Gestão das Informações Organizacionais

Gestão das Informações Organizacionais

Professor conteudista: Wilson Duarte Lapo

Sumário Gestão das Informações Organizacionais Unidade I 1 CULTURA DA INFORMAÇÃO...4 1.1 O papel do administrador de sistemas de informação... 1.2 Cultura da informação... 1.3 Primeira regra da cultura da informação...13 1.4 Cultura da informação adequada à empresa...1 2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA...19 2.1 Informação e vantagem competitiva... 2.2 Vantagem competitiva... 21 2.3 Tipos de vantagens competitivas...23 2.4 Fontes de vantagens competitivas...2 2. Conceito de sistemas de informação eficientes...30 2.6 Informação estratégica como processo...32 Unidade II 3 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA...3 3.1 Conceito ampliado de informação estratégica...36 3.2 Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado...36 3.3 A visão e os autores de estratégia...42 3.4 A estratégia na visão...43 3. Objetivos da estratégia...47 3..1 Conceito de estratégia...48 3..2 Estratégia corporativa...48 3..3 Estratégia de posicionamento no setor...49 3..4 Estratégia competitiva...49 3.6 Funcionalidade interna...49 3.7 Gestão sistêmica...0 4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC)... 1 4.1 Informações gerenciais e operacionais...2 4.2 Tipos de sistemas de informações gerenciais...3 4.3 A evolução dos sistemas integrados de gestão...7 4.4 Características de um SIG...79 4. Importância do ERP para as organizações...84 4.6 ERP como fonte de vantagem competitiva...86 4.7 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...87 4.8 Ferramentas CASE... 91

Unidade III SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE...92.1 PNQ como referencial de excelência...92.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ...93.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise...96.4 Gestão das informações...98 6 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL...2 6.1 Capital intelectual...2 6.2 A gestão de marcas e patentes...6 Unidade IV 7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL...112 7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância...112 7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento...113 7.3 Monitoração da estratégia competitiva...118 7.4 Monitoração da qualidade do negócio...121 7. Gestão da monitoração ambiental...126 8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL...129 8.1 Análise crítica do desempenho global da organização...129 8.2 Resultados da organização...131 8.2.1 Resultados financeiros...131 8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade... 132 8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores... 133 8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional... 13 8.3 Sistema de indicadores...136 9 CONCLUSÃO...139

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Unidade I INTRODUÇÃO 1 Não sabendo que era impossível, foi lá e fez! Bertold Brechet 1 2 Na gestão das informações organizacionais, estudaremos os aspectos envolvidos na administração de empresas em organizações com um grau elevado de informatização, utilizando sistemas integrados e obviamente em redes de microcomputadores, com relevância na administração dos sistemas de informações existentes e nos impactos resultantes do uso de tecnologia da informação em relação aos resultados esperados, os resultados obtidos e os padrões de métricas organizacionais, estabelecidos como, por exemplo, por meio do Prêmio Nacional de Qualidade que estabelece critérios que são utilizados como base nas comparações. Cabe aqui também descrever que a informação é mais que um fator de produção. Informação é o recurso que permite a efetiva combinação e utilização dos outros fatores de produção informação é, de fato, a meta, um recurso que coordena a mobilização de outros ativos com a finalidade de melhorar a performance organizacional. Como também a administração de sistemas de informação, focam-se nos critérios de gestão do conhecimento e análise do PNQ e nos indicadores referentes aos resultados da organização. Parte-se do princípio de que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para os principais resultados; permitir o estabelecimento de um 1 Créditos: material baseado no livro do Prof. Manuel MEIRELES, Sistemas de Informação. E o autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L. de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. 1

Unidade I 1 2 conjunto de indicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seus produtos; a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados para o estabelecimento de planos de ação. No que diz respeito aos processos de gestão do conhecimento e análise dentro da organização, considera-se que a administração de sistemas de informação deve contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social e transforme as informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. A administração do sistema de informações deve levar em conta as exigências da gestão das informações da organização, da gestão das informações comparativas e da análise crítica do desempenho dos resultados. São objetivos específicos capacitar o leitor a conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações da organização, em especial: 1. na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a. indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b. métodos de acompanhamento do progresso da implementação dos planos de ação; c. modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados; 2. na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização; 30 3. na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da organização; 2

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 4. no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização, levando-se em conta a integração das informações (sistema de informações executivas considerando conceitos como o balanced scorecard);. na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a consecução das metas da organização. Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas, com ênfase: na seleção e na utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da organização, contemplando: 1. a existência de um processo estruturado de benchmarking; 1 2. o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas, dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organização; 3. a definição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos, processos e metas da organização; 2 4. a existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias). Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização, em especial: 1. da forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização dessa análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização; 3

Unidade I 1 2. do modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e a melhoria do desempenho; 3. do processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado; finanças; pessoas; fornecedores e parceiros; produtos, processos e projetos organizacionais; 4. do processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria. Compreender a importância da existência de indicadores dos resultados da organização, possibilitando o uso de cinco áreas principais de resultados relativos: à satisfação dos clientes e do mercado; financeiros; às pessoas; aos fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos organizacionais. 2 Compreender e entender a importância e o uso de relatórios gerenciais adequados à organização. Compreender a importância da tecnologia da informação para a disseminação e o acesso das informações. 1 CULTURA DA INFORMAÇÃO A cultura da informação é um componente importante na administração dos sistemas de informação, uma vez que está intimamente ligada e é formadora da cultura organizacional, pois ocorre o envolvimento das relações tecnológicas com a realidade da empresa no que diz respeito à informatização das ações reais do dia a dia com a informatização dos processos, passando para o mundo virtual as operações do mundo real. Esse aspecto influencia demasiadamente na cultura organizacional, que também é impactada pela cultura da informação, em que o computador, as redes de computadores 4

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS e a tecnologia móvel assumem papel importante, dando velocidade e atualização no processo de obter informações que deseja-se que sejam cada vez mais rápidas e precisas, em que a informação é o fator importante para a tomada de decisão e contribui diretamente no resultado da empresa. A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. 1.1 O papel do administrador de sistemas de informação 1 Para entender o papel do administrador de sistemas de informações, precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização, presidente, vice-presidente, diretor, gerente etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. 2 30 Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em mente esse conceito. O administrador lida com pessoas, fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas qual é, afinal, o objetivo de tais atividades executadas pelos operadores

Unidade I e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização, priorizando determinados valores. 1 Até hoje, não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro desses dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma, podemos afirmar que, numa organização, temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. 2 30 Sabe-se que o papel do administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço delas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima. A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no Planejamento Estratégico da Informação (PEI). O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. 6

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 1 2 Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o plano diretor de informática, que contém os elementos que expressam a estratégia da informação. Geralmente, ocupa-se da expansão, da ampliação, da modernização ou do planejamento e implantação do sistema de informações. O plano diretor de informática é, assim, o desdobramento do planejamento estratégico da informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um sistema de informações que, idealmente, deve operar com efetividade. Portanto, o plano estratégico da informação é subordinado ao plano estratégico da organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar sistemas de informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao plano diretor de informática que é a expressão tática do planejamento estratégico da informação. Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a alta administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência, e uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratégico corporativo. Uma dessas metas de sobrevivência, usualmente, é a de informação ótima. 30 Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, 7

Unidade I no tempo, no lugar e na forma desejada. Isso implica decidir: 1 2 30 o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada por meio de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que sua existência passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência da informação ótima em ações que expressem essa característica é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. O administrador que se ocupa da informação sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes (internos e externos) da organização. Esse é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes (funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos); 8

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 1 2 30 os administradores (alta administração e gerência) que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas (muitas vezes, usa-se o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso, devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa, exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas). Para prover a informação ótima, o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios, usualmente, podem ser divididos em algumas categorias: mão de obra; meio ambiente; máquinas; matéria-prima; métodos e medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios normalmente constituem: mão de obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware); meio ambiente: salas de trabalho, espaço físico; máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware); matéria-prima: dados, programas (isto é: base lógica de dados); métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software); 9

Unidade I medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de sistema de informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim designa-se administrador de sistemas de informações. Entende-se que cabe ao administrador de sistemas de informação decifrar o intrincado quebra-cabeça de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do administrador de sistemas de informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 1.2 Cultura da informação 1 Não basta falar do papel do administrador do sistema de informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio em que atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior, que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. 2 30 Marchand (1997, p.6) afirma que a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia, afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem,

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 1 2 recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional; é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere requer planejamento requer a ideia de como o mercado será no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes à tecnologia, a aspectos sociais, políticos etc. Ou seja: para que a empresa possa se adequar, possa se ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso requer uma série de informações, essas procedentes de diversas fontes que necessitam ser sintetizadas para serem apreendidas. E isso só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido, a cultura da informação, a valorização da informação e uma postura proativa para com a informação passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Essa concepção não é nova: a escola de pensadores associados à teoria dos sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 196, p. ), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. 30 A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal, a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das 11

Unidade I comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. 1 2 O Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras etc.; agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação. A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa dificultam a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. 30 Uma questão se impõe agora: há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 12

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 1.3 Primeira regra da cultura da informação 1 Quando se fala em cultura organizacional, deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão, há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Esses dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de vinte anos. Nos últimos anos, os trabalhos concentraram-se na liderança de alto nível, sendo autores de Leader behavior questionnaire (the visionary leader), livro amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria, estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional por meio da liderança. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são coautores de Putting total quality management to work, em que abordam os alicerces da qualidade total. A obra analisa três alicerces importantes da qualidade total: 2 a. o primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b. o segundo fator concentra-se no cliente como foco da qualidade total; c. o terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. 13

Unidade I 1 Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM: elemento da cultura 1: as informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; elemento da cultura 2: autoridade deve ser igual a responsabilidade; elemento da cultura 3: deve haver recompensas pelos resultados; elemento da cultura 4: a cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto; elemento da cultura : os funcionários devem ter estabilidade no emprego; elemento da cultura 6: deve haver um clima de justiça; elemento da cultura 7: a remuneração deve ser justa; elemento da cultura 8: os funcionários devem ter participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: as informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. 2 Além dessa primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; 14

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade etc.; habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-los; capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado. 1.4 Cultura da informação adequada à empresa Uma outra questão surge: há diferentes tipos de cultura da informação? 1 A resposta a essa questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada à empresa; é definida por meio de dois critérios importantes: o grau de incerteza da informação sobre o mercado; o grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. 2 Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização, é preciso responder a estas duas questões: Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? 1

Unidade I Dependendo das respostas, é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. Analise a matriz abaixo: Figura 1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. Alto Grau de incerteza da informação sobre o mercado Baixo Antecipar Evitar erros e problemas Alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos Controlar Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos Criar Redefinir novas condições de sucesso; enfrentar ameaças e explorar oportunidades Alta incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos Adaptar Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos Baixa Complexidade da informação sobre produtos e processos Alta Fonte: COSTA, Manuel Antônio Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 01. 16

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS A matriz mostra que, dependendo das respostas dadas, encontra-se uma das quatro culturas típicas: cultura da informação para controlar; cultura da informação para adaptar; 1 cultura da informação para antecipar; cultura da informação para criar. Cultura da informação para controlar, para monitorar erros e problemas adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina no dizer de Gareth Morgan (1996) com sólida cultura da informação baseada no controle e na necessidade de saber. Cultura da informação para adaptar, para corrigir erros e problemas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma empresa do setor químico-farmacêutico. 2 Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar ajustar, afinar ou reparar processos as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. Cultura da informação para antecipar, isto é, para evitar erros e problemas adequados às empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (câmbio). 17

Unidade I As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. Cultura da informação para criar, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades, adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar usam a informação para redefinir novas oportunidades. Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a abordagem dos tópicos a seguir: 1 2 30 A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla, o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um desses tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente, as organizações podem ter predominantemente um desses tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. O papel do administrador de sistemas de informação é prover para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o administrador de sistemas de informação deve decidir: o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; 18

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 1 quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma como as pessoas lidam com a informação ou como a encaram; a importância que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores, as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isso é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. 2 30 2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA A importância da informação, atualmente, nas organizações, é peça-chave importante e decisiva no processo administrativo e gerencial, sendo estratégica para a manutenção da organização no mercado e para sua sobrevivência, bem como para sua vantagem competitiva em uma posição elevada em relação à concorrência. 19

Unidade I A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. 2.1 Informação e vantagem competitiva 1 Este tópico se refere a como a informação se relaciona com vantagem competitiva; e para atender aos requisitos atualmente impostos pela cultura da informação relativos à velocidade da informação, à acuracidade, à certeza e à disponibilidade desta, temos, segundo Gilbert, a necessidade de classificá-la e entendê-la. Gilbert (1997, p. 9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado O que vale é a estratégia, aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos: de informação operativa, que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: 2 30 a. na vantagem competitiva, que requer certos: b. fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um: c. grupo de informação, composto por base de dados, que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação.

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma ou outra função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 2.2 Vantagem competitiva 1 Este é o item de maior interesse e busca pelas organizações atualmente, em que se procura qualquer característica diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve à evidência em relação às outras empresas, os concorrentes (principalmente) e aos clientes. E o que é uma vantagem competitiva? Para alcançarmos e mantermos este nível de vantagem competitiva, precisamos atuar à frente dos demais players no mercado, e isso nos obriga a utilizarmos as mais modernas ferramentas de Tecnologia da Informação (TI). 2 Isso quer dizer que o sistema de informação, especialmente o sistema de informações estratégicas, deve derivar da vantagem competitiva? Sim, a afirmação está correta; ele deve propiciar todas as informações para que estejamos sempre atualizados e com elevado grau de acuracidade em relação às informações para montar a base para a tomada de decisão, por exemplo. Vejamos os conceitos. 21

Unidade I O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996, p.67): 1 (...) é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. A palavra qualquer diz Zaccarelli (1996) pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém, não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dão vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. 2 30 A última condição atrair ainda mais os clientes também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli (1996), a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso (p.71). 22

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Toda estratégia moderna, para Zaccarelli (1996, p.76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro: A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno. 2.3 Tipos de vantagens competitivas 1 2 Mas se a vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem, a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma, são errôneas expressões do tipo a empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento ou a empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores não são vantagens competitivas. São, no máximo, fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo, sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor, obteve vantagem competitiva. Obviamente, o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. 30 Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente, critérios de interesse imediato do consumidor e presentes direta ou indiretamente no produto. Que critérios podem ser esses? 23

Unidade I 1 2 Contador (1996) dá a esses critérios o nome de campos da competição. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus em que a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são: competição em preço; competição em produto; competição em prazo; competição em assistência; competição em imagem. Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos da competição, a saber: competição em preço: (1) em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento; competição em produto: () em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos; competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; () menor prazo de entrega; competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda; competição em imagem: (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (1) imagem preservacionista; (16) imagem cívica. 30 Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado 24

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 1 campo por exemplo: menor preço, precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal, a empresa precisa ter tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são nas palavras de Contador as armas da competição. Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço, deve possuir um conjunto específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro conjunto de armas. O sistema de informações não é nem nunca poderá ser para as empresas uma vantagem competitiva, mas sim fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Porém, o sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos. 2.4 Fontes de vantagens competitivas 2 Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. 30 Contador (1996), na sua obra, enumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 4 por Meireles (1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível as 4 armas são as mostradas na figura 2. Contador (1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor 2

Unidade I na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 3 a. Observe a arma 39, sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição. Figura 2: Rol das 4 armas de uma empresa com output altamente tangível. Rol das 4 armas (para produtos tangíveis) 1 Estudo de movimentos 28 Empowerment 2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo 3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado 4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo 8 Célula de manufatura 3 Parcerias tecnológicas para produto 9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes 13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente 14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 1 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil 16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea 17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram. 18 Controle da Qualidade Total 4 Projeto de embalagem do produto 19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad. Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição 21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva 22 Multi-habilidade da mão de obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo 23 Treinamento da mão de obra fabril 0 Vendas publicitárias elevadas 24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 1 Telemarketing 2 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 2 Controle e combate à poluição ambiental 26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 3 Reciclagem intensiva de resíduos 27 Estabilidade no emprego 4 Realização de projetos comunitários Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 01. 26

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Estas armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter considerando a vantagem competitiva a alcançar. Figura 3: Armas da competição e sua relação com os campos da competição. Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma Macroarmas e Armas da competição menor preço em projeto em qualidade em variedade de modelos em novos produtos menor prazo de entrega durante a venda do produto, marca e empresa preservacionista cívica 1 Produtividade fabril 1 1.1 Estudo de movimentos * * * * 2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica) * * * * 3 1.3 Automação industrial * * * * * * * 4 1.4 Estudos para redução do tempo de espera do homem e da máquina * * 1. Melhoramento contínuo no processo * * * * * * * * 2 Rapidez de manufatura 6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricacão * * 7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em processamento * 8 2.3 Célula de manufatura * * * 9 2.4 Operação just-in-time * * * * 2. MRP-I, MRP-II ou Kanban * * * * 3 Flexibilidade 11 3.1 Troca rápida de ferramentas * * * * * 12 3.2 Logística interna ágil * * * * * 13 3.3 Agilidade na reprogramação da produção * * * * 14 3.4 Máquinas flexíveis * * * * * 4 Qualidade no processo 1 4.1 Kaizen * * * * 16 4.2 CEP- Controle estatístico do processo * * * * * 17 4.3 Matérias-primas e componentes com qualidade * * * * * 18 4.4 Controle de Qualidade Total * * * * Parceria com fornecedores 19.1 Fornecimento no prazo * *.2 Desenvolvimento de * * * * * * * 21.3 Relacionamento cooperativo com fornecedores * * * * * * Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 01. 27

Unidade I Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas. Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Veja, por outro lado, que círculos de controle da qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os dez mais importantes. Figura 4: Armas e campos Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma Macroarmas e Armas da competição menor preço em projeto em qualidade em variedade de modelos em novos produtos menor prazo de entrega durante a venda do produto, marca e empresa preservacionista cívica 6 Pessoal capacitado e participativo 22 6.1 Multi-habilidade da mão de obra * * * * * 23 6.2 Treinamento da mão de obra fabril * * * * * * 24 6.3 Treinamento de pessoal técnico-administrativo * * * * * * * * 2 6.4 Treinamento para desenvolver espírito participativo no pessoal * * * * * * * 26 6. Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros * * * * * 27 6.6 Estabilidade no emprego * * * * * * * * 28 6.7 Empowerment * * * * * * * * * * 29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisório em grupo * * * * * 30 6.9 Pagamento de salário acima do mercado * * * * * * * * 31 6. CCQ-Círculos de Controle de Qualidade * * * * 7 Tecnologias 32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo * * * * * * * 33 7.2 Tecnologias adequadas nos processos técnicoadministrativos * * * * * * * 34 7.3 Parcerias tcnológicas para processo produtivo * * * * * * 3 7.4 Parcerias tecnológicas para produto * * * * * 36 7. Tecnologias inovadoras de processo * * * * * * Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 01. 28

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Figura : A arma da competição Sistemas de informação eficientes (39) é importante para a maioria dos campos da competição. Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma Macroarmas e Armas da competição menor preço em projeto em qualidade em variedade de modelos em novos produtos menor prazo de entrega durante a venda do produto, marca e empresa preservacionista cívica 8 Produtividade administrativa 37 8.1 Organograma achatado * * * * 38 8.2 Despesas administrativas reduzidas * * 39 8.3 Sistemas de informação eficientes * * * * * * * * 9 Foco no cliente 40 9.1 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente * * * * 41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia * * * * Definição do produto e p&d 42.1 Engenharia de produto atualizada e ágil * * * * * 43.2 Engenharia concomitante ou simultânea * * * * * 44.3 Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de ferramental * * * 4.4 Projeto de embalagem do produto * * * * * 46. Utilização de materiais e componentes inovadores * * * * * * 11 Agressividade de vendas 47 11.1 Ampla rede de distribuição * * * * 48 11.2 Equipe de vendas agressiva * * 49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo * * * * * * * * 12 Marketing 0 12.1 Verbas publicitárias elevadas * * * * * * * * * * 1 12.2 Telemarketing * * * * 13 Sensibilidade ambiental 2 13.1 Controle e combate à poluição ambiental * * 3 13.2 Reciclagem intensiva de resíduos * * 14 Sensibilidade cívica 4 14.1 Realização de projetos comunitários * * Total de armas referentes ao campo 30 26 3 3 3 3 40 4 8 Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 01. 29