Fundamentos da ADM. Aula 2 Professor Douglas Pereira da Silva. aula 2 dps ADM 1º semestre

Transcrição

1 Fundamentos da ADM Aula 2 Professor Douglas Pereira da Silva 1

2 A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas) para o trabalho. A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão após a morte de Taylor, a partir do início da década de 30. 2

3 A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a ênfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organização. 3

4 Para muitos estudiosos, a visão de Mary Parker Follet ( ) é até mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crença em soluções positivas para os conflitos. Para ela, o conflito é algo inerente às relações humanas e representa a diferença que habita a individualidade humana. Cada indivíduo tem Propósitos, desejos e vontades próprios, que muitas vezes conflitam com os de outros. Assim, também, as organizações têm objetivos que conflitam com os de outras organizações e/ou dos indivíduos que dela fazem parte. 4

5 Mary Parker Follet e Chester Barnard ( ) compartilham a visão de que a organização é um sistema social e que a produção é um processo cooperativo que depende da participação integrada de seus diferentes componentes. Esta visão da organização como um sistema cooperativo é a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funções do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e convergindo a atenção aos interesses individuais (eficiência) e aos da organização (efetividade). 5

6 O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial. Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduzia-se e aumentava-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se queda na produção quando as condições eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produção na verdade aumentou quase sempre, independente das variáveis ambientais. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente. A experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise dos anos 30. 6

7 Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão. 7

8 Conclusões da Experiência em Hawthorne A experiência em Hawthorne levou ao estabelecimento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. As principais conclusões foram: O nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior a sua disposição de produzir; Os empregados se apóiam no grupo; não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo define as regras de atuação e pune o indivíduo que sai das normas grupais; 8

9 Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes dos outros indivíduos com quem mantém contatos. A compreensão da natureza destas relações humanas permite ao administrador obter os melhores resultados de seus subordinados; O conteúdo do cargo, a especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de organização do trabalho, pois leva à monotonia e reduz a motivação; Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano merecem atenção especial; A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma outra unidade social. 9

10 Implicações da Experiência de Hawthorne Com os resultados obtidos nessa experiência o engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo, surgindo então uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social. Em última análise, a Teoria das Relações Humanas estuda a influência da motivação no comportamento. A compreensão da motivação exige o conhecimento das necessidades humanas. A motivação refere-se ao comportamento causado pelas necessidades do indivíduo e é dirigida em direção aos objetivos que podem satisfazê-las. Foram identificados três estágios de motivação: Necessidades fisiológicas; Necessidades psicológicas; Necessidades de auto-realização. 10

11 E possível motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita em um dado momento. Quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas passa-se para o próximo nível na hierarquia. A Escola das Relações Humanas propõe o conceito de Homem Social, em contraposição ao Homem Econômico da Abordagem Clássica. O indivíduo seria mais motivado pela necessidade de estar junto e ser reconhecido socialmente no contexto do grupo do que por recompensas econômicas individuais. Desta forma, as maiores recompensas são simbólicas e não financeiras. 11

12 Comparação Entre as Teorias: Clássica e das Relações Humanas Teoria Clássica A organização como uma máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras. Clara separação entre linha e staff. Teoria das Relações A organização como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação plena de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre as pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. 12

13 Principais críticas à Teoria das Relações Humanas: Inadequada visualização das relações industriais; Concepção ingênua do operário; Limitação do campo experimental; Ênfase excessiva nos grupos informais; Enfoque manipulativo das relações humanas. A partir dos anos 50, a Teoria das Relações Humanas passaria por uma completa reorganização, dando origem à Teoria Comportamental. 13

14 Interessante!!!!!!! Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes: Comportamento ilógico ou sem normalidade; Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc. Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. 14

15 A Teoria da Burocracia Desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 1940, principalmente em função dos seguintes aspectos: 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais; 2 - A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas; 3 - O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos; 4 - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. 15

16 Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos. 16

17 Hierarquia das necessidades de Maslow 17

18 Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza. O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico. Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança. Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado. 18

19 Para Likert quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado. 19

20 1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às várias existentes. 2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir. 3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece critérios, preferências. 4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis. 5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decisões. 6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas. 20

21 Comportamento organizacional É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo estudado o comportamento dos grupos e indivíduos e, caracterizado, portanto, como uma ciência interdisciplinar. A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a organização possua atitudes corretas e justas com ele. Os sociólogos referem-se a isso como norma de reciprocidade, enquanto os psicólogos, contrato psicólogo, que nada mais é que um entendimento entre indivíduo e organização, que vai além do contrato formal, ou em outras palavras, é o que ambos esperam ganhar com o contrato formal. 21

22 Incentivos à cooperação Conforme Chiavenato (2003), com o intuito de manter o clima de harmonia e cooperação dentro da organização, os funcionários costumam receber incentivos. Para que estes incentivos realmente ajudem a organização a atingir seus objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses estímulos são vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão relacionados aos objetivos que devem ser atingidos. Os incentivos podem ou não estar relacionados ao desenvolvimento e crescimento da organização. 22