Estratégia Empresarial Capítulo 2 Análise da Envolvente João Pedro Couto ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Missão, Objectivos e Estratégia Produtos-Mercados Análise da Empresa Análise Estratégica Integração Vertical Desenvolvimento Empresarial Diversificação Internacionalização Organização e Implementação Estrutura Organizacional Política de Gestão Estratégia em Portugal 1.1
Relação meio envolvente-empresa A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente. O meio envolvente contextual adiciona a longo prazo as actividades de todas as empresas Contexto Económico Clientes Contexto Sócio-Cultural Meio Envolvente Contextual Meio Envolvente Transaccional Empresa Concorrentes Fornecedores Comunidade Contexto Político-Legal Contexto Tecnológico O meio envolvente transaccional integra os elementos que se relacionam directamente com as empresas 2.2 Meio envolvente contextual O meio envolvente contextual é composto por quatro contextos distintos mas interrelacionados: - Contexto económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade - Contexto sócio-cultural: reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade - Contexto político-legal: condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade - Contexto tecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade A monitorização do meio envolvente deve ser um exercício prático, no sentido de identificar o impacte esperado das tendências observadas no desempenho da empresa. Sempre que possível e desejável, as empresas devem tentar influenciar a evolução dos vários contextos do meio envolvente. 2.3
Meio envolvente transaccional O meio envolvente é constituído por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a empresa actua. Os principais elementos do meio envolvente transaccional são: - Clientes: compradores e/ou utilizadores dos produtos e serviços da indústria - concorrentes: competidores directos (actuais ou potenciais) e indirectos (substitutos) que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes da indústria - Fornecedores: organizações e pessoas que fornecem à indústria os inputs necessários à sua elaboração Incluem o s fornecedores de matérias-primas, componentes, recursos humanos, capital, informação, tecnologia e serviços diversos! - Comunidade: elementos específicos da localidade ou país onde a indústria está instalada 2.4 Diagnóstico Estratégico Condições Competitivas da Industria 1. Condições Económicas 2. Natureza e força da competição 3. Factores de Desenvolvimento 4. Posicionamento Estratégico Competidores 5. Movimentos Estratégicos da Competição 6. Factores Críticos de Sucesso 7. Avaliação da Atractividade da Industria Situação Competitiva da Empresa Identificar as Opções Estratégicas de Empresa Seleccionar a Estratégia mais Adequada 1. Avaliação da Estratégia Actual 2. Avaliação dos Recursos da Empresa 3. Competitividade Relativa Estrutura Custos 4. Posicionamento Competitivo da Empresa 5. Aspectos Estratégicos Fundamentais
Quais são as Condições Económicas Fundamentais? Dimensão e Crescimento do Mercado Âmbito de actuação da Concorrência Número de competidores e sua Dimensão Relativa Existência e importância de integração vertical Barreiras à entrada e saída Natureza e ritmo da mudança tecnológica Tipo de produto e características dos Consumidores Economias de Escala e Experiência Utilização de capacidade e recursos necessários Rentabilidade da Industria Modelo das Forças Competitivas Produtos Substitutos Fornecedores Rivalidade entre Competidores Clientes Potencial de Novas Entradas
Rivalidade entre Competidores Normalmente a mais influente das cinco forças competitivas O principal factor a determinar a força da rivalidade é o nível de actividade e agressividade das acções empregues pelos vários competidores. O preço é uma variável competitiva? São realizados esforços para melhorar a qualidade? Existe tendência para aumentar a oferta de características? Existe tendência para aumentar a oferta de serviços? Surge muita publicidade e promoções? Verificam-se esforços para reforçar a rede de distribuição? Observa-se muita inovação de produtos? Encontramos a utilização de muitas acções competitivas? Factores que Aumentam a Rivalidade Estrutura da industria pouco definida Muitas firmas de dimensão e capacidade semelhantes Crescimento de mercado reduzido As condições de mercado são favoráveis ao ganho de quota Existem poucos custos de mudança Acções estratégicas bem medidas permitem ganhos substanciais O custo de sair do negócio é maior do que o de manutenção Presença de firmas diversificadas ( nacionalidade, recursos, prioridades)
Potencial de Novas Entradas A expressão deste elemento depende das Barreias à Entrada Reacção Esperada das firmas existentes Existem barreiras quando AS novas firmas enfrentam obstáculos Factores Económicos dão vantagens às firmas existentes Tipos de Barreiras à Entrada Importantes Economias de Escala Incapacidade de aceder a tecnologia especializada Existência de efeitos de experiência relevantes Marcas fortes e lealdade por parte dos consumidores Requisitos de capital elevados ou recursos específicos Desvantagens de Custos de natureza diversa Dificuldades em aceder a canais de distribuição Políticas restritivas ao comércio e investimento
Pressão de Produtos Substitutos Conceito Exemplos Os substitutos são relevantes quando os clientes podem ser atraídos por produtos e firmas de outras industrias. Óculos vs. Lentes de Contacto Açúcar vs. Adoçantes A ameaça de produtos substitutos é maior quando: São facilmente obtidos Apresentam preços atractivos São percepcionados como oferecendo desempenho idêntico Os custos de mudança são baixos Pressão dos Fornecedores A pressão exercida pelos fornecedores pode representar uma força competitiva mais ou menos importante, dependendo de: Se os fornecedores podem exercer influenciar os termos de compra a seu favor Se as alianças e parcerias com os fornecedores representam um elemento de competitividade para as empresas.
Factores de Poder dos Fornecedores Os fornecedores representam uma força competitiva forte quando: Os artigos comprados representam um parte importante dos custos da empresa ou são cruciais ao processo produtivo ou importantes para a qualidade final do produto. Se é difícil e oneroso mudar de fornecedor Se os produtos comprados têm boa reputação e procura crescente Se produzem os artigos a custos menores do que a industria Se não existem substitutos Se a firma compradora não é um cliente importante Pressões Competitivas dos Clientes A pressão competitiva dos clientes pode ser maior ou menor dependendo de: Se os clientes têm poder suficiente para ditar condições nod termos da venda a seu favor Se existem importantes relacionamento estratégicos em termos de colaboração ao parceiras com os clientes.
Força Competitiva dos Clientes A pressão dos clientes será forte quando: Têm dimensão e representam muito volume na industria Se compra em grandes lotes Se podem integrar a jusante Se o produto da industria é relativamente homogéneo Se os custos de mudança para outras marcas são baixos Se podem comprar a várias empresas Se a compra do produto não poupa dinheiro ao cliente Implicações Estratégica das Cinco Forças O ambiente da industria é pouco atractivo, em termos de rentabilidade, quando A rivalidade é elevada As barreiras à entrada são baixas e potencial de entrada elevado A competição de substitutos é efectiva Os fornecedores e Clientes têm poder negocial
Formas de Lidar com as Forças Competitivas Desenvolver uma estratégia que Isole a empresa da pressão da forças competitivas Procure alterar o equilíbrio de forças e adicionar pressão aos rivais Permite à firma definir o tipo de forma de competir na industria Factores de Desenvolvimento da Industria A industria evolui em função de determinados factores que conduzem a alterações no funcionamento da actividade Os factores de desenvolvimento podem ser uma das principais causas de alteração das condições competitivas.
Tipos de Factores de Desenvolvimento Aumento do nível de globalização Alteração na taxa de crescimento futuro do mercado Mudança no tipo de cliente ou uso do produto Inovações de Produto Alterações de tecnologia ou processo produtivo Inovações de Mercado Entrada ou saída de grandes firmas Aumento da Diferenciação ou standardização Alterações políticas ou regulamentares Alterações sociais, estilo de vida ou atitudes da sociedade Alterações no nível de risco da actividade Posicionamento Competitivo das Empresas Uma forma de analisar o posicionamento competitivo das empresas e proceder à representação dos grupos estratégicos Um grupo estratégico representam um conjunto de empresas rivais que exercem a actividade de forma relativamente idêntica
Grupos estratégicos Um grupo estratégico é um conjunto de empresas que adopta estratégias similares em função de determinadas variáveis. Normalmente, coexistem vários grupos estratégicos num mesmo sector. Sector Sectorda da distribuição distribuição 2.12 Análise dos grupos estratégicos A partir da análise de mapas alternativos de grupos estratégicos é possível tirar ilações quanto a: Sector Sectordos dos camiões camiões - Posicionamentos inviáveis ou marginais - Posicionamentos inexplorados - Factores críticos de sucesso - Movimentos estratégicos - Barreiras à mobilidade 2.13
Estratégias Utilizadas pelos Competidores A estratégia da empresa será sempre afectada pelas estratégias dos competidores Estratégias Actuais dos competidores Acções estratégicas futuras dos competidores A percepção das estratégias dos rivais envolve a obtenção de informações diversas Estratégias Actuais Acções Recentes Situação em termos de Recursos Planos Anunciados Tipos de Objectivos e Estratégias Âmbito Competitivo Local Regional Nacional Multinacional Global Intento Estratégico Dominar Liderar Alcançar primeiro lugar Estar entre os primeiros Alcançar os 10 primeiros Subir no ranking Manter a posição sobreviver Objectivos e quota mercado Expansão agressiva pela aquisição e crescimento interno Expansão por crescimento interno Expansão por aquisição Manter quota presente Permitir redução de quota p ara maximizar lucros Postura Competitiva Força Crescente Bem posicionado Na multidão Alterando o posicionamento Perdendo terreno Recuando para uma posição de defesa Postura Estratégica Essencialmente Agressiva Essencialmente Defensiva Defensiva e Agressiva Agressiva e Arriscada Conservadora Estratégia Competitiva Visando o custo baixo Focando um segmento mercado Procurando a diferenciação pela Qualidade Serviço Superioridade tecnológica Dimensão da gama produtos Imagem reputação Melhor valor pelo dinheiro Outros atributos
Prever Acções dos Rivais Antecipar as acções competitivas dos rivais implica: Analisar o seu posicionamento actual Examinar as suas declarações públicas sobre os elementos para o sucesso na industria Obter informação de várias fontes sobre actividades desenvolvidas e novas iniciativas Estudar as suas acções passadas e tipo de liderança Determinar quem tem maior capacidade para produzir alterações estratégicas significativas e quem tenderá a manter a situação Factores Críticos de Sucesso São os elementos mais significativos para qualquer firma sobreviver e prosperar na actividade e podem ser: Aspectos estratégicos específicos Atributos do produto Recursos Competências Capacidade Competitivas FCS significam a diferença entre: Prejuízo ou lucro Sucesso ou falhanço
Identificar os FCS Encontrar resposta três questões essenciais Em que bases os clientes escolhem os produtos entre as firmas concorrentes? Que recursos ou capacidades são necessários para competir com sucesso? O que faz com que as firmas possam alcançar vantagens competitivas sustentáveis? Os FCS consistem em 3 ou 5 determinantes principais do sucesso competitivo e financeiro da industria Tipos de FCS Tecnológicos Operacionais Distribuição Marketing Recursos/Capacidades Organizacionais Outros Conhecimentos científicos e de investigação; capacidade de inovação de produtos; Domínio de um tipo de tecnologia; capacidade de usar novos meios de conduzir os negócios Eficiência produtiva a baixo custo; qualidade de produção; elevada utilização activos fixos; Localização pouco onerosa; elevada produtividade trabalhadores; desenho de fabrico barato; flexibilidade na definição da gama de produtos Forte rede de distribuidores; acesso a espaço privilegiado nos locais de venda; possuir rede de venda própria; distribuição barata; entrega rápida Assistência técnica rápida e precisa; Serviço de atendimento cortês; Cumprimento rigoroso encomendas; extensão da gama de produtos; Capacidades de Merchandising; Estilo e desenho atractivo; garantias oferecidas ao cliente; publicidade bem conseguida Força de trabalho qualificacada; bom controlo de qualidade; capacidade de Design; conhecimentos técnicos ; criatividade e inovação; capacidade de desenvolvimento rápido Sistemas de informação superiores; capacidade de resposta rápida; capacidade e experiência de gestão Boa imagem e reputação; estrutura de custos relativa; localização conveniente; acesso a capital; patentes registadas
FCS Industria Cervejeira Utilização de Capacidade de modo a manter o custo de produção baixo Forte rede de distribuição - Para ganhar acesso aos espaços de venda Publicidade Engenhosa - para induzir ao consumo de uma marca específica Porque é uma Industria Atractiva Objectivo Desenvolver uma avaliação global e conclusiva da atractividade do ambiente competitivo e os seus efeitos previsíveis sobre a rentabilidade no curto e longo prazo. Principio Uma empresa bem instalada numa industria pouco atractiva pode prosperar, dadas certas condições, e manter uma actividade lucrativa