A questão dos PARADIGMAS. Os modelos de referência

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1 A questão dos PARADIGMAS Os modelos de referência

2 Paradigmas Paradigmas são modelos ou padrões que servem como marcos de referência São mutáveis com o passar do tempo. Exemplos: _ : Tradicionalmente não há administração sem gerentes e viceversa. O Downsing enxugou as hierarquias e promoveu o empowerment, transferindo poder de decisão aos funcionários. : Se no século XX a palavra chave era Eficiência, hoje é competitividade (leia-se CONCORRÊNCIA). A eficiência passou a integrar a competitividade. _ : A perda de empregos duradouros como no século XX passa a impulsionar as pessoas a ser seus próprios patrões. O empreendedorismo é tendência, quer dentro ou fora das organizações.

3 Paradigmas : Nos tempos de Taylor, não havia necessidade de se preocupar com a poluição provocada pelas fábricas. Hoje as decisões quanto a localização de empresas, embalagem de produtos, descarte de mercadorias são preocupantes aos administradores e legisladores. : Se no passado eram irrelevantes, atualmente a qualidade de vida é fonte de preocupação dos empregadores. Saúde, educação, e bem-estar dos empregados e sua família fazem parte da agenda. : A incompetência do Estado abre flancos para a sociedade se organizar para cuidar de si própria. ONGs se preocupam com assistência social, meio ambiente e defesa de interesses específicos. ONGs têm necessidade de gestão com eficiência.

4 Administração e visão de futuro Temas que devem constar na agenda de um executivo: Visão sistêmica dos negócios Inovação Organizações e operações nacionais e internacionais Alianças e fusões Aprendizagem organizacional Ter sempre a mente aberta e alerta!

5 E você? Tentou ver a borda? Se lembra como o impasse foi solucionado? Foi? Talvez tentando alguns critérios? Percebendo o ponto de vista de outra pessoa? Você tentou ver o ponto de vista de alguém de fora de sua organização? Você é capaz de lembrar de algum momento em que a ideia de outra pessoa lhe pareceu estranha e inaceitável?

6 E você? Tem percepções diferentes que as do seu colega? Quantas vezes saiu de seus limites? de seu trabalho? do seu departamento e ver o que outros setores fazem, como fazem...

7 Paradigmas Paradigma é um conjunto de normas, crenças e atitudes que norteiam todos os aspectos de nossa vida. Se estiver adequado, é um grande auxiliar nas decisões do dia-a-dia. Porém, se ele se tornar uma realidade inquestionável, poderá impedir que as situações sejam vistas com clareza.

8 Paradigmas Nas conversas, é comum ocorrer o natural conflito de várias visões de mundo (mesmo que seja só em parte). A compreensão da situação e a convergência para o entendimento pressupõem que os modelos mentais dos participantes sejam contornados. É preciso, por vezes, rever conceitos, tidos como absolutos. É preciso entender e rever paradigmas.

9 Mas COMO? Como se tornar um pioneiro de paradigmas? Pense um pouco e escreva rápidas palavras, o que v o c ê poderia fazer... _ _ TRÊS minutos!!! _ AGORA DISCUTA OS PONTOS ANOTADOS _ COM O COLEGA AO LADO

10 Mas COMO? São ações que estão ao seu alcance; coisas que depende apenas da sua vontade Construir um ambiente melhor no seu trabalho, na sua casa, na sua escola, no seu convívio depende de você: se lamentar de que as coisas não mudam, ou você próprio... mudar pequenos gestos, grandes resultados. Saia de seu ambiente de trabalho, de seus limites. Vá ver o que os outros estão fazendo, em áreas afins do seu negócio e áreas muito diferentes das suas atividades. Entenda que provavelmente vai ter que quebrar suas antigas regras de sucesso do passado. Tenha novos hábitos de leitura: leia além dos seus limites. Você nem sempre irá acertar em todas as suas tentativas: prepare-se para alguns fracassos, mas não se tome por eles. Escute seus colegas de trabalho, seus clientes, fornecedores, concorrentes: qualquer um que possa mexer com seus paradigmas. Você não tem que descobrir AGORA todas DISCUTA as novas OS regras, PONTOS mas ANOTADOS deve estar aberto para refletir sobre elas. COM O COLEGA AO LADO

11 Por muito tempo... Visão predominante Analisar todas as alternativas Buscar informações Racional Observar o grau de importância O ser humano não consegue reconhecer todas as alternativas Não se consegue todas as informações Nem sempre sabe formular corretamente os problemas Avaliar conseqüências Dá preferência por "certas" alternativas (dado seus valores) Não sabe definir seus objetivos Há limitações de tempo

12 Conflitos de ideias, não confronto de posições O equilíbrio, a negociação, a revisão dos paradigmas pode levar a uma situação ganha-ganha. Aspectos fundamentais da negociação: o propósito, os interesses, a oportunidade, a persuasão, a troca e a ética. Procurar ver o outro ponto de vista não degenera em conflito (muito menos em confronto!).

13 Conflito de interesses Num ambiente de muitas alternativas, o conflito de diferentes objetivos imbrica em fortalecer as negociações. info info info Hoje ambiente complexo info info info info info tempo tempo tempo tempo tempo competitividade turbulência Tomada de decisões mais rápidas e em maior freqüência

14 O "Road Map" Neste ambiente turbulento há interações de valores, hábitos, crenças, ideologias, atitudes, enfim, a maneira própria de agir de cada pessoa, sua forma de optar, de decidir em última instância. Segundo Hayes & Allison (1994), "a cognição está associada à forma como as pessoas adquirem, armazenam e usam o conhecimento", portanto, gera um significado diferente para cada indivíduo. oportunidade tempo poder cultura ambiente

15 Ações Motta (1994) aponta que o processo de tomada de decisão é, para os dirigentes, um trabalho fragmentado, pois os gestores tomam decisões através de um processo intuitivo, baseado na reflexão, no hábito e na experiência adquirida. Por tudo isso, decorre a necessidade premente de uma mente aberta, livre para montar e derrubar paradigmas, de modo a poder propor uma visão de futuro com ações concretas e consequentes para as organizações.

16 E você... Opção por não ser apenas um observador do universo e vê-lo passar, mas por agir no universo e fazer alguma diferença. Todos fomos dotados da capacidade de fazer alguma diferença: este é o poder de moldar o futuro. Lembre-se: Uma visão sem ação Ação sem visão Uma visão com ação é sonho; é passatempo; é moldar o mundo

17 Em resumo: Fluxo não linear, mas sistêmico! Seus Paradigmas Influências internas e externas SUA Estratégia Oportunidades Tomada de decisão

18 A questão dos PARADIGMAS Minhas anotações :