Unidade II EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

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1 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS Unidade II 7 ABORDAGENS ESTRATÉGICAS NAS DIVERSAS UNIDADES FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO 7.1 Introdução Quando pensamos na competição estratégica como o processo de perceber novas posições, buscamos fidelizar os clientes já atendidos por posições existentes e atrair novos clientes para o mercado. Podemos citar como exemplo as grandes lojas que oferecem especialização de mercadorias numa mesma categoria de produtos e conquistam fatias de mercado até então dominadas pelas lojas de departamento, que proporcionam uma seleção mais limitada em várias categorias de produtos. No início, as empresas estabelecidas e os novos empreendedores enfrentavam praticamente os mesmos desafios na descoberta de uma posição estratégica. Na prática, os novos desfrutam de uma vantagem. 1 Normalmente, os posicionamentos estratégicos não são óbvios e sua descoberta exige muita criatividade. Os iniciantes muitas vezes descobrem posições únicas que estavam disponíveis, mas simplesmente não eram consideradas pelos concorrentes estabelecidos. A empresa A, por exemplo, identificou um grupo de clientes que havia sido desconsiderado ou estava sendo atendido de maneira deficiente. A empresa B, que entrou no mercado de automóveis usados, baseia-se numa nova maneira de desempenhar as atividades: reforma dos automóveis, boa garantia dos produtos e utilização de financiamento próprio. 29

2 Unidade II 1 As novas empresas são capazes de prosperar, por meio de uma posição já ocupada por um concorrente que foi perdendo lugar em decorrência de anos de imitação e de ampliação. Os novos de outros setores criam novas posições, a partir de atividades diferenciadas. A empresa B conta com forte apoio na gestão dos estoques, no crédito e em funções típicas do varejo. Com maior frequência, essas novas posições surgem da própria mudança. Aparecem novos grupos de consumidores e de ocasiões de compra. Com o desenvolvimento da sociedade, aparecem novas necessidades, novos canais de distribuição, novas tecnologias, novos equipamentos, e sistemas de informação se tornam públicos. No momento em que ocorrem essas mudanças, as empresas iniciantes, livres do ônus da longa tradição no setor têm condições de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competição. Ao contrário dos concorrentes, os iniciantes são mais flexíveis, pois não enfrentam a necessidade de conciliação com as atividades atuais Imaginem a empresa C, do setor de móveis. A vitrine de exposições exibe algumas mercadorias. Uma área talvez contenha quinze sofás, outra área, dez mesas de jantar. Esses itens representam apenas uma pequena parte das escolhas disponíveis para os clientes. Vários catálogos contendo amostras de tecidos, madeiras ou alternativas de estilos oferecem muita variedade de produtos. Geralmente, os vendedores acompanham os clientes através da loja, respondendo a indagações e ajudando o seu público-alvo a navegar nessas opções. Quando o cliente escolhe um produto, o pedido é repassado ao fabricante terceirizado. Certamente, os móveis serão entregues em sua residência em seis ou oito semanas. Essa cadeia de valores aumenta a personalização e o serviço a um custo muito alto. Por outro lado, a empresa A atende um cliente que está feliz em trocar serviço por custo. Em vez de um vendedor seguir clientes por toda a loja, ela utiliza um modelo de self-service 30

3 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS 1 baseado em exposições na própria loja. Esse comportamento não deixa lugar para dúvidas. Em vez de confiar totalmente em fabricantes terceirizados, a empresa A desenha os próprios móveis modulares de baixo custo e prontos para montar. Em grandes lojas, todos os produtos são exibidos em lugares parecidos com salas reais, de modo que o cliente não precise de um decorador para ajudá-lo a combinar as peças. No mesmo local das exposições mobiliadas, encontra-se um depósito com os produtos em caixas. O carregamento e a entrega são feitos pelos clientes. Uma boa parte desse posicionamento de baixo custo decorre do trabalho dos próprios clientes. A empresa A oferece inúmeros serviços extras não disponíveis nos concorrentes. Por exemplo: creches existentes nas lojas e ampliação das horas de atendimento. Normalmente, esses serviços são adequados às necessidades dos clientes, geralmente jovens provavelmente com filhos (mas, sem babá), os quais precisam trabalhar e necessitam fazer suas compras nessas lojas. 7.2 Como essas estratégias são desenvolvidas? As principais funções de uma empresa. I. Função marketing O executivo de marketing precisa considerar os seguintes aspectos: a. quanto ao sistema de distribuição da empresa: a forma de atuação dos vendedores; 2 os distribuidores e representantes; quantidade e capacidade de canais de distribuição; 31

4 Unidade II formação de preços; políticas com as vantagens e desvantagens. b. quanto à análise dos produtos: nome; composição básica; embalagem com especificações; transporte; participação de mercado; vantagens básicas, analisando-se qualidade, preço e promoção; desvantagens. c. quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais importantes: dados gerais de mercado; 1 opinião dos clientes e dos canais de distribuição; análise das tendências de mercado; fontes de sugestões sobre o produto e o mercado; aspectos da sazonalidade e do modismo do produto. 32

5 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS d. quanto à força de venda: localização; fontes de recrutamento; como são estabelecidas as metas de vendas; quais os critérios de avaliação. e. quanto aos novos produtos: como são idealizados, selecionados, lançados e avaliados. f. quanto à promoção e à propaganda: orçamento por produto, período e mídia; processo de pesquisa; alternativas de mídia (revistas, catálogos, rádio, jornal, TV etc); os critérios para escolha da veiculação; as formas de elaboração do texto; 1 a maneira de coordenar todo o processo. g. quanto às políticas mercadológicas: estabelecimento de preços, descontos por quantidade, devolução de mercadorias; escolha de revendedores e pagamentos de comissões. 33

6 Unidade II h. quanto à organização do departamento de marketing: tipo de departamentalização; distribuição das tarefas e responsabilidades; capacitação e interação. II. Função finanças Facilitando o processo decisório do gestor. a. análise dos índices financeiros: Os dados e informações são pesquisados nos balanços e comparados na própria empresa, verificando-se alguns exercícios anteriores, bem como outras empresas que apresentam similaridade em setor, tamanho etc. Os índices poderão ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propõem. O gestor poderá trabalhar com os seguintes índices: 1 índice para medidas de lucratividade; índice para medida e liquidez; índice de ativos; índice de dívidas; índice de medidas de alavancagem; índice de medidas de rotação. 34

7 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS III. Função produção Para desenvolver estratégias referentes a essa função, precisamos considerar os seguintes aspectos: a. instalação industrial; b. equipamentos e instalações; c. processo produtivo; d. programação e controle da produção; e. qualidade; f. sistema de custos industriais; g. pesquisa e desenvolvimento; h. suprimentos; i. organização da fábrica. IV. Função recursos humanos 1 Alguns aspectos que o gestor deverá considerar para a sua estratégia são: Quais as atitudes e o grau de importância que a alta administração dá ao assunto fator humano na empresa? Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de pessoal? A empresa é sindicalizada? 3

8 Unidade II Qual é o índice de rodízio de funcionários? Qual é o tipo de reivindicações dos funcionários? Existe um plano de cargos e carreiras? Existe uma política de benefício social? Qual o clima organizacional? Em síntese, para realizar uma abordagem estratégica em uma empresa, é necessário conhecer as diversas unidades funcionais da organização. Esse conhecimento permite que o gestor tenha um raio x geral da empresa e do seu ambiente. A partir daqui, o gestor estabelece onde a empresa deverá chegar e como esta nova posição será alcançada. 8 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E O MERCADO MUNDIAL 1 A administração estratégica é definida como uma administração do futuro. É uma administração que consolida um conjunto de regras e funções para alavancar o planejamento da situação desejada a longo prazo pela empresa, além do seu posterior controle diante dos fatores ambientais. Busca, ainda, a direção e a organização dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade do ambiente e com a maximização das relações interpessoais Introdução Sabemos que em todo o mundo as empresas que conquistam a liderança internacional adotam estratégias diferenciais sob todos os aspectos. Entretanto, embora toda empresa bem-sucedida siga a sua própria estratégia, os modos de operação, sua natureza e trajetória são necessariamente iguais. 36

9 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS 1 2 Mediante as iniciativas de inovação as empresas atingem a famosa vantagem competitiva. Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas maneiras de fazer as coisas e novas tecnologias. As empresas percebem uma nova base para a competição ou encontram meios melhores para competir à moda antiga. O novo desenho do produto, o novo processo de produção, a nova abordagem de marketing ou os novos métodos de treinamento são manifestações da inovação contemporânea. Grande parte das inovações são triviais, dependendo mais da acumulação de pequenas ideias e melhorias do que de um único e grande avanço tecnológico. Normalmente, envolvem ideias que nem são consideradas novas, elas já circulavam, mas não foram adotadas com seriedade. Essas novas ideias sempre demandam investimentos em habilidades e conhecimento. A vantagem competitiva pode ser gerada a partir da percepção de uma oportunidade de mercado nova ou por meio do atendimento a um segmento de mercado esquecido por outras empresas. A inovação gera vantagem competitiva quando os concorrentes caminham a passos lentos em suas reações. Podemos citar como exemplos os setores de automóveis e de aparelhos domésticos eletrônicos. As empresas japonesas conquistaram a vantagem inicial por meio da produção de modelos menores, mais compactos e de menor capacidade, considerados pelos concorrentes estrangeiros menos rentáveis, menos atraentes e menos importantes No comércio internacional, as inovações que proporcionam a vantagem competitiva antecipam as necessidades domésticas e externas. Por exemplo, com o aumento da preocupação internacional com a segurança dos produtos, as empresas suecas foram bem-sucedidas porque anteciparam reais oportunidades de mercado. Por outro lado, as inovações que atendem a preocupações típicas do mercado nacional são capazes de atrasar de forma efetiva o êxito competitivo internacional. O enorme mercado de defesa dos Estados Unidos dispersou a atenção das 37

10 Unidade II empresas de materiais e de máquinas em relação aos atraentes mercados globais. 8.2 Êxito nos mercados internacionais 1 2 A informação desempenha um papel primordial no processo de inovação e melhoria, sobretudo aquela informação que não está disponível para os concorrentes ou que não é objeto de suas pesquisas. Algumas vezes, a informação decorre de simples investimentos em pesquisas e desenvolvimento ou de levantamentos de mercado; com mais frequência resulta do esforço, da abertura e da pesquisa nos lugares certos. Atualmente, usamos a expressão inteligência comercial quando nos referimos a essas informações diferenciadas. A inteligência comercial está intimamente ligada ao processo decisório nas ações de mercado. Toda vez que tratamos da tomada de decisão nos remetemos a um problema básico, que é a incerteza e a possibilidade de tomarmos uma decisão errada. Esse risco é inversamente proporcional à quantidade de informações de que dispomos no momento da tomada de decisão. A inteligência comercial é o conhecimento sobre o mercado, para que se possa reduzir ao máximo as incertezas sobre as decisões nas organizações e tornar mínimo o risco de uma decisão errada. Os inovadores em geral são grandes observadores externos de outros setores ou de outros países. Algumas vezes a inovação surge numa nova empresa, cujo proprietário apresenta antecedentes não tradicionais ou não foi valorizado numa empresa mais antiga; ou as inovações aparecem em outros países, com diferentes formas de competição. 30 Podemos considerar a inovação o resultado do esforço incomum. A empresa que implementa com êxito uma nova e 38

11 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS melhor maneira de competir, na maioria das vezes, mantém sua abordagem com uma determinação admirável, mesmo diante de duras críticas e de obstáculos difíceis. 1 2 Para ser bem-sucedida, geralmente a inovação exige pressão e até mesmo, diversidade: o medo da perda quase sempre se revela mais poderoso do que a esperança do ganho. Quando a vantagem competitiva é conquistada mediante a inovação, a empresa terá condições de mantê-la apenas por meio de um grande processo de melhorias contínuas. Praticamente, todas as vantagens estão sujeitas a imitações. As empresas coreanas já igualaram a capacidade de produção em massa de televisores em cores dos rivais japoneses. As empresas brasileiras já reuniram tecnologias e design comparáveis aos dos produtores italianos de calçados de couro. É inevitável que os concorrentes acabem superando qualquer empresa que interrompa seu processo de melhoria e inovação. Algumas vezes, as vantagens do pioneirismo, como o relacionamento com os clientes ou a lealdade dos canais de distribuição são suficientes para permitir que uma empresa estagnada retenha sua posição protegida durante décadas. Entretanto, em pouco tempo, rivais mais dinâmicos descobrirão um modo de inovar ou de criar uma forma de competição melhor e mais barata. Os produtores de eletrodomésticos italianos, que competiam na base do custo, descansaram durante muito tempo sobre essa vantagem inicial. Com o passar do tempo e como o desenvolvimento de produtos mais diferenciados, os concorrentes alemães começaram a ganhar espaço. 30 Consideramos que a única maneira de sustentar a vantagem competitiva consiste na sua ampliação, evoluindo para formas mais sofisticadas. A iniciativa dos fabricantes de automóveis japoneses foi exatamente essa. 39

12 Unidade II 1 2 Inicialmente entraram nos mercados externos com carros compactos, pequenos e baratos, e qualidade adequada, competindo na base do baixíssimo custo de mão de obra. No entanto, enquanto durava a vantagem decorrente do custo da mão de obra, as empresas japonesas aumentavam sua posição. Investiam de forma acentuada em fábricas modernas, de modo a colher os benefícios das economias de escalas. Em seguida, tornaram-se inovadores na tecnologia dos processos, iniciando a produção just in time 1 e uma vasta gama de outras práticas de qualidade e produtividade. Esses aprimoramentos no processo resultaram em melhor qualidade dos produtos, em índices de conceitos mais favoráveis e na maior satisfação do cliente, em comparação com os concorrentes externos. Há pouco tempo os fabricantes de automóveis japoneses assumiram a dianteira na tecnologia do produto e estão produzindo marcas de luxo, para competir com os carros de passageiros mais prestigiados do mundo. Esse exemplo da indústria automobilística japonesa serve para ilustrar também dois outros pré-requisitos da vantagem competitiva sustentada. De início, a empresa deve adotar uma abordagem global para a estratégia, vendendo seus produtos no mundo inteiro, por meio de canais de marketing internacionais, sob seu controle. Talvez, uma estratégia global exija que grandes empresas localizem as instalações de produção e de pesquisa e desenvolvimento em outros países, de modo a fazer uso dos benefícios dos salários mais baixos, para ganhar ou melhorar o acesso aos mercados e até mesmo para aproveitar a tecnologia estrangeira. 30 O segundo pré-requisito é que a criação de vantagens mais sustentáveis significa normalmente que a empresa deve tornar em desuso as vantagens atuais, mesmo enquanto ainda são vantagens. Mais uma vez citamos o exemplo das 1 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com este sistema, o produto ou matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de ser vendidos ou montados (Wikipédia enciclopédia livre). 40

13 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS empresas automobilísticas japonesas, que se conscientizaram desse aspecto, reconhecendo que a sua vantagem competitiva estava obsoleta. 1 A inovação e a mudança traçam um caminho que não dá para investigar, mas a mudança não é um ato espontâneo, principalmente nas empresas bem-sucedidas. Grandes forças se encontram em atuação para inibi-la ou destruí-la. As abordagens anteriores se institucionalizaram em procedimentos padronizados e em controles gerenciais. A capacitação enfatiza uma única maneira correta de desempenhar qualquer atividade, e a construção de instalações especializadas e exclusivas solidificam as práticas do passado em tijolo e cimento. Essa estratégia assume uma nuvem de invencibilidade e lança profundas raízes na cultura da empresa. As empresas bem-sucedidas tendem a desenvolver um viés pela instabilidade e previsibilidade. Elas atuam na defesa do existente. A mudança é acentuada pelo medo do grande potencial de perdas. Em todos os níveis, a organização filtra as informações que comprometeriam novas abordagens, mudanças ou desvios do convencional. O ambiente interno aparece como um sistema imunológico para isolar ou expulsar seres estranhos que desafiam as atuais trajetórias ou pensamento predominante. A inovação cessa, a empresa começa a se estagnar, e é apenas uma questão de tempo até ser superada por um concorrente. 2 9 ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL 9.1 Importância da estratégia A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida como um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os diversos fatores ambientais. As estratégias também têm forte influência em relação aos fatores internos da empresa. 41

14 Unidade II As estratégias empresariais são responsáveis por diagnosticar as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações que estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas e estilo administrativo. 1 No entanto, não obstante a sua grande importância para a empresa, a estratégia ainda não recebe muita atenção dos gestores. Evidentemente a estratégia não é o único fator determinante no fracasso ou sucesso de uma empresa. A competência do nível hierárquico mais alto é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte também pode ser um fator para uma boa estratégia. Uma estratégia adequada pode trazer excelentes resultados para a empresa, cujo nível geral de eficiência seja médio. Devemos considerar, com a mesma importância, o ponto que se deseja alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. É importante expressar o que se espera fazer a respeito do ambiente com o objetivo de enunciar o que a empresa espera conquistar ou onde ela quer chegar. Podemos representar a visão que o gestor tem do ambiente com os seguintes exemplos: 2 30 participação de mercado em relação ao desempenho dos competidores; expansão de demanda global; crescente competição. Em relação à maneira de chegar à situação desejada, é muito importante que o gestor tenha em mente a satisfação das necessidades de grupos que colaboram para assegurar a existência continuada da empresa. Quem são esses grupos? Os principais grupos são consumidores, executivos, acionistas e investidores. O sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em 42

15 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS perceber as principais necessidades desses grupos, manter um equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratégias que tenham como objetivo a satisfação desse grupo. Esse conjunto de estratégias identifica o que a empresa quer ser. 1 Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias evidenciadas, mas certamente tem um perfil estratégico, que se baseia nas várias ações que adota e na maneira como define seus propósitos e sua postura estratégica diante do ambiente empresarial. Mesmo diante do atual cenário competitivo, um grande número de empresas ainda não tem ou ainda não sabe quais são as suas estratégias. É comum que grandes empresas de sucesso não estejam totalmente conscientes das estratégias que sustentam seu sucesso. É possível que uma empresa atinja um sucesso inicial sem total conscientização de suas causas, no entanto é difícil continuar assim, distribuindo-se em novos empreendimentos e negócios sem a apreciação da significação de suas estratégias básicas. Esse é o motivo pelo qual muitas empresas tradicionais fracassam quando se empenham em um programa de compra de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado. 2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS Tendo em vista a capacitação e o objetivo estabelecido, o gestor poderá escolher o tipo de estratégia que for mais adequado. Todavia, esse profissional deverá estar ciente de que essa escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de tempo provavelmente longo. Normalmente, as estratégias são estabelecidas de acordo com a situação da empresa. A estratégia pode estar voltada 43

16 Unidade II à sobrevivência, à manutenção, ao crescimento ou do desenvolvimento conforme a postura estratégica da empresa. A combinação de estratégias deve ser elaborada de forma a aproveitar todas as oportunidades e utilizar a estratégia correta no momento certo..1 Estratégia de sobrevivência 1 A estratégia de sobrevivência só deve ser adotada pela empresa quando não houver outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou não apresentem perspectivas. Em outras situações, quando a empresa adota essa estratégia por medo, as consequências podem ser catastróficas. Com a postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do gestor é parar todos os investimentos e reduzir, drasticamente, as despesas. Obviamente, que uma empresa tem dificuldades de utilizar essa estratégia por médio e longo prazo, pois poderá ser destruída pelo ambiente. A sobrevivência pode ser uma situação adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, vendas incrementadas e maior participação no mercado. A empresa jamais deverá estar numa situação de sobreviver por sobreviver. Na situação estratégica de sobrevivência, enquadram-se os seguintes tipos: redução de custos: estratégia mais utilizada em período de recessão; 2 desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Neste sentido, a melhor solução é desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original. 44

17 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS Se as duas estratégias básicas de sobrevivência não derem certo, a empresa adotará a seguinte estratégia: liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar a empresa..2 Estratégia de manutenção 1 Na estratégia de manutenção, a empresa percebe o ambiente com predominância de ameaças, no entanto ela possui vários pontos fortes (recurso financeiro, recursos humanos, tecnologia...) acumulados ao longo do tempo, que permitem ao gestor, além de pensar em continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para isso, precisará aproveitar ao máximo os seus pontos fortes, visando minimizar os seus pontos fracos, bem como aumentar os pontos fracos da concorrência e evitar a ação de seus pontos fortes. Diante desse cenário, a empresa pode continuar investindo, mas de maneira moderada. A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando dificuldades, e a partir dessa situação opta por tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. A estratégia de manutenção pode apresentar três diferentes situações: 2 estratégia de estabilidade: procura a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso de perda; estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado em que ela atua, concentrando seu esforço em preservar algumas vantagens competitivas; 4

18 Unidade II estratégia de especialização: a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado por meio da concentração dos esforços de expansão em poucas atividades da relação produto/mercado..3 Estratégia de crescimento 1 Na estratégia de crescimento, por mais que a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente proporciona situações favoráveis que podem virar oportunidades. Geralmente, o gestor procura, nessa situação, lançar novos produtos e aumentar o volume de vendas. As principais estratégias relacionadas à postura de crescimento são: estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas precisa ser planejado. A não expansão na hora certa pode ocasionar grave perda de mercado. Em alguns casos, a única solução poderá ser a venda ou a associação com empresas de porte maior; estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando se antecipar aos seus concorrentes mediante frequentes lançamentos de novos produtos e serviços; estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para o mercado internacional; 2 estratégia de joint venture: usada para entrar em um novo mercado, onde duas empresas se associam para produzir um produto..4 Estratégia de desenvolvimento Na estratégia de desenvolvimento, os pontos fortes e as oportunidades são predominantes. Esse é o momento certo para o gestor desenvolver sua empresa. 46

19 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS O desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. É possível ou procurar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente ou procurar novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois fatores (mercadológico e tecnológico) permite ao gestor lançar novos negócios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes opções: desenvolvimento financeiro: situação de duas empresas de um mesmo grupo. Uma apresenta poucos recursos financeiros e grandes oportunidades, e a outra empresa, o contrário. Essas empresas se juntam ou se fundem, e essa nova empresa passa a ter tanto pontos fortes em recursos financeiros quanto oportunidades ambientais; desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados; desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para seus atuais mercados; desenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais; desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procura tornar a sua evolução uniforme, principalmente quanto ao aspecto de mercado. Portanto, as estratégias de desenvolvimento financeiro, de capacidade e de estabilidade procuram a sinergia positiva por 47

20 Unidade II meio da fusão ou associação, ou até mesmo a incorporação de empresas com diferentes ou idênticas posturas estratégicas. No entanto, a estratégia mais forte no desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação. Nesse caso, os produtos e seus usos são diferentes, por essa razão os gestores devem fazer uma análise minuciosa para decidir sobre a diversificação. Em relação aos vários tipos de estratégias apresentadas, a empresa poderá adotar um conjunto delas, de maneira ordenada desde que os seus aspectos gerais não sejam conflitantes. 11 MONITORAMENTO ESTRATÉGICO E DESEMPENHO 11.1 Implantação da estratégia 1 A implantação de uma estratégia corresponde normalmente a um novo produto/serviço, cliente ou tecnologia e exige alterações internas na empresa, como, por exemplo: estrutura organizacional e sistemas de informação. O gestor precisa estar atento para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratégia. Podemos considerar que, quando uma empresa está confusa, ou mesmo com falta de estratégia, é possível que esteja com um problema, portanto deve-se analisar o seu coeficiente estratégico respondendo a algumas perguntas básicas como: A orientação do negócio da empresa foi determinada de forma consciente? 2 Os elementos da alta administração têm a mesma visão e o mesmo nível de conhecimento do futuro rumo estratégico da empresa? 48

21 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS A estratégia é clara? A declaração de estratégia é levada em consideração para as escolhas dos futuros produtos e mercados? A futura estratégia é claramente determinante naquilo que se planeja e inclui no orçamento? As suposições formuladas sobre o ambiente são usadas para a fixação de uma estratégia? As unidades organizacionais da empresa têm estratégias claras e evidentes? Essas estratégias apoiam a estratégia global? 1 O desempenho geral da empresa e de suas unidades organizacionais é revisto levando em consideração tanto sua realização estratégica como seus resultados operacionais? Podemos considerar que, quanto mais numerosas forem as perguntas às quais a empresa respondeu não ou às quais não pôde responder sim com firmeza, maiores serão os problemas estratégicos da empresa. O gestor pode considerar alguns aspectos quando está desenvolvendo estratégias numa empresa. Exemplos: 2 a estratégia de uma empresa deve identificar-se com aqueles que devem conhecê-la. Se a estratégia não for escrita, deverá ser claramente divulgada por meio de outros meios de comunicação; a estratégia deve ser coerente com o ambiente da empresa; a estratégia deve abarcar os pontos fortes internos, objetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos colaboradores; 49

22 Unidade II a estratégia deve equilibrar o risco mínimo com o máximo potencial de lucros, de acordo com os recursos e objetivos da empresa. Uma empresa com poucos recursos pode aceitar menor risco do que uma com maior capacidade de sofrer uma perda; o desenvolvimento de uma estratégia deverá remontar o processo de uma análise, do objetivo e incorporar o processo à aplicação de criatividade e imaginação; os gestores devem compreender os diferentes processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica; a estratégia deve ocorrer em uma ocasião propícia e não ser ilimitada no tempo; 1 as estratégias podem ser formuladas no período de planejamento anual e em outras ocasiões; as melhores estratégias são aquelas traçadas para se ajustarem à determinada situação; quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver. 2 Quando o gestor implementa uma estratégia, ele precisa estar atento a cinco pontos: 1. antes de formular estratégias ambiciosas, deve estar consciente de que não haverá sobrecarga funcional. Isso é evidente porque o uso de medidas para evitar esforços desnecessários nas ligações entre o plano estratégico e os atuais sistemas operacionais é sempre preferível a ter de fazer correções após o fato; 2. controlar as ondas de choque da estratégia. Os gestores podem evitar alguns problemas de separação, isolando 0

23 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS partes da empresa contra as ondas de choque da estratégia, sempre que um novo curso estratégico é exigido; 3. dedicar atenção a importantes questões de integração; 4. não desfazer a equipe de planejamento estratégico até que sejam identificadas as ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico seguinte;. comunicar-se de cima para baixo e não apenas de baixo para cima, porque as decisões estratégicas afetam todas as unidades organizacionais da empresa Avaliação da estratégia 1 2 A avaliação da estratégia é a fase na qual o gestor verifica se a estratégia, que foi implementada, está alcançando os objetivos e desafios da empresa, aos quais ela estava relacionada. No entanto, uma estratégia não deve ser avaliada apenas após a sua implementação, mas também para a sua escolha. O executivo tem de analisar os aspectos da estratégia, ela deve: considerar os aspectos internos da empresa. Deve estar de acordo com a cultura e o clima organizacional, pois só assim será aceita e apoiada no seu desenvolvimento; levar em conta aspectos externos da empresa. Ela deve estar de acordo com as condições e os aspectos do ambiente da empresa, que sejam referentes às condições atuais ou às condições futuras, mediante um processo de transformação contínua; estar adequada à missão, aos objetivos, às metas e aos desafios da empresa; 1

24 Unidade II estar adequada aos recursos existentes e disponíveis na empresa, como: capital, equipamentos, pessoal, tecnologia etc.; 1 estar adequada ao grau de risco que o executivo julga apropriado. Esse grau de risco está relacionado aos recursos, quanto maior a quantidade de recursos da empresa, maiores são os riscos que ela pode aceitar; estar adequada ao período de tempo considerado para que os objetivos e desafios sejam alcançados. O executivo deve estar atento ao fato de que quanto mais distantes estiverem os objetivos e desafios considerados, maior o número de mudanças que poderão ocorrer, tanto internas quanto externas. As estratégias consideradas devem ter grande flexibilidade; estar adequada às expectativas dos dirigentes da empresa. 12 ESTRATÉGIA X POLÍTICAS DA EMPRESA 2 Quando consideramos a ligação das estratégias e políticas da empresa, podemos analisar variáveis que exercem grande influência no estabelecimento das estratégias. Normalmente as variáveis são analisadas de maneira interligada. São elas: política de produto/serviço: o gestor deve analisar aspectos como marca, design, características e composição do produto. Essa análise a ser realizada de forma integrada deve ser efetuada considerando a atuação dos principais competidores; política de distribuição: maneira como o produto/serviço chega ao consumidor final e como o canal de distribuição influencia a compra; 2

25 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS política de promoção: o gestor pode verificar como a compra é influenciada pelo fabricante/distribuidor; 1 política de preço: devem ser analisados os seguintes aspectos: a empresa vai manter preços mais baixos, mais altos ou iguais aos principais concorrentes?; qual a velocidade e frequência de alteração de preços e qual a participação de cada tipo de cliente no faturamento?; política de clientes: o executivo deve analisar os mercados e sua segmentação e os tipos e características dos clientes e consumidores; política de competitividade: análise das vantagens dos produtos/serviços em relação aos dos principais competidores. Para o melhor tratamento das vantagens competitivas, o executivo deve alocar recursos e esforços em pontos fortes e não em pontos fracos; política financeira: o executivo deve analisar a composição de capital próprio e de terceiros, como obter financiamento; política de investimento: pode ser verificado onde alocar os maiores recursos; política de recursos humanos: analisar a capacitação interna, a motivação dos colaboradores e a adequação profissional; 2 política de atuação social: o gestor pode analisar a relação do funcionário com o grupo e vice-versa. Deve analisar também a cultura e o clima organizacional. 13 POSICIONAMENTO DA ESTRATÉGIA O que vem primeiro: a estratégia ou a política? Devemos considerar que a estratégia deve ser determinada antes 3

26 Unidade II da política. A ação caminho ou maneira que deve ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados deve ser estabelecida sem as restrições dos parâmetros ou orientações para as tomadas de decisão. Para fortalecer o aspecto intuitivo e criativo do planejamento estratégico, devemos considerar: trabalhar com objetivos não quantificados e sem prazos de realização, no momento inicial, para, em seguida, estabelecer os desafios quantificados e com prazos de realização; trabalhar com estratégias que não tenham as restrições estabelecidas pelas políticas. Em síntese, é válido o seguinte processo: 1. estabelecer as estratégias; 1 2. estabelecer as políticas; 3. rever as estratégias, com base nas políticas; 4. rever as políticas, com base nas novas estratégias. A estratégia vai informar o que vai ser feito para se chegar à situação desejada (objetivos e desafios). O projeto vai explicar como atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisão estratégica. Logo, é nos processos que o gestor vai alocar e administrar os recursos necessários à ação estratégica. 2 A seguir, resumidamente apresentamos as formas de classificar as estratégias, bem como seus tipos e também a forma de estabelecer e avaliar as estratégias, incluindo suas situações alternativas. 4

27 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS As estratégias correspondem ao item mais importante do planejamento estratégico das empresas, pois é por meio delas que o gestor pode mudar o caminho da empresa. 14 RESUMO DAS AULAS 1 Estudamos os conceitos fundamentais da administração estratégica e vimos a necessidade de conhecer e entender os principais conceitos como: estratégia e administração. Administração é um sistema estruturado que une vários princípios, funções e regras com o objetivo de alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle de produtividade, bem como a direção e organização dos recursos empresariais para os resultados esperados. A administração deu grandes saltos nas primeiras décadas de sua existência e, atualmente, está mais em situações específicas. Uma das abordagens que mais influenciaram a administração nos últimos anos foi justamente a administração estratégica. A competitividade, a qualidade e a produtividade que formam o tripé da atual administração estão intimamente interligadas com os aspectos estratégicos da empresa. 2 Estratégia é a maneira adequada para alcançar os resultados da empresa, por meio de objetivos e metas. Definimos uma situação como estratégica quando existe interligação entre os aspectos internos e externos da empresa. A palavra estratégia implica uma interligação entre os fatores externos e internos da empresa, com o objetivo de otimizar o processo de aproveitamento das oportunidades ou de evitar as ameaças ambientais existentes nos pontos fortes e fracos da empresa.

28 Unidade II Já a administração estratégica nas empresas foi definida como uma administração do futuro. É uma administração que consolida um conjunto de regras e funções para alavancar o planejamento da situação desejada a longo prazo pela empresa, além do seu posterior controle diante dos fatores ambientais. Vimos ainda que ela busca a direção e a organização dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade do ambiente e com a maximização das relações interpessoais. Consideramos a administração estratégica uma administração do futuro por conta de sua atuação interativa diante dos fatores ambientais. Esses fatores estão em constante mudança e não podem ser controlados pelos executivos das empresas. A administração estratégica é uma administração bastante moderna, sistêmica e que busca otimizar os resultados da empresa. Seus princípios estão em constante evolução. Ela é moderna porque considera todos os conceitos atuais. Já a administração participativa trata das expectativas pessoais mediante as conquistas negociadas; a estrutura organizacional considera os focos de liderança, as responsabilidades compartilhadas, bem como o processo de integração para o alcance dos objetivos estabelecidos. Quanto à unidade estratégica de negócios, UEN, é uma forma de divisão que se enquadra na organização estratégica por três razões diferentes. Vejamos: é a forma de divisão que melhor se enquadra na ideia de administração corporativa, o que pode otimizar a interação com o ambiente empresarial por meio da ativa busca de novos negócios; 6

29 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS é a forma de divisão que melhor se adapta para unir a empresa no processo de busca de resultados; é a forma de divisão mais ágil no processo decisório e que apresenta melhor elasticidade de atuação, incluindo o desenvolvimento profissional de seus executivos. A unidade estratégica de negócios é a união de atividades que tenham a amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente. 1 Por intermédio da criação e do desenvolvimento de uma UEN, uma empresa pode estabelecer alguns objetivos como: incremento no faturamento, melhor interação com as oportunidades de mercado, desenvolver o nível de qualidade das atividades e dos procedimentos, ter clima competitivo harmonioso interno, bem como ter sinergia empresarial. Vimos ainda que o executivo da empresa deve considerar também outros critérios dentro de uma UEN, como: faturamento, quantidade, sinergia... 2 Já uma área estratégica de negócio pode ser considerada como uma parte ou segmento do mercado com o qual a empresa, mediante sua UEN, relaciona-se de maneira estratégica. A AEN é uma área de oportunidade como necessidades atendidas em função de cada tipo de cliente, tecnologia utilizada ou distribuição geográfica. 30 As UEN são baseadas em atividades da empresa que precisam ser compreendidas e divididas estrategicamente no mercado de forma que os recursos possam ser alocados da melhor maneira para se conseguir vantagem competitiva. 7

30 Unidade II Verificamos que a principal contribuição da organização estratégica é a efetiva incorporação da filosofia de administração que busca resultados. Verificamos também os vários aspectos relacionados à organização estratégica. Vimos que é de conhecimento comum que para a organização ser estratégica é necessário que seja desenvolvida depois do planejamento estratégico da empresa. Ela deve servir de suporte estrutural, por meio da adequada distribuição e alocação de seus recursos, para que a empresa possa alcançar os resultados estabelecidos pelo planejamento estratégico. A organização estratégica foi definida como a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. 1 A organização estratégica é um dos itens de estrutura organizacional nas empresas. É o tipo mais moderno de organização, mas não deixa de se enquadrar no conjunto de outros tipos de estruturação nas empresas. Estrutura organizacional é o conjunto de decretos, comunicações, responsabilidades e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. 2 Percebemos que a estrutura organizacional não é estática. A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando consideramos seus aspectos informais que aparecem mediante a caracterização das pessoas que participam de seu esquema. Vimos também os três níveis de organização estratégica, são eles: nível de influência; 8

31 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS nível de abrangência da organização estratégica; condicionantes da organização estratégica. 1 2 A organização estratégica é a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. Ela pode aparecer de várias formas estruturais nas empresas, no entanto a mais moderna é por meio da administração corporativa e de UEN. Refletimos sobre a competição estratégica como o processo de perceber novas posições, em que buscamos fidelizar os clientes já atendidos por posições existentes e atrair novos clientes para o mercado. Citamos como exemplo as grandes lojas que oferecem especialização de mercadorias numa mesma categoria de produtos e conquistam fatias do mercado até então dominadas pelas lojas de departamento, que proporcionam uma seleção mais limitada em várias categorias de produtos. No início, as empresas estabelecidas e os novos empreendedores enfrentam praticamente os mesmos desafios na descoberta de uma posição estratégica. Na prática, os novos empreendedores desfrutam de uma vantagem. Informamos que as novas empresas são capazes de prosperar, por meio de uma posição já ocupada por um concorrente que foi perdendo lugar em decorrência de anos de imitação e de ampliação. Os novos de outros setores criam novas posições, a partir de atividades diferenciadas. A empresa B conta com forte apoio na gestão dos estoques, no crédito e em funções típicas do varejo. Isso é possível! 30 É possível também aparecerem novos grupos de consumidores e de ocasiões de compra. Com o desenvolvimento da sociedade, aparecem novas necessidades, novos canais de distribuição, novas tecnologias, novos equipamentos, e sistemas de informação se tornam públicos. No momento em que ocorrem essas mudanças, as empresas iniciantes, livres do ônus da longa tradição no setor, 9

32 Unidade II têm condições de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competição. Ao contrário dos concorrentes, os iniciantes são mais flexíveis, pois não enfrentam a necessidade de conciliações com as atividades atuais. Estudamos que as estratégias são desenvolvidas a partir das diferentes funções de uma empresa, como, por exemplo: I. função marketing; II. função finanças; III. função produção; 1 IV. função recursos humanos. Concluímos que para realizar uma abordagem estratégica em uma empresa é necessário conhecer as diversas unidades funcionais da organização. Esse conhecimento permite que o gestor tenha um raio x geral da empresa e do seu ambiente. A partir daqui, o gestor estabelece onde a empresa deverá chegar e como esta nova posição será alcançada. Estudamos a administração estratégica e o mercado mundial. Vimos que em todo o mundo as empresas que conquistam liderança internacional adotam estratégias diferenciais sob todos os aspectos. Entretanto, embora toda empresa bem-sucedida siga a sua própria estratégia, os modos de operação, sua natureza e trajetória são necessariamente iguais Mediante as iniciativas de inovação as empresas atingem a famosa vantagem competitiva. Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas maneiras de fazer as coisas e novas tecnologias. As empresas percebem uma nova base para a competição ou encontram meios melhores para competir à moda antiga. O novo desenho do produto, o novo processo de produção, a nova abordagem de marketing ou os novos métodos de treinamento são 60

33 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS 1 2 manifestações da inovação contemporânea. Grande parte das inovações é trivial, dependendo mais da acumulação de pequenas ideias e melhorias do que de um único e grande avanço tecnológico. Normalmente, envolvem ideias que nem são consideradas novas, elas já circulavam, mas não foram adotadas com seriedade. Essas novas ideias sempre demandam investimentos em habilidades e conhecimento. A vantagem competitiva pode ser gerada a partir da percepção de uma oportunidade de mercado nova ou por meio do atendimento a um segmento de mercado esquecido por outras empresas. A inovação gera vantagem competitiva quando os concorrentes caminham a passos lentos em suas reações. Podemos citar como exemplos os setores de automóveis e de aparelhos domésticos eletrônicos. As empresas japonesas conquistaram vantagem inicial mediante a produção de modelos menores, mais compactos e de menor capacidade, considerados pelos concorrentes estrangeiros como menos rentáveis, menos atraentes e menos importantes. A informação desempenha um papel primordial no processo de inovação e melhoria, sobretudo aquela informação que não está disponível para os concorrentes ou que não é objeto de suas pesquisas. Algumas vezes, a informação decorre de simples investimentos em pesquisas e desenvolvimento ou de levantamentos de mercado, com mais frequência resulta do esforço, da abertura e da pesquisa nos lugares certos. 30 As empresas bem-sucedidas tendem a desenvolver um viés pela instabilidade e previsibilidade. Elas atuam na defesa do existente. A mudança é acentuada pelo medo do grande potencial de perdas. Em todos os níveis, a organização filtra as informações que comprometeriam novas abordagens, mudanças ou desvios do convencional. 61

34 Unidade II A estratégia é um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os diversos fatores ambientais. As estratégias também exercem forte influência em relação aos fatores internos da empresa. As estratégias empresariais são responsáveis por diagnosticar as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações que estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas e estilo administrativo. Os principais tipos de estratégias: estratégia de sobrevivência; estratégia de manutenção; estratégia de crescimento; estratégia de desenvolvimento. 1 Em relação aos vários tipos de estratégias apresentadas, a empresa poderá adotar um conjunto delas, de maneira ordenada desde que os seus aspectos gerais não sejam conflitantes. Estudamos o monitoramento estratégico e o desempenho. Entendemos que a implantação de uma estratégia corresponde normalmente a um novo produto/serviço, cliente ou tecnologia o que exige alterações internas na empresa, como, por exemplo: estrutura organizacional e sistemas de informação. O gestor precisa estar atento para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratégia. 2 Consideramos que a avaliação da estratégia é a fase na qual o gestor verifica se a estratégia, que foi implementada, está alcançando os objetivos e desafios da empresa aos quais ela estava relacionada. 62

35 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS No entanto, uma estratégia não deve ser avaliada apenas após a sua implementação, mas também para a sua escolha. Quando consideramos a ligação das estratégias e políticas da empresa, analisamos variáveis que têm grandes influências no estabelecimento das estratégias. Consideramos também que a estratégia deve ser determinada antes da política. A ação caminho ou maneira que deve ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados deve ser estabelecida sem as restrições dos parâmetros ou orientações para as tomadas de decisão. Bibliografia básica CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993/04. COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 01/02. Bibliografia complementar ABELL, DEREK F. Definição do negócio. São Paulo: Atlas, COLLINS, Jim. Empresas feitas para durar. Rio de Janeiro: Campus, 00. FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 199. KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,