de diretores incompetentes, uma dramaturgia para fortalecer a hierarquia e a luta cerrada entre linha e staff. Tudo isso reduzia a competitividade organizacional, além provocar forte pessimismo na organização. Como explicar tudo isso de maneira inteligível à direção da empresa?

247 Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista 1. Convergência de várias abordagens divergentes. 2. Ampliação da abordagem. 3. Dupla tendência teórica. 4. Análise organizacional mais ampla. 5. Inadequação das tipologias organizacionais. 6. Teoria de crise. 7. Teoria de transição e de mudança.

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249 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

250 PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO

251 PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

252 Capítulo 13 Teoria Comportamental da Administração (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas) As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposições sobre Motivação Humana. Os Estilos de Administração. A Organização como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisório. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposições sobre Liderança. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

253 Caso Introdutório: Seleção de futebol Pág: 327 Zico pulou da posição de jogador para técnico de futebol. Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a incumbência de formar uma equipe de futebol capaz de representar o país em uma competição mundial. Trata-se de disputar uma série de partidas com vários times e levar a taça no final da competição. Uma tarefa complexa que exige a composição de uma equipe integrada, cooperativa, coesa e excelente. Zico tem pela frente vários desafios Quem convocar? Quais os talentos a juntar? Como treinar e preparar a equipe? Como criar uma cultura de excelência? Como conduzir a equipe? Como você poderia ajudar Zico?

254 Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por Maslow Necessidades Secundárias Necessidades de Auto-realização Estima Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Sociais Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Necessidades Primárias Segurança Fisiológicas Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

255 Figura Hierarquia de Necessidades Auto-Realização Estima Sociais Satisfação do ego Orgulho Auto-realização Auto-desenvolvimento Fisiológicas Alimento Segurança Segurança Proteção contra: Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Excelência pessoal Competência Expertise Repouso Abrigo Sexo Perigo Doença Incerteza Desemprego Compreensão Consideração Apreciação Admiração dos colegas

256 Quadro Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg) Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Fatores Higiênicos (Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): 1. Trabalho em si. 1. Realização. 1. Reconhecimento 1. Progresso profissional. 1. Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): 1. Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3. Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais.

257 Figura O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Atribuir responsabilidades mais elevadas Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o pré-trabalho Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Incluir o trabalho posterior Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

258 Exercício: A função do consultor de empresas Pág: 336 O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela? O que faz com que dêem o máximo possível para ajudar a empresa a ser realmente competitiva? Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada. Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las adequadamente na sua empresa?

259 Caso Introdutório: Seleção de futebol Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma visão mais ampla de suas funções. O trabalho em equipe exige que cada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliação da função de cada jogador: ele precisa jogar por si e para os outros. O trabalho em equipe não é individual, mas coletivo. Não é intraorientado, mas orientado para o trabalho de toda a equipe. Como você poderia ajudar Zico?

260 Teoria X e Teoria Y Teoria X Teoria Y 1. As pessoas são indolentes e 2. Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3. Resistem às mudanças 4. Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1. As pessoas gostam de atividade. 2. As pessoas não são passivas. 3. Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 4. Aceitam responsabilidade. 5. Têm imaginação e criatividade. 1. A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2. As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

261 Caso Introdutório: Seleção de futebol Pág: 340 Zico sabe muito bem que sua atuação não pode ser autocrática e impositiva. A equipe deve aprender a decidir por si própria no campo de batalha. Seu estilo de direção deve ser participativo,democrático e aberto. Quais seriam suas sugestões para melhorar o trabalho de Zico?

262 Tabela sistemas administrativos de Likert Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico para Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com empresa informal é uma nas relações. Formação de ameaça grupos. Participação e envolvimento Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Punições raras sociais punições.

263 Exercício: A nova presidência da Photon Pág: 345 Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou: presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa. O que ele poderia fazer?

264 Organização como um sistema social cooperativo 1. Interação entre duas ou mais pessoas. 2. Desejo e disposição para a cooperação. 3. Finalidade de alcançar um objetivo comum. Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Eficácia Gerente Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficiência

265 Teoria das Decisões Elementos do Processo Decisório Etapas do Processo Decisório 1. Tomador de decisão. 2. Objetivos a alcançar. 3. Preferências pessoais Estratégia Situação Resultado. 1. Percepção da situação. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4. Procura de alternativas de solução. 5. Avaliação e comparação das alternativas. 6. Escolha da alternativa mais adequada. 7. Implementação da alternativa escolhida.

266 Caso Introdutório: Seleção de futebol Pág: 351 Zico tem plena consciência de que um jogo de futebol é constituído por processos de decisão que os jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida. Essas decisões dão a continuidade do jogo e podem levar à vitória ou à derrota do time. O jogador é um tomador de decisões. Quando essas decisões são antecipatórias, o jogador se torna um estrategista e constrói o futuro de cada jogada. Como melhorar o processo decisório dos jogadores?

267 Comportamento Organizacional Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1. A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes. 2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3. O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4. As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5. A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições.

268 Tabela Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Contribuições (Investimentos Pessoais) Incentivos (Retorno Esperado) Empregados Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Investidores Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Fornecedores Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Clientes Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

269 Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais 1. É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação.

270 Negociação 1. Envolve pelo menos duas partes. 2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea.

271 Novas proposições sobre liderança Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio.

272 Exercício: As relações de intercâmbio de Maria José Pág: 358 Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá. Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez. Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?

273 Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 1. Ênfase nas pessoas. 2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 3. Profunda reformulação na filosofia administrativa. 4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 5. A relatividade das Teorias de Motivação. 6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 7. A organização como um sistema de decisões. 8. Visão tendenciosa.

274 Capítulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciação Crítica do DO.

275 Caso Introdutório: A Júpiter S/A Pág: 369 Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrática para uma organização mais participativa e dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa. A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída por equipes e células de produção. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas e robôs, instalação de unidades de portas. Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?

276 Origens do DO 1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2. Os estudos sobre a motivação humana. 3. A criação do National Training Laboratory (NTL). 4. A publicação de um livro sobre T-Groups. 5. A pluralidade de mudanças no mundo. 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7. Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais. 8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

277 As Mudanças e a Organização Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais.

278 Quadro Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

279 Figura O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

280 Figura O processo de mudança Descongelamento Mudança Recongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço

281 Figura O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Tentativa de mudança bem-sucedida Nova Situação Velha Situação Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Tentativa de mudança mal-sucedida Nova Situação Forças Negativas (oposição e resistência)

282 Figura Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Desempenho Organizacional Melhorado Mudanças na Cultura Organizacional Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados.

283 Figura As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Forças Internas Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

284 Figura As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Mudança Forças Restritivas e Impeditivas Desejo de mudar + - Desejo de ficar Vontade de melhorar Novas idéias + Passagem de um - Vontade de manter o status quo Velhas idéias Criatividade estado Conservantismo Inovação + para outro - Rotina Inconformismo + - Conformismo Empreendedorismo Burocratismo

285 Quadro 14.2 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas

286 Fases da organização e críticas do DO Fases da Organização: 1. Fase pioneira. 2. Faz de expansão. 3. Fase de regulamentação. 4. Fase de burocratização. 5. Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: 1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3. A autoridade única restringe a comunicação. 4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

287 Caso Introdutório: A Júpiter S/A Pág: 383 O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente treinados para fazer seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos, monitoração da qualidade de seu próprio trabalho e auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus próprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da própria disciplina, horário, programa de trabalho, etc. Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?

288 As características 1. Focalização na organização como um todo. 2. Orientação sistêmica. 3. Agente de mudança. 4. Solução de problemas. 5. Aprendizagem experiencial. 6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7. Retroação. 8. Orientação contingencial. 9. Desenvolvimento de equipes. 10. Enfoque interativo. e objetivos do DO 1. Criação de um senso de identidade. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe. 3. Aprimoramento da percepção comum.

289 Exercício: Como mudar a Compass? Pág: 384 Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças,coordenação, etc. Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe Como deveria fazê-lo?

290 Processo de DO As oito etapas segundo Kotter: 1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2. Diagnóstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroação de dados e confrontação. 5. Planejamento de ação e solução de problemas. 6. Desenvolvimento de equipes. 7. Desenvolvimento intergrupal. 8. Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1. Colheita de dados. 1. Decisão de utilizar o DO. 2. Diagnóstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroação de dados e confrontação. 2. Diagnóstico Identificação dos problemas e conflitos Planejamento da ação e solução de problemas. 5. Ação de intervenção. 1. Desenvolvimento de equipes. 2. Desenvolvimento intergrupal. 3. Avaliação e acompanhamento.

291 Figura As técnicas de DO Intra-organizacional Retroação de Dados Intergrupal Reuniões de Confrontação Técnicas de DO Intragrupal Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Interpessoal Análise Transacional Intrapessoal Treinamento da Sensitividade

292 Exercício: O DO da Sernambetiba Pág: 394 A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões. Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão. O que você faria?

293 Baixa Preocupação com as Pessoas Alta ITGA Introdução à Teoria Geral da Administração 9 Figura Managerial Grid Estilo 1.9 Estilo Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 5.5 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. 5 4 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo Baixa Preocupação com a Produção Alta

294 Figura Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação

295 Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Habilidades gerenciais básicas: 1. Sensitividade situacional. 2. Flexibilidade de estilo. 3. Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros.

296 Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Relacionado Integrado Separado Dedicado Orientado para a Tarefa Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida

297 Caso Introdutório: A Júpiter S/A Pág:402 Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a base da organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executivo passe a trabalhar dentro do espírito de equipe na nova cultura corporativa? Quais suas sugestões a respeito?

298 Apreciação Crítica do DO 1. Aspecto mágico do DO. 2. Imprecisão no campo do DO. 3. Ênfase na educação emocional. 4. Aplicações distorcidas do DO.

299 Exercício: As oportunidades na Accenture Pág: 404 A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anúncio de empregos: Do you bring out the best in people? Opportunities in Change Management Consulting. You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the future of some of the world s most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, you ll develop tools, training and techniques to help our clients unleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects, you ll help organizations align their strategy, people, process and technology a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, working realities. It s an environment where you can learn quickly, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results We are looking for professionals with experience in: * Organizational design. * Organizational culture analysis and development. * Communication planning to ensure commitment from all levels. * Management of human factors during organizational change process. * Measurement of change impacts. * Team building and empowerment. An excellent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resumé under code Change Management. Bring your people skills to us. Visit our web sie at

300

301 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

302 PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO

303 PARTE OITO ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

304 Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica Abordagem Clássica: 1. Reducionismo. 2. Pensamento analítico. 3. Mecanicismo. Abordagem Sistêmica: 1. Expansionismo. 2. Pensamento sintético. 3. Teleologia.

305 Capítulo 15 Tecnologia e Administração (Criando a Infra-Estrutura da Empresa) O Ponto de Partida da Cibernética. A Teoria da Informação. As Conseqüências da Informática na Administração. Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração.

306 Caso Introdutório: A Miramar Pág: 413 Como Diretora Geral da Miramar, Isabel Menezes está sempre focada na competitividade de sua empresa no mercado de auto-peças. Recentemente, Isabel tocou um amplo programa de reorganização da empresa e redefinição da estratégia no sentido de aumentar a eficiência do negócio e reduzir o custo operacional. Para tanto, utilizou a moderna tecnologia da gestão com o chamado Enterprise Resource Planning (ERP) a fim de alcançar maior integração entre os departamentos e aumentar o grau de automação dos processos com redução dos custos operacionais. Agora, Isabel está pensando em utilizar tecnologias associadas com a Internet. Como você poderia ajudá-la?

307 O ponto de partida da Cibernética 1. Origens da Cibernética. 2. Conceito de Cibernética. 3. Principais conceitos da Cibernética: 1. Campo de estudo: os sistemas. 2. Representação dos sistemas: os modelos. 4. Principais conceitos de sistemas: 1. Conceito de entrada (input). 2. Conceito de saída (output). 3. Conceito de caixa negra (black-box). 4. Conceito de retroação (feedback). 5. Conceito de homeostasia. 6. Conceito de informação.

308 Conceito de sistema Sistema é: Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria Para fornecer informação/energia/matéria.

309 Figura Exemplo de sistema Entradas: Dados Energia Informação Saídas: Energia Informação Matéria

310 Teoria da Informação Componentes Sistema Telefônico Porta Automática Programa de TV Fonte Voz humana Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Palcos e atores Transmissor Canal Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Câmera, transmissores e antena Espaço livre Receptor O outro aparelho telefônico Mecanismo solenoidal Antena e aparelho de TV Destino Ouvido humano Porta Telespectador Ruído Estática, linha cruzada, interferência, Mau funcionamento de um dispositivo Estática, interferência, mau funcionamento de um componente

311 Teoria da Informação 1. Conceito de redundância. 2. Conceito de entropia e de sinergia. 3. Conceito de informática.

312 Exercício: Descentralização da rede de informações da Simposium Pág: 425 Seguindo a tendência da grande maior das organizações, a Simposium substituiu o seu centro de processamento de dados (CPD) por uma rede de microcomputadores. A idéia é descentralizar o sistema de informações para proporcionar agilidade e flexibilidade nas comunicações. Quais as vantagens e desvantagens dessa descentralização?

313 Conseqüências da Informática na Administração 1. Automação: 1. Integração das operações em cadeia contínua. 2. Dispositivos de retroação e regulagem automática. 3. Utilização de rede de computadores. 2. Tecnologia da Informação (TI). Compressão do espaço. Compressão do tempo. Conectividade. 3. Sistemas de Informação. Estrutura centralizada. Estrutura hierarquizada. Estrutura distribuída. Estrutura descentralizada. 4. Integração do Negócio. Integrar o sistema interno: ERM. Integrar as entradas: SCM. Integrar as saídas: CRM. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. 5. E-business.

314 Caso Introdutório: A Miramar Pág: 434 Isabel Menezes tem outro desafio pela frente. Construirum modelo de negócios que possa adaptar-se dinamicamente aos voláteis mercados em que sua empresa atua. Expansões e contrações rápidas são a realidade da empresa. Para ser uma vencedora, a Miramar precisa ser capaz de aproveitar ao máximo as expansões de mercado e perder o mínimo nas contrações. Para tanto, precisa ter mais custos variáveis do que custos fixos. Para construir esse modelo são necessárias: tecnologia e utilização estratégica da terceirização. Como você poderia ajudar Isabel?

315 Exercício: A Intranet na Gama Associados Pág: 436 Para incrementar e dinamizar ainda mais a sua rede interna de comunicações, a Gama Associados pretende utilizar os meios proporcionados pela Internet para criar a sua própria rede interna, a Intranet. Como diretor de planejamento da Gama, como você poderia apresentar as vantagens disso à diretoria da empresa?

316 Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação 1. A nova organização depende da TI. 2. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: 1. Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. 2. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. 3. Não sabem extrair o máximo da TI. 4. A TI é utilizada em tarefas erradas. 5. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. 3. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

317 Capítulo 16 Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões) As Origens da Teoria Matemática da Administração. O Processo Decisório. Os Modelos Matemáticos em Administração. A Pesquisa Operacional. A Estratégia Organizacional. A Necessidade de Indicadores de Desempenho. Apreciação Crítica da Teoria Matemática.

318 Caso Introdutório: Supermercados High Tech Pág: 441 Ricardo Montes dirige como um timoneiro uma famosa cadeia de supermercados. O negócio é altamente competitivo e sujeito a chuvas e trovoadas. Ricardo é muito exigente e precisa ter uma empresa enxuta, ágil e elástica para enfrentar intensas flutuações de mercado em função da conjuntura econômica. Para tanto, deve privilegiar a eficácia e o baixo custo operacional. Isso o levou a tentar promover uma verdadeira revolução empresarial. Como Ricardo poderia levar adiante seu projeto?

319 Processo Decisório Perspectiva do processo. Perspectiva do problema. Decisões Programadas: Decisões Não-Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação

320 Exercício: Os estoques da CustomCar Pág: 443 Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionária de automóveis. Um dos problemas que a aflige é o de definição de estoques de carros e de auto-peças para assegurar as operações cotidianas da empresa. Leda conhece bem os volumes mensais médios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peças. Como os valores unitários são elevados, não deve haver estoques desnecessários e nem insuficientes. Como ela poderia aplicar modelos matemáticos na definição desses estoques?

321 Modelos matemáticos em Administração 1. Problemas estruturados. 1. Decisões sob certeza. 2. Decisões sob risco. 3. Decisões sob incerteza. 2. Problemas não-estruturados. 3. Tipos de decisão. Programadas Decisões Não-Programadas Problemas Estruturados Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. Situações conhecidas e estruturadas. Processamento de dados convencional. Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações conhecidas e variáveis estruturadas. Tomada de decisão individual e rotineira. Não- Estruturados Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. situações desconhecidas e não-estruturadas. Pesquisa Operacional. Técnicas matemáticas. Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas. Tomada de decisão individual e criativa.

322 Exercício: A Companhia Kapa de Cimento Pág: 446 Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemáticos. A Companhia Kapa de Cimento possuir uma fábrica totalmente automatizada, onde o problema fundamental é definir a produção (saída ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho). Em função dessas duas variáveis, pode-se calcular os insumos (entradas) necessários, como matérias-primas, eletricidade, mão-de-obra, equipamentos, etc. Como você poderia aplicar a Teoria Matemática nesse caso?

323 Pesquisa Operacional 1. Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. 2. Estatística na sistematização e análise de dados. 3. Matemática na formulação de modelos quantitativos. Metodologia da PO: Formulação do problema. Construção do modelo matemático. Dedução de uma solução do modelo. Teste do modelo e da solução. Controle sobre a solução. Colocação da solução em funcionamento (implementação). Técnicas de PO: Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programação Linear. Programação Dinâmica. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total.

324 Exercício: O dimensionamento de uma agência de turismo Pág: 452 Uma das principais características do trabalho do administrador é tomar decisões, principalmente decisões de natureza julgamental. Enquanto as decisões programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decisões programadas e não-estruturadas precisam ser tratadas pela PO e outras técnicas matemáticas, mas sempre com o talento do administrador. Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agência de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de atenção para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ação? Quais as suas idéias a respeito?

325 Estratégia Organizacional Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. 2. Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. 3. Recursos que possam ser permanentemente investidos. 4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5. Disposição de agir.

326 Caso Introdutório: Supermercados High Tech Pág: 454 Com o avanço da tecnologia de gestão e a difusão dos chamados sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), Ricardo Montes iniciou um amplo programa para aumentar a integração entre os departamentos da sua rede de supermercados e o grau de automação dos processos para alcançar agilidade e redução dos custos operacionais. A idéia é criar sistemas integradores envolvendo toda as áreas da empresa para compensar a forte descentralização das suas operações. Como você poderia ajudar Ricardo?

327 Necessidade de Indicadores de Desempenho 1. Por que medir? 2. O que medir? 1. Resultados. 2. Desempenho. 3. Fatores Críticos de Sucesso. 1. Six-Sigma. 1. Redução do desperdício. 2. Redução dos defeitos. 3. Envolvimento das pessoas. 2. Balanced Scorecard. 1. Perspectiva Financeira. 2. Perspectiva dos Clientes. 3. Perspectiva dos Processos Internos. 4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

328 Caso Introdutório Supermercados High Tech Pág: 456 Por fim, Ricardo Montes lançou-se a mais outro desafio. Com a rápida expansão das tecnologias associadas à Internet, o segredo do sucesso da rede estava em ultrapassar os muros da empresa e envolver toda a enorme cadeia de valor clientes, fornecedores, parceiros via Web para aumentar as oportunidades de negócios que somente a conectividade via Internet poderia tornar possível por quebrar barreiras de tempo e de geografia. Se você fosse Roberto, o que faria?

329 Figura Balanced Scorecard: o mapa da estratégia Lucro Perspectiva Financeira Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistemas de Relacionamento com Melhorar o atendimento com clientes Perspectivas dos Processos Internos Implantar novos processos Melhorar os processos internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas

330 Apreciação Crítica da Teoria Matemática 1. Limitações da Teoria Matemática. 2. Reducionismo dos métodos de PO. 3. Similaridade com a Administração Científica. 4. Reducionismo da Teoria Matemática. 5. Administração de Operações. 1. Produção just-in-time. 2. Qualidade total. 3. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). 4. Competição baseada no tempo. 5. Reengenharia de processos. 6. Usina de serviços. 6. O movimento pela qualidade. 1. Prêmio Deming de Qualidade. 2. Malcolm Baldrige National Quality Award. 3. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). 4. ISO International Standartization Organization

331 Caso Introdutório: Supermercados High Tech Pág: 463 Entretanto, Ricardo Montes tem outro desafio projetado para o futuro: construir um modelo de negócio que possa adaptar-se dinamicamente aos voláteis mercados em que sua rede atua marcados fortemente por expansões e contrações rápidas, inesperadas e intempestivas. Roberto sabe que as empresas vencedoras serão aquelas capazes de aproveitar ao máximo as expansões de mercado e perder o mínimo nas contrações. Isso exige processos de negócio que tenham mais custos variáveis do que custos fixos. Para construir esse modelo de negócio, Ricardo precisa ter tecnologia sofisticada e saber utilizar estrategicamente a terceirização. Quais as suas recomendações a Roberto?

332 Figura Modelo de excelência do PNQ Informações e Conhecimento Clientes Pessoas Liderança Estratégias e Planos Resultados Processos Sociedade

333 Capítulo 17 Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa) As Origens da Teoria de Sistemas. O Conceito de Sistemas. O Sistema Aberto. A Organização como um Sistema Aberto. Características da Organização como um Sistema Aberto. Os Modelos de Organização. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas.

334 Caso Introdutório: A MasterPeças Pág: 473 Maria Amália está muito ligada à revolução que está varrendo o mundo empresarial em busca da competitividade. Ela é a Diretora Executiva da MasterPeças, empresa dedicada à produção e comercialização de peças e componentes para carros. Nos últimos cinco anos, Maria Amália comandou um processo de reorganização da empresa no sentido de tirar as gorduras (muita gente e muitos recursos) que se acumularam em seus processos de negócios e aumentar a eficácia e competitividade da empresa. Para tanto, precisa enfatizar a visão sistêmica do negócio e buscar maior integração entre os departamentos e aumentar a agilidade na criação e oferta de novos produtos. Como você poderia ajudá-la?

335 Conceito de Sistemas 1. Características dos sistemas. 1. Propósito ou objetivo. 2. Globalismo ou totalidade. 2. Tipos de sistemas. 1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. 2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. 3. Parâmetros dos sistemas. 1. Entrada ou insumo (input). 2. Saída, produto ou resultado (output). 3. Processamento ou processador (throughput). 4. Retroação ou retroalimentação (feedback). 5. Ambiente.

336 A organização como um sistema aberto Sistemas Vivos (Organismos) Sistemas Organizados (Organizações) Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais.

337 Características das Organizações como Sistemas Abertos 1. Comportamento probabilístico e não-determinístico. 2. As organizações como partes de uma sociedade maior. 3. Interdependência das partes. 4. Homeostase ou estado firme. 1. Unidirecionalidade. 2. Progresso em relação ao objetivo. 3. Homeostasia e equilíbrio. 4. Adaptabilidade. 5. Fronteiras ou limites. 6. Morfogênese. 7. Resiliência.

338 Exercício: A Global Face Pág: 482 Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de clientes, alterações na legislação e nas políticas governamentais e agora, a globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos. A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negócios. Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a respeito da Global Face?

339 Caso Introdutório: A MasterPeças Pág: 482 Maria Amália acredita que uma empresa como a MasterPeças requer uma forte integração em toda a extensão de sua cadeia de valor. Para isso, ela precisa envolver clientes, fornecedores e parceiros que fazem parte direta ou indiretamente do negócio da empresa. Para ela, qualquer melhoria interna somente daria resultados se fosse acompanhada de melhoria externa. Quais as sugestões que você daria a Maria Amália?

340 Modelos de Organização Modelo de Schein: A organização é um sistema aberto. A organização tem objetivos e A organização é um conjunto de subsistemas. Os subsistemas são mutuamente dependentes. A organização existe em um ambiente dinâmico. É difícil definir as fronteiras organizacionais.

341 Modelos de Organização Modelo de Katz e Kahn: a) Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. 3. Têm sua natureza planejada. 4. Apresentam maior variabilidade. 5. Funções, normas e valores são importantes. 6. Constituem um sistema formalizado de funções. 7. Conceito de inclusão parcial. 8. A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis.

342 Modelos de Organização Modelo Sociotécnico de Tavistock: a) Subsistema técnico. b) Subsistema social. Importação (entradas). Subsistema Gerencial Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Técnico Subsistema Social

343 Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas 1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2. Características básicas da análise sistêmica. 1. Ponto de vista sistêmico. 2. Abordagem dinâmica. 3. Multidimensional e multinivelada. 4. Multimotivacional. 5. Probabilística. 6. Multidisciplinar. 7. Descritiva. 8. Multivariável. 9. Adaptativa. 3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5. O homem funcional. 6. Uma nova abordagem organizacional. 7. Ordem e desordem.

344 Caso Introdutório: A MasterPeças Pág: 491 Maria Amália pretende construir um modelo de organização integrado, convergente e sólido que possa funcionar de maneira harmônica e sinergística, com o máximo rendimento e o mínimo de perdas. Para construir esse modelo a MasterPeças precisa de um íntimo interrelacionamento entre seu sistema social e tecnológico graças a um sistema gerencial adequado. Como você poderia ajudar Maria Amália?

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346 PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO

347 PARTE NOVE ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

348 Capítulo 18 Teoria da Contingência (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade) As Origens da Teoria da Contingência. O Ambiente. A Tecnologia. A Organização e seus Níveis. O Homem Complexo. O Modelo Contingencial da Motivação. A Teoria Contigencial da Liderança. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.

349 Caso Introdutório: A Power Soluctions (PS) Pág: 503 Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de executivos de altíssimo nível. A PS está focada na oferta de soluções para o e-business. Trata-se de um negócio virtual extremamente sofisticado. Benjamin está de olho nas transações comerciais feitas por meio de um canal eletrônico. Sua praia são os negócios digitais. Muitas empresas vendem e se conectam com fornecedores praticando o e-business. Para Benjamin existem dois tipos de e-business. O primeiro e mais visível são os negócios que ocorrem entreempresas e consumidor, sem intermediários: o B2C. O segundo e menos visível são os negócios digitais que ocorrem entre empresas, o B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de negócios B2C. Como abordar o assunto?

350 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão.

351 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker: a) Organizações mecanísticas: 1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 3. Decisões centralizadas na cúpula. 4. Hierarquia rígida e comando único. 5. Sistema rígido de controle. 6. Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b) Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decisões descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexível. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicações informais. 9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

352 Figura Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação.

353 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1. Conceito de diferenciação e de integração. 1. Diferenciação. 2. Integração. 2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada.

354 Quadro Os três tipos de tecnologia de produção Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção Produção Unitária ou Oficina Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em Massa Produção Contínua Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

355 Quadro Tecnologia e suas conseqüências Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Produção Unitária ou Oficina Baixa Poucos Pouca Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento P&D) Produção em Massa Média Médio Média Produção e Operações Produção Contínua Elevada Muitos Muita Marketing e Vendas

356 Exercício: O foco interno da BioVita Pág: 511 Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrõesracionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando: O que será que está acontecendo? Sempre fizemos o melhor. E agora?

357 Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras.

358 Figura Ambiente geral e ambiente de tarefa Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Ambiente de Tarefa Concorrentes Condições Culturais Fornecedores Empresa Clientes Condições Políticas Condições Ecológicas Entidades Reguladoras Condições Econômicas Condições Demográficas

359 Figura Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Organização Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Organização Clientes Heterogêneos

360 Quadro Continuum homogeneidadeheterogeneidade ambiental Ambiente Homogêneo: Ambiente Heterogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. x Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada.

361 Quadro Continuum estabilidadeinstabilidade ambiental Ambiente Estável: Ambiente Instável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. x Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia.

362 Caso Introdutório: A Power Soluctions (PS) Pág: 517 Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais eletrônicos oferecem simultaneamente custos menores que os canais tradicionais e uma capacidade de prover melhores serviços para quem está do outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrônicos desconhecem as distâncias geográficas e em uma competição globalizada permitem buscar novos mercados em outros locais para fazer frente à nova realidade. São armas estratégicas que as empresas precisam utilizar para manter sua competitividade. Como você poderia ajudar Benjamin?

363 Figura Influência do ambiente Ambiente Estável Ambiente Mutável Reações empresariais padronizadas e uniformes no tempo Reações empresariais diferenciadas e variadas no tempo Ambiente Homogêneo Estrutura organizacional simples e centralizada no espaço Coações uniformes do ambiente Contingências uniformes do ambiente 1 2 Ambiente Heterogêneo Estrutura organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço Coações diferenciadas do ambiente 3 4 Contingências diferenciadas do ambiente

364 Exercício: O cenário de operações da Amaralina Confecções Pág: 518 Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças). Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna. Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

365 Tecnologia 1. Tecnologia como variável ambiental. 2. Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson 1. Tecnologia de elos em seqüência. 2. Tecnologia mediadora. 3. Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates 1. Tecnologia flexível. 2. Tecnologia fixa. 1. Produto concreto. 2. Produto abstrato. 3. Tecnologia fixa e produto concreto. 4. Tecnologia fixa e produto abstrato. 5. Tecnologia flexível e produto concreto. 6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

366 Quadro Matriz de tecnologia/produto Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível Produto Concreto Poucas possibilidades de mudança. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia focada na colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Produto Abstrato Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o apoio ambiental necessário. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

367 Exercício: As modernas tecnologias do Banco Múltiplo Pág: 524 O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua disposição no local da agência física um menu completo de alternativas de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos. Como você poderia explicar essas inovações em termos de tecnologia?

368 Caso Introdutório: A Power Soluctions (PS) Pág: 524 Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda, Benjamin Constant não se descuida jamais. Está sempre plugado no que fazem as empresas excelentes e nos desdobramentos da tecnologia. Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta. Como você poderia ajudar Benjamin?

369 Figura As Organizações e seus Níveis Ambiente do Sistema Nível Institucional Nível Intermediário Entradas do ambiente Nível Operacional Saídas para o ambiente Penetração de forças ambientais Fronteiras dos níveis do sistema

370 Figura Níveis Organizacionais Ambiente Externo Lógica de Sistema Aberto Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Incerteza Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Mediação (limitação da incerteza) Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Lógica de Sistema Fechado Núcleo Técnico Certeza

371 Novas Abordagens ao Desenho Organizacional 1. Adhocracia 2. Estrutura Matricial 1. Vantagens 2. Desvantagens 3. Aplicações 3. Organização por equipes 1. Vantagens 2. Desvantagens 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens

372 Figura Estrutura matricial Áreas Funcionais Produtos: Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Gerente de Produto A Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Gerente de Produto B Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Gerente de Produto C Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

373 Figura Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia Central Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia de Produção (Brasil)

374 O homem complexo 1. O homem é um ser transacional. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3. Os sistemas individuais não são estáticos.

375 Caso Introdutório: A Power Soluctions (PS) Pág: 536 Benjamin pretende implantar um desenho organizacional avançado na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas focados nas soluções para os clientes. Como você poderia ajudá-lo?

376 Modelo Contingencial de Motivação Modelo de Vroom Força do desejo de alcançar objetivos individuais Expectativas A motivação para produzir é função de: Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Recompensas Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Relação entre Expectativas e Recompensas

377 Figura Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

378 Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1. Estrutura organizacional. 2. Responsabilidade. 3. Riscos. 4. Recompensas. 5. Calor e apoio. 6. Gestão de conflitos.

379 Exercício: O novo desenho organizacional da Colméia Pág: 542 Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível, dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicar aos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais, seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas opções. Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?

380 Estratégia Organizacional Escola Ambiental: Escola do Design: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

381 Estratégia Organizacional Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. a) Liderança em custo. b) Diferenciação. c) Foco.

382 Figura Elementos que compõem uma indústria (Porter) Barreiras à entrada Novos Entrantes Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Determinantes do poder dos compradores Fornecedores Poder de barganha dos fornecedores Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Poder de barganha dos compradores Compradores Ameaça de substitutos Determinantes da ameaça de substituição Substitutos

383 Caso Introdutório: A Power Soluctions (PS) Pág: 548 Benjamin Constant sabe que seus concorrentes não estão dormindo e quase sempre o surpreendem com novas estratégias. Como poderia Benjamin desenvolver uma estratégia adequada para a PS?

384 Apreciação Crítica da Teoria da Contingência 1. Relativismo em Administração. 2. Bipolaridade contínua. 3. Ênfase no ambiente. 4. Ênfase na tecnologia. 5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 6. Caráter eclético e integrativo.

385

386 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

387 PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO

388 PARTE DEZ NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

389 Os paradoxos das ciências 1. O darwinismo organizacional. 2. Teoria dos Quanta. 3. Teoria da Relatividade. 4. Princípio da Incerteza. 5. Teoria do Caos. 6. Teoria da Complexidade.

390 Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter Redes digitais Software Novas mídias Energia hidráulica Têxteis Ferro Vapor Estrada de Ferro Aço Eletricidade Química Motor a combustão 3a onda Petroquímica Aeronáutica Eletrônica 4a onda 5a onda 2a onda 1a onda 1785! anos anos anos anos anos

391 A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros.

392 Capítulo 19 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade) A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

393 Caso Introdutório: Os desafios da Panorama Pág: 575 Ao receber a presidência da Panorama, Domingo Monteverdi percebeu que sua empresa precisa se defrontar com forças desestabilizadoras como a mudança tecnológica, a competição globalizada, a instabilidade política, a necessidade constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da Informação. Todas essas forças estão mudando o campo do jogo dos negócios. Assim, Domingo reuniu-se com a diretoria da empresa para tratar de uma agenda de prioridades: 1. A primeira é achatar a estrutura organizacional e torná-la pequena e flexível com unidades menores pequenas e auto-suficientes. 2. A nova organização deverá ser baseada em equipes funcionais cruzadas e forte comunicação lateral. 3. Uma organização sem fronteiras internas na qual as pessoas não se identificam com departamentos isolados, mas que interagirão com quem seja necessário. Como você poderia ajudar Domingo?

394 A Era da Informação: Mudança e Incerteza A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1. Conhecimento. 2. Digitalização. 3. Virtualização. 4. Molecularização. 5. Integração: redes interligadas. 6. Desintermediação. 7. Convergência. 8. Inovação. 9. Produ-consumo. 10. Imediatismo. 11. Globalização. 12. Discordância.

395 Exercício: Em busca da excelência Pág: 578 Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. Verificaram que elas possuem 8 características básicas: 1. Propensão à ação. 2. Proximidade do cliente. 3. Autonomia e espírito empreendedor. 4. Produtividade por meio de pessoas. 5. Orientação para valores. 6. Focalização no negócio. 7. Forma simples e staff enxuto. 8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas. Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. Exponha sua opinião sobre o assunto.

396 As soluções emergentes Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

397 Exercício: 14 pontos de Deming para produtividade gerencial O programa de melhoria contínua deve basear-se em: Pág: Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas. 2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros. 3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos. 4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. 9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. 13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. 14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Discuta e reflita sobre os princípios de Deming.

398 As soluções emergentes Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias.

399 Exercício: Os 10 mandamentos da qualidade total Pág: Satisfação do cliente. 2. Delegação. 3. Gerência. 4. Melhoria contínua. 5. Desenvolvimento das pessoas. 6. Disseminação das informações. 7. Não aceitação de erros ou defeitos. 8. Constância de propósitos. 9. Garantia de qualidade. 10. Gerência de processos. Discuta os dez mandamentos da qualidade total.

400 Exercício: Os 10 passos para a qualidade segundo Juran Pág: Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoramentos. 3. Organizar para atingir as metas. 4. Prover treinamento a todas as pessoas. 5. Executar os projetos para resolver os problemas. 6. Relatar e divulgar o progresso. 7. Demonstrar reconhecimento às pessoas. 8. Comunicar os resultados alcançados. 9. Conservar os dados obtidos. 10. Manter o entusiasmo. Reflita e discuta os princípios de Juran.

401 As soluções emergentes Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

402 Exercício: A reengenharia da Casa de Flores A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los por processos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores uma empresa varejista mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e os despachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, pois requeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. A reengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruir o plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresas de entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa do cliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões e dispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado leva apenas dois dias. Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais. Pág: 587

403 As soluções emergentes Benchmarking: 1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Estágios do Benchmarking: Planejar Analisar Desenvolver Melhorar Revisar 1. Selecionar processos a avaliar. 2. Identificar o melhor concorrente. 3. Identificar os benchmarks. 4. Organizar a equipe de avaliação. 5. Escolher a metodologia de colheita de dados. 6. Agendar visitas ao concorrente. 7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados. 8. Comparar a organização com seus concorrentes. 9. Catalogar as informações e criar um centro de competência. 10. Compreender os processos e as medidas de desempenho. 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas. 13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos. 15. Revisar continuamente os benchmarks.

404 As soluções emergentes Equipes de Alto Desempenho: 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade.

405 As soluções emergentes Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. 1. Os projetos são únicos. Gestão de Projetos: 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

406 A nova lógica das organizações 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento.

407 Exercício: A Amazon: uma empresa virtual Pág: 593 Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sair de casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual do mundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ou estoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões na Bolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valor de mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico já esperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer em bolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais, uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em sua curta e estrepitosa existência. Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado?

408 O que está acontecendo Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

409 Figura O capital intelectual, segundo Sveiby Estrutura Externa Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Capital Interno Capital Humano

410 Quadro A organização baseada no conhecimento Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

411 Caso : O capital intangível da Microsoft Pág: 596 A Microsoft tem um patrimônio real e tangível de US$ 7,2 bilhões fatura US$ 16 bilhões por ano, lucra US$ 5,2 bilhões e chegou a valer, em bolsa de valores, US$ 510 bilhões, ou seja, seis vezes mais que a General Electric, que fatura US$ 162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que Microsoft. A GM, a maior corporação do mundo moderno, não consegue emplacar US$ 100 bilhões de dólares no mercado de capitais. Qual a razão? Ela tem um elevado capital tangível. E a Microsoft? Explique os paradoxos.

412 O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem: O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: As cinco disciplinas: (Senge) 1. Domínio pessoal. 2. Modelos mentais. 3. Visão compartilhada. 4. Aprendizagem de equipes. 5. Pensamento sistêmico. Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida.

413 Caso Introdutório: Os desafios da Panorama Pág: 597 Em uma nova rodada de reuniões da diretoria, Domingo Monteverdi bateu firme em: 1. O trabalho em si seja na fábrica ou no escritório deverá ser baseado em equipes e em processos e não mais em funções especializadas. 2. As pessoas deverão ser empoderadas para tomar decisões e assumir maiores responsabilidades. O empowerment será uma organização de baixo para cima. 3. Os gerentes deverão ser líderes e as bases do poder também mudarão. Os líderes deixarão de se basear em suas posições hierárquicas ou nível hierárquico para obter o comprometimento dos liderados. 4. Esses líderes deverão ser agentes de mudança e não agentes de conservação. Que idéias você daria a Domingo?

414 Exercício: A Duke University Pág: 600 A Duke University tem uma excelente reputação acadêmica e um centro médico mundialmente reconhecido. Ela considera as comunicações como uma ferramenta crítica para a gestão da informação e utiliza intensamente a videoconferência no compartilhamento e no intercâmbio de informações ao redor do mundo todo. O prestígio da Duke University põe os médicos do staff da faculdade em contínua demanda. A videoconferência é a chave para acessar esses experts em uma gama de audiências, incluindo a mídia e os centros médicos de outras universidades, permitindo que os educadores possam interagir entre si e com toda a comunidade acadêmica. Por meio do ensino a distância, a Duke maximiza o poder da tecnologia em suas atividades de telemedicina. As aplicações de teleconsulta e telerradiografia proporcionam acesso imediato ao conhecimento médico por parte de parceiros regionais e globais. E os pacientes podem beneficiar-se da consulta médica e do diagnóstico remoto. A Duke é uma famosa organização de aprendizagem.

415 Estratégia Organizacional 1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. 3. Escola de Configuração: 2. Escola do Aprendizado: 1. A estratégia é um processo de aprendizado. 2. A organização é que aprende. 3. O aprendizado é emergente. 4. A liderança gerencia o processo. 5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 1. Configuração estabilidade. 2. Transformação transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade crise renovação.

416 Figura Estratégias empresariais Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico Defensiva Manutenção do atual domínio Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Defesa do domínio. Planejamento e controle das Operações para garantir Eficiência. Conservantismo. Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual. Ênfase na tecnologia utilizada. Ofensiva Ampliação e busca de novos domínios Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios. Coordenar as constantes Mudanças nas atividades Da empresa. Mudança organizacional. Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças. Flexibilidade da tecnologia. Analítica Manutenção do domínio atual e busca de novos domínios Garantir um domínio atual e simultaneamente localizar e explorar novos domínios. Diferenciar a estrutura para Acomodar e equilibrar áreas Estáveis e dinâmicas. Conservação x mudança. Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável. Complexidade tecnológica. Reativa Resposta empresarial Despreparada e improvisada. Falta de consonância entre Estratégia e estrutura. Dificuldade de integração. Pouca eficiência nas operações.

417 Ética e Responsabilidade Social Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa: 1. A RS emerge do poder social. 2. A organização deve operar em duas vias. 3. Custos e benefícios devem ser calculados. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração estabilidade. 4. Custos sociais repassados ao consumidor. 5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação. 2. Transformação transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade crise renovação.

418 Figura Níveis de sensibilidade social das organizações Abordagem de sensibilidade social: Ambiente Organizacional Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa. Abordagem de responsabilidade social: Comunidade Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa. Abordagem de obrigação legal e social: Organização Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor.

419 Caso: Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos) Pág: Valores organizacionais e transparência 1. Auto-regulação da conduta organizacional. 2. Relações transparentes com a sociedade. 2. Público interno 1. Diálogo e participação. 2. Respeito ao indivíduo. 3. Respeito ao trabalhador. 3. Meio ambiente 1. Gerenciamento do impacto ambiental. 2. Responsabilidade frente às gerações futuras. 4. Fornecedores 1. Seleção e parceria com fornecedores. 5. Consumidores 1. Dimensão social do consumo. 6. Comunidade 1. Relações com a comunidade local. 2. Filantropia/Investimentos sociais. 3. Trabalho voluntário. 7. Governo e Sociedade 1. Transparência política. 2. Liderança social.

420 Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1) 1. O caráter provocativo da Administração. 2. O caráter universal da Administração. 3. Os novos parâmetros da Administração. Emergência das organizações enxutas e flexíveis. Advento e consolidação da sociedade do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento. Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda. Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade. Agregar valor aos negócios atuais e inovar. 4. O conceito de auto-organização. 1. Organizações auto-organizantes. 2. Organizações autopoiéticas. 3. Organizações dissipativas.

421 Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2) 5. As características das organizações: 1. Flexível e de livre fluxo. 2. Não-hierárquica. 3. Baseada em participação. 4. Criativa e empreendedora. 5. Baseada em redes. 6. Impulsionada por metas corporativas. 7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave. 6. O surgimento de comunidades virtuais. 7. As competências das pessoas. 1. Aprender a aprender 2. Comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. 4. Conhecimento tecnológico. 5. Conhecimento de negócios globais. 6. Liderança. 7. Auto-gerenciamento da carreira. 8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos. 9. Profundo impacto da TI. 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.