Aula III - Projetos. Prof.: Alessandra Miranda

Transcrição

1 Aula III - Projetos Prof.: Alessandra Miranda

2 Empreendedorismo É o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal (Robert Hirsch)

3 Características do Empreendedor Iniciativa Visão Coragem Firmeza Decisão Atitude de respeito humano Capacidade de organização e direção

4 Criando um projeto DESEJO E/OU NECESSIDADE Gera idéia e motivação Traçar os objetivos.

5 Objetivos Objetivo significa o fim que se deseja atingir, a meta que se pretende alcançar. Objetivo é o que move o indivíduo para tomar alguma decisão ou correr atrás de suas aspirações. Objetivo é sinônimo de alvo.

6 Características dos Objetivos Específicos: visível, claros, compreensíveis Mensuráveis: que possa medir, por resultados, em tempo, dinheiro,volume etc. Positivos: possíveis e duráveis.

7 Sete passos para se estabelecer objetivos: Identificar os objetivos (metas, alvos a serem atingidos) Quem se beneficia e em que consiste esse benefício Fixar limites de tempo Identificar obstáculos Identificar habilidades e conhecimentos necessários Identificar relacionamentos e trabalhos (recursos humanos, fornecedores, instituições) Desenvolver um plano de ação (Converter intenção em ação)

8 Planejamento PLANEJAR é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos e construir um referencial futuro. O lado racional da ação. Metodologia de administração que consiste, basicamente, em determinar os objetivos a alcançar, as ações a serem realizadas, compatibilizando-as com os meios disponíveis para sua execução. Planejar como alcançar um objetivo implica em propor o que fazer e como fazer. É impossível desenvolver qualquer tipo de empreendimento sem a etapa do planejamento. OBJETIVOS PLANO DE AÇÃO I Plano de Negócios II Projeto III Organização Interna

9 Porque abrir um negócio no seguimento alimentício? O mercado de Food Service alcançou, em 2010, o melhor desempenho dos últimos dez anos no Brasil com crescimento de 16,5%, atingindo R$ 185 bilhões de faturamento, conforme estimativa da Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (Abia). Segundo a ABRASEL, atualmente, mais de 30% das refeições dos brasileiros são feitas fora do lar. O aumento da renda e da geração de empregos reduziu o tempo de permanência das pessoas em suas casas e aumentou a necessidade e o interesse pela alimentação nos mais de 1,4 milhão de estabelecimentos espalhados pelo País. A gastronomia movimentou R$ 180 bilhões no Brasil em 2011, um crescimento de 80% em cinco anos (ABRASEL). Segundo o IBGE, 31% do total do orçamento das famílias gasto com alimentação são aplicados fora de casa. A previsão é que, em 2014, esse número atinja 38%. Com isso, crescem também o número de vagas no setor, a necessidade de mão de obra qualificada e o número de cursos oferecidos para formação desses profissionais.

10 Plano de Negócios Para você organizar suas idéias foi criado o PLANO DE NEGÓCIO. Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negócio será o seu mapa de percurso. Fonte: Plano de negócio Sebrae

11 Plano de Negócios É um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. É a definição e análise por escrito das principais variáveis do negócio. Exemplo: Pesquisa de mercado, investimento Inicial, métodos de comercialização

12 Plano de Negócios Em outra perspectiva sobre o tema, para se alcançar os objetivos traçados no plano de negócio se requer: Habilidades para definir o conceito apropriado para o empreendimento, identificar e medir o mercado, hábitos, gostos e cultura do local, nível socioeconômico, etc. Analisar permanentemente a concorrência seus pontos fortes e pontos fracos; e buscar superá-los através da originalidade. Observar a concorrência indireta; outros estabelecimentos que embora não apresentem concorrência direta podem passar a ser.

13 Inviabilidades do Setor Gastronômico Há 70 mil bares e restaurantes em São Paulo. Mas segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), de cada 100 que abrem, 35 fecham em 1 ano. De acordo com o economista Erivaldo Ferreira, da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), a carga tributária no país é muito alta. Aqui, as taxas para alimentação fora do lar giram entre 20% e 25%, enquanto essas ficam entre 8% e 9% em NY.

14 Projetos Considera-se projeto um conjunto ordenado de recursos e ações para obter um objetivo definido. Esse objetivo será alcançado em um tempo e custo determinado. Um empreendimento gastronômico é uma atividade exigente, que requer dedicação, criatividade, tempo, boas técnicas culinárias e habilidades comerciais e administrativas para se manter no mercado.

15 Projetos No projeto de um restaurante deve constar, por exemplo: Localização O Cardápio Estilo do empreendimento Uniforme dos funcionários Preços Clientes potenciais Infra-estrutura necessária Recursos necessários em geral Custos e viabilidade econômica em determinado tempo Aspectos legais e institucionais

16 Organização Toda empresa conta com um nível de decisões e três áreas distintas, representadas abaixo: DIRETORIA/ PROPRIETÁRIOS PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO COMERCIALIZAÇÃO

17 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles. Montar um organograma permite visualizar os integrantes da empresa, suas funções, responsabilidades e ordem hierárquica. Bem como analisar processos de produção, decisões a serem tomadas e melhora nos serviços. Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.