UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL PLANEJAMENTO COLABORATIVO COMO UMA FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: ESTUDO DE CASO WELLINGTON RAMOS DA ANUNCIAÇÃO Flrianóplis 2009

ii UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL PLANEJAMENTO COLABORATIVO COMO UMA FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: ESTUDO DE CASO WELLINGTON RAMOS DA ANUNCIAÇÃO Dissertaçã apresentada a Prgrama de Pós Graduaçã em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina cm requisit parcial para btençã d títul de Mestre Prfissinal em Engenharia Civil. Orientadr: Mônica Maria Mendes Luna, Dr. Flrianóplis 2009

iii WELLINGTON RAMOS DA ANUNCIAÇÃO PLANEJAMENTO COLABORATIVO COMO UMA FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: ESTUDO DE CASO Esta dissertaçã fi julgada e aprvada para a btençã d títul de Mestre Prfissinal em Engenharia Civil na área de Infra-estrutura e Gerência Viária cm ênfase em Transprtes e Lgística, n Prgrama de Pós Graduaçã em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina. Prf. Janaide Cavalcante Rcha, Dr. Crdenadr d Prgrama de Pós Graduaçã Banca Examinadra: Prf. Eunice Passaglia, Dr. Orientadr/UFSC Prf. Mônica Maria Mendes Luna, Dr. UFSC Prf. Jucilei Crdini, Dr. UFSC Prf. Silene Seibel, Dr. UDESC Flrianóplis 2009

iv FICHA CATALOGRÁFICA ANUNCIAÇÃO, Wellingtn Rams. PLANEJAMENTO COLABORATIVO COMO UMA FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: ESTUDO DE CASO. Flrianóplis, UFSC, Mestrad Prfissinal em Engenharia Civil, 2009. xv, 90 p. Dissertaçã: Mestrad Prfissinal em Engenharia Civil Orientadr: Mônica Maria Mendes Luna, Dr. 1. Planejament Clabrativ 2. Integraçã da Cadeia 3. Desempenh I. Universidade Federal de Santa Catarina. II. Títul.

A minha mãe Jandira Rams (in memriam), pel incentiv de lutar pels snhs e ideais. v

vi AGRADECIMENTOS A DEUS; À Prfessra Mônica Luna, pela rientaçã e incentiv n desenvlviment deste trabalh; À Prfessra Eunice Passaglia, pela crdenaçã firme e ter trnad pssível curs e a cnclusã d mesm; A Prgrama de Pós-Graduaçã em Engenharia de Civil da Universidade Federal de Santa Catarina, pela prtunidade de realizaçã da especializaçã; As gerentes Ângel Guimarães e Aimberê Chinappi que permitiram a minha participaçã n mestrad; A amig Antni Aragn, pel empenh pessal, e à EMPRESA que, através da Universidade EMPRESA, patrcinu presente curs; A minha avó, Matildes Rams (in memriam), que sempre me incentivu a estudar; À cmpanheira Cnceiçã Suza pel amr, cmpreensã e incentiv para enfrentar mais esta jrnada; Em especial as meus filhs, William e Tiala, pela paciência, cmpreensã e pels sacrifícis impsts; E a tds aqueles que, de maneira direta u indireta, cntribuíram para a realizaçã deste trabalh.

vii Cm freqüência permanecems press dentr ds labirints de nssas próprias percepções. Pensams muit e fazems cálculs cmplexs de cm ns libertar de nsss cárceres, quand na verdade tud que precisams é de um puc mais de realidade, bm sens e açã: nssas prtas, a mairia das vezes, permanecem abertas, bastand-ns girar a maçaneta, abri-las e atravessá-las, descbrind s véus que limitam nssas percepções. Luiz da Rcha (Metamrfse empresarial em temps de prtunidades)

viii SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... X LISTA DE QUADROS... XI LISTA DE ABREVIATURAS...XII LISTA DE GRÁFICOS... XIII CAPÍTULO 1...1 INTRODUÇÃO... 1 1.1 OBJETIVOS... 3 1.2 JUSTIFICATIVA... 3 1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO... 4 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO... 5 CAPÍTULO 2...6 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO... 6 2.1 LOGÍSTICA... 6 2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO... 8 2.3 FATORES DETERMINANTES NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO... 10 2.4 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO... 11 2.4.1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA CADEIA DE SUPRIMENTO... 15 2.4.2 ALIANÇAS LOGÍSTICAS... 17 CAPÍTULO 3...20 COLABORAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO... 20 3.1 PLANEJAMENTO DE DEMANDA... 20 3.2 COMPARTILHAMENTO E COLABORAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO... 24 3.3 PLANEJAMENTO COLABORATIVO... 26 3.4 CASOS DE IMPLANTAÇÕES DE COLABORAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO... 29 3.4.1 IMPLANTAÇÃO DO CPFR NA WAL-MART E NA EMPRESA SARA LEE... 30 3.4.2 EMPRESAS DO SETOR DE MANUFATURA NA EUROPA... 31 CAPÍTULO 4...34 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 34 4.1 AVALIAÇÃO DESEMPENHO LOGÍSTICO... 35 4.1.1 INDICADORES DO DESEMPENHO LOGÍSTICO... 36 4.1.2 INDICADORES SEGUNDO O MODELO DE REFERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTO... 42 4.1.3 INDICADORES SEGUNDO O MODELO DE SERVQUAL... 45 CAPÍTULO 5...49 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 49 5.1 ESTUDO DE CASO... 50

ix 5.1.1 ATIVIDADE-FIM DA UNIDADE DE NEGÓCIO... 51 5.1.2 CONTRATAÇÃO DE BENS E SERVIÇOS NA EMPRESA... 52 5.2 MEDIDAS DE DESEMPENHO... 54 5.3 COLABORAÇÃO: A EMPRESA E SEUS FORNECEDORES... 56 5.4 CARACTERÍSTICAS DOS CONTRATOS E FORNECEDORES ALFA E BETA... 57 5.4.1 CONTRATO DA EMPRESA ALFA... 58 5.4.2 CONTRATO DA EMPRESA BETA... 66 CAPÍTULO 6...72 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 72 6.1 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO COLABORATIVO... 73 6.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS... 74 6.2.1 RESULTADOS DA EMPRESA ALFA... 75 6.2.2 RESULTADOS DA EMPRESA BETA... 77 6.2.3 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS DAS EMPRESAS ALFA E BETA... 78 CAPÍTULO 7...83 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 83 7.2 CONCLUSÕES... 83 7.2 RECOMENDAÇÕES... 85 REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS... 86

x LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Vantagem cmpetitiva e s três Cs Cadeia de valr Cntínu d relacinament de terceirizaçã Evluçã d gerenciament da demanda Resum das principais PPR Mdel SCOR Análise BPR Mdel GAP de qualidades ds serviçs Macr prcess de supriment As ações d planejament clabrativ Estque n depósit da empresa ALFA Melhrias n frneciment de ALFA Estque n depósit da empresa BETA I Estque n depósit da empresa BETA II

xi LISTA DE QUADROS Quadr 3.1 Quadr 4.1 Quadr 4.2 Quadr 4.3 Quadr 4.4 Quadr 4.5 Quadr 5.1 Benefícis da clabraçã na cadeia de supriment Indicadres de serviç a cliente Indicadres de custs Indicadres de prdutividade Indicadres de gerenciament de ativs Indicadres de desempenh nível 1 mdel SCOR Indicadres selecinads para estud de cas

xii LISTA DE ABREVIATURAS SCM JIT GCS TI SKU ECR PRR QR CR CPFR VMI JIT II VICS IMSS CSCMP BPR Supply Chain Management; Just in Time Gerenciament da Cadeia de Supriment; Tecnlgia da Infrmaçã Stck Keepinp Unit Efficiente Cnsumer Mvement Prgramas de Respstas Rápidas Quick Respnse Cntinuus Replenishment Cllabrative Planning, Frecasting and Replenishment Vendr Managed Inventre Just in Time II Vluntary Interindustry Cmmerce Standards Internatinal Manufacturing Strategy Survey Cuncil f Supply Chain Management Prfessinals Business Prcess Reengineering N1 Nível 1 N2 Nível 2 N3 Nível 3 N4 Nível 4 E&P Explraçã e Prduçã

xiii LISTA DE GRÁFICOS Gráfic 3.1 Gráfic 5.1 Gráfic 5.2 Gráfic 5.3 Gráfic 5.4 Gráfic 5.5 Gráfic 5.6 Gráfic 6.1 Prblemas na implantaçã d CPFR Evluçã d estque da EMPRESA e Alfa Análise ds indicadres de Alfa Análise ds indicadres de Alfa Evluçã d estque da EMPRESA Análise ds indicadres de Beta Análise ds indicadres de Beta Cmparaçã ds resultads de Alfa e Beta

xiv RESUMO A integraçã da cadeia de supriment depende ds esfrçs das rganizações pertencentes a esta a fim de alinhar e sincrnizar suas atividades para evitar desperdíci de recurss. A falta de visibilidade da demanda real e de uma clabraçã mútua entre as rganizações cnstitui um bstácul na integraçã da cadeia. O planejament clabrativ, neste cntext, é uma estratégia que prmete ultrapassar essas barreiras, pr intermédi d planejament de demanda e decisões cnjuntas, desenvlviment e cmpreensã da dinâmica d prcess de ressupriment de prduts em uma cadeia de supriment. O planejament clabrativ atua cm um imprtante el de integraçã entre frnecedr-cliente e prmve a sincrnia entre as atividades prdutivas e de supriment. O presente trabalh tem pr bjetiv utilizar um estud de cas em uma empresa d ram de petróle cm dis de seus frnecedres d us de equipaments das atividades de explraçã e prduçã, cm vista a avaliar através de indicadres lgístics a implantaçã d planejament clabrativ e s pssíveis benefícis. Resta cmprvad e evidenciad reduçã ds custs de prtunidade, reduçã ds estques, reduçã cbertura de estque resultand em mair rtatividade ds estques, aument d nível de serviç, aument da satisfaçã d cliente, reduçã de frneciments incmplets e eliminaçã da cbrança de multas pr atrass. Palavras-chave: Planejament Clabrativ; Integraçã da Cadeia e Desempenh.

xv ABSTRACT The supply chain integratin depends n the effrts between rganizatins in rder t align and synchrnize their activities, aviding waste f resurces. The visibility lack f real demand and the cllabratin between rganizatins is the main barrier n chain integratin. The cllabrative planning (CFPR), in this cntext, is a strategy that prmises t vercme these barriers, thrugh the planning f jint decisin making and the develpment f a clearer understanding f the dynamics f supply chain replenishment prcess. The cllabrative planning acts ut as an imprtant link f integratin between custmer-supplier and prmtes a synchrny between the supply and prductin activities. This study aims t use a case study in a petrleum cmpany with tw f its suppliers f the equipment fr explratin and prductin activities in rder t assess indicatrs thrugh lgistical deplyment f cllabrative planning and pssible benefits. Remains evident and prven cst reductin pprtunity, reduce inventries, reduce cverage f stck resulting in higher turnver f stck, increasing the level f service, increased custmer satisfactin, reductin f supplies and remval f the incmplete recvery f penalties fr delays. Keywrds: Cllabrative Planning; Chain Integratin e Perfrmance.

1 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO Gerenciament da Cadeia de Supriment (GCS) representa uma nva abrdagem de gestã que busca sincrnizar as atividades de prduçã, reduzir custs, minimizar cicls pedids e maximizar valr percebid pel cliente final, pel rmpiment das barreiras entre departaments, unidades de negócis, bem cm frnecedres e clientes. O gerenciament da cadeia de supriments é uma evluçã natural d cnceit de lgística integrada. A lgística integrada representa uma integraçã interna das atividades e gerenciament da cadeia de supriments representa sua integraçã externa, pis estende a crdenaçã de materiais e de infrmações as frnecedres e a cliente final. Parcerias cm frnecedres, reduçã de estques em tda cadeia de frneciment, revisã d sistema de distribuiçã, aprimrament d sistema de infrmaçã e melhria da previsã de vendas, melhr desempenh das empresas e aprximaçã cm frnecedres e clientes sã s resultads de um eficaz gerenciament da cadeia de supriment. A cadeia de supriments cnsiste em uma rede de rganizações, através de ligações ns dis sentids, ds diferentes prcesss e atividades que prduzem valr na frma de prduts e serviçs que sã clcads à dispsiçã d cnsumidr final. O gerenciament se fundamenta em quatr características: a cadeia de supriments, a qual deve ser vista cm uma entidade única; supriment entendid cm uma atividade a ser cmpartilhada pr praticamente tdas as funções na cadeia, cm significad estratégic particular devid a seu impact sbre s custs ttais e participaçã de mercad; s estques, s quais devem ser usads cm últim recurs de balanceament e pr últim, a característica-chave d gerenciament que cnsiste na integraçã entre s diferentes els da cadeia (CHRISTOPHER, 2001, p. 14).

2 Na verdade, essa integraçã trna a relaçã Cliente-Frnecedr crítica à sbrevivência e a sucess d gerenciament da cadeia de supriment, em um mercad glbalizad, marcad pela instabilidade e cncrrência acirrada. O relacinament mais próxim, resultad da integraçã, permite um planejament mais eficaz, cm destaque para aqueles relacinads as estques, vist que a cadeia requer níveis cada vez mais reduzids ds mesms. O planejament de estque é um prcess de previsã de necessidades, que busca a melhr utilizaçã ds recurss dispníveis para cnsecuçã ds bjetivs da empresa. O planejament passa, primeiramente, pela análise d estque, pr intermédi das bservações das variações quant as suas causas e efeits, para que sejam prjetadas as tendências futuras. O segund pass é a previsã de demanda, que estimam quais e quant ds prduts, bem cm quand serã necessáris. As previsões de demanda baseiam-se nrmalmente na prjeçã para futur ds dads histórics da demanda, prcurand antever cmprtament d estque n futur, cm também neutralizar as incertezas. O planejament da demanda e estque na cadeia têm sid adtads pr diversas empresas e denmina-se Planejament Clabrativ. Cnsiste basicamente na trca de infrmações entre as empresas pertencentes a uma cadeia de supriment. Através d planejament e previsã das atividades prdutivas e busca-se abasteciment ds materiais, equipaments e insums, flux cntínu da prduçã, a fim de aumentar nível de serviç e timizar s custs ttais da cadeia. O planejament clabrativ traz à cadeia de supriment estreitament da relaçã entre frnecedr-cliente, haja vista a participaçã e cmprmetiment d frnecedr n que tange a planejament da prduçã u campanha prmcinal d seu cliente final. O acmpanhament da realizaçã d prjet, prduçã u campanha de vendas (quand necessáris) pssibilita a crreçã de rums, aprendizad e a melhria d planejament clabrativ. Este trabalh pretende estudar s efeits d planejament clabrativ inter-empresas sbre desempenh da gestã de estque ds materiais de perfuraçã e elevaçã da EMPRESA.

3 1.1 Objetivs O bjetiv geral deste trabalh é avaliar através de indicadres lgístics a eficácia d planejament clabrativ cm uma ferramenta de integraçã entre s principais els da cadeia (frnecedr cliente) n cas ds equipaments de perfuraçã e elevaçã de uma EMPRESA d ram de petróle. Visand alcançar bjetiv prpst, alguns mais específics pdem ser listads: Identificar, pr mei de revisã da literatura, s fatres cnsiderads crítics n prcess n gerenciament da cadeia de supriment; Identificar pssíveis vantagens e desvantagens da crdenaçã da cadeia de supriment, relacinada a us d planejament clabrativ; Caracterizar a cadeia de supriments ds equipaments de perfuraçã, prduçã e cmpletaçã da EMPRESA; Mensurar s ganhs da gestã de estque cm planejament clabrativ, usand s indicadres identificads na literatura; Avaliar a utilizaçã d planejament clabrativ, cm ferramenta de integraçã na cadeia de supriments ds equipaments de perfuraçã, prduçã e cmpletaçã da EMPRESA. 1.2 Justificativa As rganizações estã send pressinadas a descbrir meis nvs e eficazes para cnduzir seus negócis em face da crescente cmpetitividade impsta pela glbalizaçã e a busca permanentemente de padrões de excelência. Este cenári exige que as rganizações identifiquem ineficiências existentes ns seus sistemas de abasteciment, na busca da cnstruçã de uma rede eficiente e cm melhr nível de serviç e custs desde frnecedr até cnsumidr final (POIRIER e REITER 1997, p. 17-23).

4 O primeir pass para estabelecer cnstruir uma cadeia de supriment eficiente e timizada é aperfeiçar u mesm cnstruir a cmunicaçã entre frnecedres, fabricantes e cnsumidr final. O cmpartilhament das infrmações sbre as demandas reais atuais e futuras permitirá alinhament ds els dessa cadeia, trnand-s frtes e duradurs. O presente trabalh pretende trazer cm cntribuiçã a utilizaçã d Planejament Clabrativ, que é uma ferramenta de alinhament da cadeia de supriment, para testar sua eficiência em uma empresa da indústria d Petróle. Os estuds apresentads na literatura sã, na sua grande mairia, em empresas de varej u em indústria de prduçã cntínua. O estud de cas desenvlvid na EMPRESA apresenta um diferencial, pr aplicar planejament clabrativ em uma empresa de ecnmia mista e cntrle acinári d gvern, cuja brigatriedade é atender a legislaçã pertinente a licitações, prém cm tds s entraves de uma instituiçã pública. Além das dificuldades legais há ainda s riscs e incertezas da atividade de explraçã e prduçã de petróle, que resultam na transmissã dessas incertezas pr tda sua cadeia de supriment, trazend risc de falhas de abasteciment, alts níveis de inventári e de custs lgístics. 1.3 Limitações d Trabalh Antes de cmeçar a apresentaçã d estud prpriamente dit, é prtun cmentar as limitações encntradas que restringem a abrangência desta pesquisa. Em virtude da

5 amplitude d tema e cmplexidade da empresa, estud de cas restringiu-se a segment de Explraçã e Prduçã (E&P) da empresa de Petróle bem cm a analise d gerenciament da cadeia e relaçã cm frnecedres da atividade de prduçã e elevaçã. 1.4 Estrutura d Trabalh Este trabalh fi dividid em seis capítuls, send: Capítul 1 - refere-se à intrduçã d trabalh, nele sã mstrads s prblemas e s bjetivs nrteadres d trabalh; Capítul 2 - apresenta s cnceits pertinentes a tema da pesquisa: gerenciament da cadeia de supriment; alinhament estratégic da cadeia de supriment e alianças lgísticas; Capítul 3 - apresenta uma revisã sbre: planejament das demandas; gerenciament das incertezas, ferramentas para crdenaçã da cadeia de supriments, crdenaçã e cperaçã entre els da cadeia; planejament clabrativ (CPFR); Capítul 4 - apresenta a imprtância da mensuraçã de desempenh na cadeia de supriments, s mdels, perspectivas e indicadres de desempenh recmendads pels diverss autres; Capítul 5 - um cas prátic (estud de cas) da aplicaçã d planejament clabrativ é descrit cm vista à melhria d desempenh da gestã de materiais e equipaments da atividade-fim da EMPRESA; Capítul 6 - apresenta as cnclusões d trabalh e sugestões para nvs estuds.

6 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO CAPÍTULO 2 O períd entre 1980 e 2000 fi marcad pr grandes transfrmações ns cnceits gerenciais, especialmente n que tca à funçã de perações. O primeir deles, a lgística integrada, despntu n cmeç da década de 80 e evluiu rapidamente ns 15 ans seguintes, impulsinada principalmente pela revluçã da tecnlgia de infrmaçã e pelas exigências crescentes de desempenh em serviçs de distribuiçã, cnsequência principalmente ds mviments da prduçã enxuta e d JIT. Embra ainda em evluçã, cnceit de lgística integrada já está bastante cnslidad nas rganizações prdutivas ds países mais desenvlvids, tant em relaçã a cnceit quant à aplicaçã. O segund cnceit, denminad Supply Chain Management - SCM u Gerenciament da Cadeia de Supriments (GCS), cmeçu a se desenvlver apenas n iníci ds ans 90 (FLEURY, 1999). A busca pela eficiência, minimizaçã ds custs e aument da cmpetiçã glbal brigu as empresas a precuparem-se cm alinhament e a eficiência de tda cadeia de supriment através d sincrnism e cperaçã mútus visand ganhs para tds. 2.1 Lgística Cnfrme Fleury (1999), a lgística n Brasil e n mund tem passad pr mudanças e prevê que haverá uma revluçã em relaçã às práticas empresariais quant à eficiência, qualidade e dispnibilidade da infra-estrutura de transprtes e cmunicações. Para as empresas, este é um períd de riscs e prtunidades. Riscs devid às enrmes mudanças que precisarã ser implementadas e prtunidades devid as enrmes espaçs para melhrias de qualidade d serviç, prdutividade, cmpetitividade e principalmente para aument da lucratividade.

7 A afirmaçã de Fleury (1999) revela a tds que a gestã lgística tem cm atribuições, cuidar das áreas de: supriment, api à prduçã e distribuiçã física, enfrentand s prblemas decrrentes da distância que separa s clientes e frnecedres. Tais prblemas sã cmplexs, face às variantes cm: temp, espaç, cust, cmunicaçã, mvimentaçã e transprte de materiais e prduts. A imprtância, abrangência e dificuldades enfrentadas pela lgística pdem ser visualizadas nas definições abaix: Lgística é prcess de gerenciar estrategicamente a aquisiçã, mvimentaçã e armazenagem de materiais, peças e prduts acabads (e s fluxs de infrmações crrelatas) através da rganizaçã e seus canais de marketing, de md a pder maximizar as lucratividades presente e futura através d atendiment ds pedids a baix cust (CHRISTOPHER 2001, p. 02). A Lgística empresarial estuda cm a administraçã pde prver melhr nível de rentabilidade ns serviçs de distribuiçã as clientes e cnsumidres, através de planejament, rganizaçã e cntrles efetivs, para as atividades de mvimentaçã e armazenagem que visam facilitar flux de prduts (BALLOU 1993, p. 17). Nvaes (2001, p. 41-50) traçu a evluçã da lgística e sua tendência dividind-a em quatr fases: Fase 1 caracterizada pr subsistema timizad separadamente, cm estque servind de pulmã e ênfase em: cntrle de custs; despachs ecnômics (visã transprte); cntrle de estque basead n mdel; Fase 2 integraçã rígida a qual pssibilita smente timizaçã dis-a-dis; cuja ênfase está na: mair integraçã entre pedids de fabricaçã de despach; prcess de decisã mais integrad; mair imprtância d hmem de lgística; timizaçã parcial (dis-a-dis) e us históric da infrmática; Fase 3 integraçã flexível entre subsistema cm timizaçã glbal, cm ênfase na: mair integraçã entre pedids de fabricaçã de despach; prcess de decisã mais integrad; mair imprtância d hmem de lgística; timizaçã parcial (dis-a-dis); us históric da infrmática;

8 Fase 4 integraçã plena estratégica e flexível a lng de tda cadeia de supriment cm ênfase na integraçã ds prcesss industriais e cmerciais, a partir d cnsumidr final e até s frnecedres iniciais. A fase 4 representa a gestã da cadeia de supriment que busca a integraçã das empresas envlvidas nas cadeias prdutivas, desde seus frnecedres primáris até s cnsumidres finais, cm bjetiv básic de satisfazer melhr s anseis ds cnsumidres e bter vantagens sbre seus cmpetidres. Uma cadeia de supriment (supply chain) pde ser representada pr um cnjunt de prcesss lgístics integrads (envlvend trca de infrmações, transfrmações e mvimentações físicas) que se riginam da aquisiçã da matéria-prima que chega a cnsumidr final em frma de bens e serviçs. A principal unidade de análise da lgística integrada é cicl de atividades. A análise da integraçã em terms de cicls de atividades frnece uma perspectiva básica da dinâmica, das interfaces e das decisões que devem ser cmbinadas para criaçã de um sistema peracinal. Em um nível básic, s frnecedres, a empresa e seus clientes sã vinculads pels canais ds meis de cmunicaçã e de transprte (NOVAES 2001, p. 48-49). Desta frma, Bwersx e Clss (2001, pg. 17-26) cnclui que a lgística é, prtant, parte peracinal da cadeia de supriments que bjetiva a integraçã de transprte, armazenagem, mvimentaçã de material, estques e as infrmações necessárias a essas atividades. O gerenciament da cadeia de supriments é uma evluçã natural d cnceit de lgística integrada. Enquant a lgística integrada representa a integraçã interna de atividades e gerenciament da cadeia de supriments representa sua integraçã externa, pis estende a crdenaçã de materiais e de infrmações as frnecedres e a cliente final. 2.2 Gerenciament da Cadeia de Supriment Gerenciament da Cadeia de Supriment (GCS) é uma metdlgia que alinha tdas as atividades de prduçã de frma cncmitante e sincrnizada, visand reduzir custs,

9 minimizar cicls e maximizar valr percebid pel cliente final, através d rmpiment das barreiras entre departaments e unidades de empresas. Parcerias cm frnecedres, reduçã de estques em tda cadeia de frneciment, revisã d sistema de distribuiçã, aprimrament d sistema de infrmaçã e melhria da previsã de vendas, melhr desempenh da empresas e aprximaçã cm frnecedres e clientes sã s resultads de um eficaz gerenciament da cadeia de supriment (BERTAGLIA, 2003, p. 4). Para Bwersx e Clss (2001, p. 88), a cadeia de supriments deve ser vista cm a parte estratégica d negóci, pis envlve uma sequência de canais de distribuiçã, um cnjunt de acrds de cmpra e venda e uma série de relacinaments. Além diss, existe uma clara e definitiva necessidade de integraçã de prcesss na cadeia de supriments. A cadeia de supriments pderá também ser entendida cm uma rede de rganizações interligadas ns dis sentids, ds diferentes prcesss e atividades que prduzem valr na frma de prduts e serviçs dispnibilizads a cnsumidr final. Christpher (2001, p. 14) salienta que só crrerá gerenciament da cadeia de supriment se estiver fundamentada em quatr imprtantes características: (1) a cadeia de supriments deve ser vista cm uma entidade única; (2) supriment deve ser entendid cm uma atividade a ser cmpartilhad pr tdas as funções na cadeia; (3) ser entendid e tratad cm estratégic e que (4) a chave d gerenciament é a integraçã e nã simplesmente interface entre s diferentes els da cadeia. O Gerenciament da Cadeia de Supriment cntribui decisivamente para a geraçã de valr das rganizações, desde que seja bem planejad, rganizad e implementad. A geraçã de valr é resultad da gestã de duas cadeias de valr: as cadeias de demanda e de frneciment (DEXTON MANAGEMENT CONSULTING, 2003). Pel expst acima, pde-se entender que a maximizaçã da geraçã de valr é btida quand as rganizações participantes da cadeia cnseguem bter máxim de valr da cmpra e venda, agregand esse máxim valr a lng da mesma.

10 2.3 Fatres determinantes n Gerenciament da Cadeia de Supriment A cadeia de supriment deve ser vista pelas rganizações cm um prcess integrad que permite a btençã de vantagens cmpetitivas n frneciment de serviçs e prduts para clientes e cnsumidres. Para tant, a Dextn Management Cnsulting (2003) afirma que, s fatres apresentads a seguir sã determinantes para que a cadeia cntribua psitivamente na geraçã de valr: Ptencial da Cadeia, Agregaçã de Valr, Nível de Centralizaçã, Pder de Decisã, Gestã de Frnecedres, Fluxs de Infrmações e Nvas Tecnlgias. O Ptencial da Cadeia é medid pels ganhs direts imediats btids quand as empresas implementam gerenciament da cadeia. Esse ganh advém da reduçã ds custs da má qualidade, perdas e desperdícis; rastreament e tratament das perdas advindas d mau atendiment; rastreaments ds insums que influenciam preç e a qualidade d serviç/prdut, entre utrs. Há ainda prtunidades de reduçã de custs e geraçã de valr em médi e lng praz, em decrrência de melhria d nível de valr agregad pr funcináris, aprimrament cntínu ds prcesss, aument da satisfaçã ds clientes interns e externs, reduçã d temp de prcessament, melhria ds serviçs e aument da vantagem cmpetitiva da empresa. A análise da imagem d gerenciament da cadeia dentr da rganizaçã é psitiva, pis é percebida cm fatr imprtante e fnte de vantagem cmpetitiva frente à cncrrência, face à capacidade de agregar valr pr mei da interaçã cm utras áreas da rganizaçã e cm frnecedres, além da melhria cnsiderável d flux e qualidades das infrmações na cadeia. O aument d nível de centralizaçã das decisões de cmpras e frneciment tem timizad s prcesss de frneciments, racinalizaçã, seleçã, avaliaçã e desenvlviment de frnecedres, bem cm de prduts (CHRISTOPHER 2001, p. 14). Para Gmes e Ribeir (2004, p. 157-158) e Bertaglia (2003, p. 446-453), a implantaçã de ferramentas que prpiciem perfeit flux de infrmações dentr da cadeia gera ganhs substanciais, principalmente pr mei da reduçã ds custs peracinais. O flux de infrmaçã está extremamente ligad a mviment físic ds prduts e

11 materiais. Td prcess se relacina intimamente cm: prcessament de pedids, estimativas de vendas, planejament de prduçã, cmpras e aquisições, capacidades, armazenagem e manusei. Pr esta razã, a tecnlgia da infrmaçã desempenha um papel fundamental e prprcina uma mair cnfiabilidade a prcess. As nvas tecnlgias n camp da cadeia de supriment sã esclhidas visand uma mair cnectividade entre empresas e dentr da rganizaçã, para que haja um aument n desempenh de tds s els e pessas envlvids na cadeia de frneciment. A decisã de investiment em tecnlgia da infrmaçã é feita em cnjunt cm a funçã Tecnlgia da Infrmaçã (TI). As nvas tecnlgias permitem que as rganizações acessem e utilizem recurss: cmérci eletrônic, leilões n-line, encaminhament pedid e acmpanhament destes pela web. Há também camp de sluções integradas n frneciment para repsiçã autmática ds estques. 2.4 Implementaçã d Gerenciament da Cadeia de Supriment Cnsiderand s enrmes benefícis que pdem ser btids cm a crreta utilizaçã d cnceit de GCS, surpreende verificar que tã pucas empresas tenham implementad. Segund Fleury (1999), as razões para tant sã basicamente duas. A primeira deriva da relativa nvidade d cnceit, ainda em frmaçã e puc difundid entre s prfissinais; e a segunda é devid à cmplexidade e dificuldade de implementaçã d cnceit. O GCS é uma abrdagem que exige mudanças prfundas em práticas arraigadas, tant n nível ds prcediments interns, quant n nível extern, n que diz respeit a relacinament entre s diverss participantes da cadeia. As cadeias de supriment sã tã antigas quant cnceit de cmérci, cntud há prtunidades, pis a manufatura eliminu a máxim seus custs cm aument da sua prdutividade. Hje, gerenciament da cadeia de supriment apresenta-se cm a última frnteira para reduçã ds custs e melhria n atendiment a cliente. Cabe ressaltar que a gestã dessa cadeia pderá ser uma faca de dis gumes, pis pderá abrir caminhs para nvs mercads, quand eficientemente administrada, u feridas prfundas, quand a gestã fr deficiente. Em utras palavras, há pssibilidade de

12 grandes ecnmias e ganhs, já fracass pde ser extremamente ners (TAYLOR, 2005, p. 09). O fracass tem um elevad cust prque sã puquíssimas as empresas preparadas para lidar cm as nvas pressões impstas às suas cadeias de supriment e cnsequentemente nã pssuem qualquer estratégia para gerenciament das mesmas. As empresas percebem que têm prblemas, mas nã cmpreendem a essência desses e nem cm sluciná-ls. Taylr (2005, p. 03) afirma que md de gerenciar a cadeia de supriment pderá levantar u derrubar a empresa e fundamenta tal afirmativa a argumentar que na história ds últims 20 ans s sucesss e fracasss registrads estavam assciads às empresas que buscaram maneiras mais eficazes de levar s prduts as clientes. Em um nível intern, trna-se necessári quebrar as barreiras rganizacinais resultantes da prática d gerenciament pr sils, que se caracteriza pela perseguiçã simultânea de diverss bjetivs funcinais cnflitantes, em detriment de uma visã sistêmica em que resultad d cnjunt é mais imprtante d que resultad das partes. Quebrar esta cultura arraigada e cnvencer s gerentes de que deverã estar preparads para sacrificar seus bjetivs funcinais individuais em benefíci d cnjunt, tem se mstrad uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandnar gerenciament de funções individuais e buscar a integraçã das atividades pela estruturaçã de prcesss-chave na cadeia de supriment. A falta de visã sistêmica é a rigem d prblema, pis esse é riund da dificuldade d alinhament intra e inter-rganizacinal. N primeir fc, a empresa pssui prblemas de integraçã interna devid as cnflits de interesse ds diverss departaments. N segund fc, é mesm prblema de integraçã, cntud, neste mment, tal fat transcende à empresa, pr cnseguinte, trna-se necessári um alinhament ds bjetivs e interesse das empresas cmpnentes de uma cadeia (els) (FLEURY, 1999). O sucess da empresa n mercad baseia-se em um mdel simples, cmpst pela trilgia Clientes, Cmpanhia e Cncrrentes (Figura 2.1). As cmpanhias bem sucedidas terã vantagem cmpetitiva pela alta prdutividade que prprcina um perfil de cust mais baix e/u vantagem de valr que prprcina um prdut cm um diferencial extra sbre seus cncrrentes (CHRISTOPHER 2001, p. 2-3).