ANÁLISE DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA TRANSPORTADORA DE CARGAS POR MEIO DA APLICAÇÃO DO PERT/CPM

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1 ANÁLISE DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA TRANSPORTADORA DE CARGAS POR MEIO DA APLICAÇÃO DO PERT/CPM victor gabriel alves correa (UEPA ) victorgabriel.engproducao@gmail.com Aurilene Ribeiro Ferreira (UEPA ) aurilene05@yahoo.com.br Agatha Emiko da Silva Torii (UEPA ) emikotorii@gmail.com Raul Randelly de souza Matos (UEPA ) Este artigo tem como propósito aplicar a técnica de planejamento PERT/CPM em uma empresa transportadora de cargas, especificamente no setor de manutenção, situada na região de Belém - PA. O setor de manutenção é de grande importância para a empresa uma vez que a mesma trabalha no ramo de distribuição, e manter os caminhões que transportam as cargas em ótimas condições é de suma importância, uma vez que as cargas devem chegar aos seus destinos sem atrasos. Ou seja, o setor de manutenção acaba tendo uma grande representação tanto no faturamento da empresa, quanto nos custos, pois manter os caminhões em perfeito estado possibilita um melhor transporte de cargas e envolve grandes custos. Deste modo buscou-se otimizar o setor, diminuindo o tempo de manutenção, evitando os atrasos, devido aos custos envolvidos do caminhão parado. Para tanto, construiu-se

2 uma rede PERT/CPM, que possibilitou uma visualização mais completa, no qual foi possível observar o sequenciamento e as relações de dependência entre as atividades. Além disso, foi identificado um caminho crítico na rede e a partir dele sugeriu-se alternativas de melhoria. Palavras-chaves: PERT/CPM, Manutenção, Planejamento 2

3 1. Introdução Toda empresa que almeja permanecer no mercado por um longo período de tempo, utiliza-se de um bom planejamento estratégico, no qual são definidas ações que permitirão a coordenação de suas atividades rumo aos seus objetivos, assim como técnicas de controle, que auxiliarão na tomada de decisão de seus gestores. Planejar e controlar atividades são tarefas complexas, visto que toda organização está sujeita a acontecimentos inesperados, como; variabilidade na demanda, acidentes, quebra de uma máquina, que quando não tratados pela empresa com antecedência através de ações preventivas, anteriormente planejadas, com intuito não apenas de evitar a ocorrência de incertezas, mas também de proporcionar flexibilidade e capacidade de adaptação quanto às incertezas internas e externas à organização, podem causar inúmeros prejuízos, como perda de credibilidade no mercado, perda na lucratividade, redução da clientela, desistência da compra de um produto ou prestação de serviço por parte do consumidor, entre outros. Entre as diversas técnicas e ferramentas de planejamento e controle está a técnica PERT/CPM, muito utilizada pela área de planejamento e controle de projetos, pois permite aos gestores conhecer e identificar atividades críticas de um projeto, processo de produção e processo administrativo, que requerem maior atenção e cuidado devido a influência destas na duração total do resultado almejado. Deste modo, o presente trabalho buscou analisar o processo de manutenção de uma empresa transportadora, a partir da técnica PERT/CPM, objetivando a diminuição do tempo de manutenção que os caminhões estão submetidos, devido aos custos envolvidos em um caminhão parado, já que o mesmo não produz nada enquanto estiver na manutenção. Por meio da técnica PERT/CPM identificou-se quais atividades eram críticas para o processo, e a partir da análise das atividades críticas, apresentou-se uma possível solução para a minimização dos tempos de manutenção de caminhões da empresa. 2. Referencial teórico 3

4 2.1. Rede PERT/CPM A complexidade crescente dos projetos gerou demanda por técnicas de planejamento mais efetivas e sistemáticas com o objetivo de otimizar a eficiência de execução do projeto. Como consequências desta necessidade surgiram quase que simultaneamente, duas técnicas, que em virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se bastante populares: PERT (Program EvaluationandReviewTechnique) e CPM (Critical Path Method). A técnica baseia-se em diagramas do tipo rede para gerência de projetos. Estes diagramas se fundamentam na decomposição do projeto em atividades e na interligação das atividades, obedecendo à sequência de execução, formando um malha ou rede. O termo PERT/CPM é usado atualmente como designação da representação de um projeto por redes, independentemente de qual tipo de rede se usa. (PRADO, 2004) Conceitos introdutórios ao PERT/CPM Segundo Tubino (2006), os eventos são os nós que representam o momento de início e fim das atividades, eles são pontos no tempo e não consomem recursos nem tempo. Estes eventos são geralmente representados por círculos e enumerados de ordem crescente à medida que se executam as atividades. O termo atividade representa a ação que desloca o trabalho de um evento para outro. Consumindo tempo e/ou recursos no processo. A sua representação usual é uma seta, que deve ser orientada no sentido do início para o fim da atividade, ela pode ser referenciada de duas maneiras: pelo seu nome, ou por seus nós de início e fim (SILVA, 2007). Figura 1: Representação de eventos e atividades Fonte: Adaptado de Tubino (2006) Cada atividade é representada na rede por apenas uma seta, e podem ser de três tipos: Dependentes: Quando sua realização depende do cumprimento de outra (s). Paralelas: São ocorrências de duas ou mais atividades paralelamente entre dois eventos. 4

5 Fantasmas (ou fictícias): São atividades inseridas na rede quando duas atividades possuem o mesmo nó de início e de fim, e como sua finalidade é a de apenas evitar a ambiguidade, elas não consomem tempo ou recursos Construção da rede PERT/CPM Para se construir uma rede PERT/CPM é necessário o conhecimento da: Lista de tarefas existentes que serão necessárias para a conclusão do projeto. Esta lista de tarefas são as atividades do projeto. Ordem de execução das atividades ou dependência das atividades. Esta ordem mostra qual tarefa é precedente, subsequente ou paralela à outra. Tempo de execução de cada tarefa que é a duração da atividade em escala de tempo. Geralmente usa-se uma tabela para alocar os dados acima de maneira organizada, o que também facilita no momento da construção da rede PERT. Tabela 1: Exemplo de tabela geral de construção de uma rede PERT/CPM Atividade Atividades Precedentes Atividades Subsequentes Tempo (min.) A - B, C 2 B A E 5 C A D 2 D C E 1 E B, D - 5 Fonte: Adaptado de Tubino (2006) O passo a seguir é a enumeração dos eventos da rede. Esta enumeração também segue um padrão que no caso é: O número do evento inicial de uma atividade deve ser menor que o do evento final, inclusive para as atividades fantasmas; Partindo do evento inicial (número 1), a numeração deve ser contínua, simplesmente acompanhando a própria sequência do diagrama, da esquerda para a direita e de cima para baixo, atentando sempre para a regra (a) anterior. 5

6 Sempre que concluída uma rede deve-se fazer uma revisão para a plena certeza de que esta esteja sem nenhum tipo de falha Cálculos de rede PERT/CPM Segundo Tubino (2006), para cada nó ou evento de uma rede, podem-se calcular dois tempos que definirão os limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para serem iniciadas. Esses dois tempos são conhecidos como Cedo e Tarde de um evento e são representados por fração junto ao nó da rede onde o numerador é o cedo e o denominador é o tarde. Cedo de um evento é definido como o tempo mais cedo possível de se iniciar uma atividade, na qual equivale à data mais cedo possível de se iniciar uma atividade sem ocorrer atraso na data mais cedo de término previsto para o evento final da rede (STANGER, 1976). Tarde de um evento corresponde ao tempo mais tarde possível de se iniciar uma atividade sem causar atraso no início da(s) atividade(s) subsequente(s). Corresponde à data mais tarde possível de se iniciar uma atividade sem causar atraso na data mais tarde de término prevista para o evento final da rede (STANGER, 1976) Cálculos de cedo de um evento O primeiro evento ou nó 1 recebe seu cedo igual à zero, pois é o início do projeto. Para calcular o cedo dos próximos eventos deve-se pegar o valor do evento anterior e somar com o tempo da atividade que tem seu fim no nó em questão. Quando um nó possui duas ou mais atividades que terminam nele, deve-se pegar o maior valor da soma dos nós que o antecedem mais as atividades que terminam no nó em questão. Figura 2: Valores de cedo de um evento 6

7 Fonte: Adaptado de Tubino (2006) Cálculos de tarde de um evento Parte-se do princípio que o tarde do último evento é igual ao seu cedo, isto significa que o objetivo é terminar o projeto na primeira oportunidade disponível e significa também, terminar o projeto sem atrasos. Para calcular o Tarde de um evento deve-se partir do último nó e ir retrocedendo aos nós anteriores subtraindo o valor do tarde do nó pelo valor da atividade entre este nó e o nó anterior. Para nós em que haja duas atividades que se iniciam nele, deve-se pegar o menor valor gerado entre a subtração dos nós a sua frente e as atividades entre eles. O tarde do nó 1 sempre será 0. Se o valor obtido não for zero houve um erro de cálculo nas etapas anteriores devendo então o responsável pelo projeto refazer as contas. Figura 3: Valores de tarde de um evento Fonte: Adaptado de Tubino (2006) 7

8 2.5. Definição de folgas, datas e caminho crítico A maneira de definir as folgas das atividades é dada a partir da definição de algumas datas das atividades: A Primeira Data de Inicio (PDI) também é chamada de Início Mais Cedo (earlier start). É a data mais cedo que a atividade pode ser iniciada se as antecessoras iniciaram-se nas suas datas mais cedo. (TUBINO, 2006). A Primeira Data de Término (PDT) também é chamada de Término Mais Cedo (earlierfinish). É a data de término de uma atividade que se inicia em PDI e tem sua duração estimada obedecida. (PRADO, 2004). A Última Data de Início (UDI) ou Início Mais Tarde (later start) é a data-limite de início de uma atividade de modo a não atrasar o projeto. A Última Data de Término (UDT) ou Término Mais Tarde (later finish) é a data-limite de término de uma atividade, para não atrasar a data de término do projeto. Outro conceito importante para calcular as folgas das atividades é o de Tempo Disponível (TD). TD é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma atividade dispõe para ser realizada, sem alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final. (TUBINO, 2006). Com esses dados em mãos é possível calcular as folgas de cada atividade da rede. No total existem quatro folgas para cada atividade. São elas: Folga Total (FT): é a diferença UDT PDT, UDI PDI, ou TD menos o tempo da atividade. Ou seja, é o atraso Máximo que uma atividade pode sofrer sob pena de se atrasar o projeto como um todo. (PRADO, 2004). Folga Livre (FL): Corresponde a (Cedof Cedoi) t, é a folga disponível a uma atividade tal que não prejudica as PDIs planejadas de suas sucessoras. (PRADO, 2004). Folga Dependente (FD): É a diferença (Tardef Tardei) t, ou seja, é o período que se dispõe para realização da atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não ultrapassando o Tarde do evento final. (TUBINO, 2006). 8

9 Folga Independente (FI): É calculado por (Cedof Tardei) t, é o período que se dispõe para a realização da atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não ultrapassando o Cedo do evento final. (TUBINO, 2006). Tendo calculado as folgas o próximo passo é definir o caminho crítico. Um caminho é uma sequência de atividades conectadas na rede, percorrendo desde o nó de início até o nó de término do projeto (LUSTOSA, 2008). O período de tempo para percorrer cada um desses caminhos é o somatório dos tempos individuais de cada atividade pertencente ao caminho. (TUBINO, 2006) O caminho crítico é determinado por meio do cálculo das folgas das atividades, correspondendo à série de atividades com folgas totais iguais a zero. A folga total de uma atividade é o tempo que esta pode atrasar sem que seu atraso afete a data de término do projeto (FRANÇA, 2001). Segundo Prado (2004), caminho crítico é a sequência de atividades tal que possuem folga total nula, ou o caminho (ou caminhos) de maior duração na rede. O tempo de conclusão do projeto (T) é igual à soma dos tempos de todas as atividades que compõem o caminho crítico. Qualquer atraso em qualquer atividade que componha o caminho crítico implica atraso global do projeto, por isso, esse caminho deve ser monitorado/controlado com mais atenção (LUSTOSA, 2008). O PERT/CPM é um processo de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com a intenção do melhor controlar a execução de um programa. O que se deseja num planejamento é uma estrutura lógica de tarefas a serem executadas, suas interdependências e suas durações normais de tempo, possibilitando saber qual a duração mínima da execução total planejada e, com relação a cada tarefa, qual a data mais cedo de iniciá-la e terminá-la e qual a data mais tarde, ou seja, a última chance de iniciá-la e termina-la. (DA SILVA, 2007) Latência Outro conceito importante é a de latência ou lag, que de acordo com Figueiredo & Figueiredo (2013), é o intervalo de tempo fixo necessário entre duas atividades onde não ocorre nenhuma 9

10 ação gerenciável. Tal intervalo é o prazo transcorrido entre o início ou término de uma atividade e o início e término de sua sucessora, dependendo do tipo de vínculo estabelecido para a relação de precedência. Segundo os mesmos autores Lag se diferencia de folga por ser determinado explicitamente, enquanto a folga aparece espontaneamente como resultado das durações, precedências e restrições de datas definido para as atividades, e ainda como citado anteriormente a duração do lag é fixa e só varia por interferência direta da gerencia, enquanto a extensão da folga varia sempre que variam as durações, precedências e restrições de datas das atividades. 3. Estudo de caso 3.1. Caracterização da empresa A empresa estudada é uma Transportadora de cargas, localizada na cidade de Belém-PA, que presta serviços de transporte rodoviário e hidroviário, de mercadorias como eletrodomésticos, peças componentes de outros produtos, ferro, entre outros, com a exceção de produtos alimentícios altamente perecíveis. A transportadora é uma filial cuja matriz localiza-se na cidade de São Paulo. Está presente na região norte do país desde meados dos anos 70 com a finalidade de melhorar o serviço de transporte na região e interligar os serviços da região sul a região norte do país Processo de manutenção preventiva e corretiva A empresa analisada busca, a partir da manutenção preventiva de suas frotas, evitar que eventuais danos como a falta de limpeza, peças desgastadas, entre outras causas, prejudiquem a prestação de seus serviços de entrega de mercadorias. Esta prevenção é realizada cada 60 dias, ou seja, é gerada uma ordem de manutenção ao caminhão cujo prazo do último reparo expirou. Esta ordem, por sua vez, contém as atividades que deverão ser executadas. Vale ressaltar que as ordens de serviço de manutenção são dadas de acordo com o tipo de veículo a ser reparado, já que há diferenças entre os caminhões que circulam dentro da empresa, transportando cargas entre os seus armazéns e as balsas no porto, e os caminhões que circulam dentro da região norte e as demais do país. Tais diferenças estão relacionadas a 10

11 sofisticação dos veículos, já que as frotas de circulação externa à empresa são mais novas, maiores, possuem ar condicionado, etc. Já a corretiva em geral é a mais problemática para a transportadora, pois como o próprio nome insinua, será a correção de uma falha, ou quebra de peças não previstas, e portanto não tratadas com antecedência. E de acordo com os mecânicos, esta manutenção além de corrigir as falhas ou substituir peças defeituosas, requer toda verificação ou lista de atividades, exigida pela manutenção preventiva, já que, este poderá ser liberado somente após uma verificação completa, ou seja, quando tratada a falha inesperada e os possíveis problemas que poderão surgir a curto ou médio prazo no mesmo que possivelmente resultará o seu retorno a manutenção antes da sua data programada de preventiva. Vale explicitar que os possíveis problemas referidos anteriormente são simples como peças que precisam ser lubrificadas ou que foi observado seu desgaste, mas que segundo o mecânico pode contribuir para o retorno do veículo ao galpão da manutenção, o que é claro, vai depender do estado de conservação e uso do veículo. Daí a importância de ser fazer a manutenção preventiva em um equipamento que acabou de passar por uma manutenção corretiva. Devido às diferenças observadas entre as ordens de serviço de manutenção preventiva e os problemas de atrasos comuns durante a manutenção corretiva no que diz respeito à compra das peças que não são estocadas pela empresa, este artigo tratará apenas das ordens referentes aos caminhões de uso interno, visto que estes apresentam maior frequência na manutenção, e suas atividades preventivas se repetem devido o constante tratamento corretivo, além de ser a manutenção de maior duração, pois necessita da solicitação de peça para conclusão do reparo Descrição das atividades Identificada a necessidade de uma manutenção corretiva, o caminhão é direcionado ao armazém de manutenção. As atividades de reparo são realizadas por três mecânicos sendo um deles específico para a manutenção elétrica do caminhão. Os mecânicos ao tomarem conhecimento do problema e identificarem a necessidade de substituição de peças, dirigem-se até o almoxarifado da manutenção para verificar se a peça defeituosa está no estoque, como a empresa mantém um número limitado de peças para a manutenção preventiva, devido aos elevados custos de aquisição das mesmas, já que peças 11

12 dos automóveis são relativamente caras, ocorre muitas vezes de a peça solicitada não ser encontrada em estoque. Feita a verificação no estoque e confirmada sua ausência, o responsável pelo almoxarifado geram via sistema da empresa, uma ordem de serviço de manutenção solicitando de compra da peça que será substituída, esta última por sua vez, é enviada ao gerente administrativo da filial, que decide aprovar ou não a compra, caso aprovada, a solicitação passa para o gerente de compras que faz a cotação e reenvia ao gerente administrativo para este validar (aprovação final) ou não a cotação, caso ele valide o gerente de compra executa o pedido da peça. A relação das atividades envolvidas com suas interdependências, durações e encarregado está disposta na tabela abaixo: Tabela 2 - Relação de atividades para a manutenção corretiva Atividade Designação Atividades Precedentes Responsabilidade Duração Latência VRF. LACR. TUB. DIESEL A Nenhum Mecânico 1 10 min - VRF. LACR. DREN. TAN B A Mecânico 1 10 min - VRF. CORREIA C B Mecânico 1 10 min - VRF. LACRE BOMBA I D C Mecânico 1 10 min - REG. BICOS INJETOR E D Mecânico 1 1 hora - VRF. RASTREADOR F Nenhuma Mecânico Eletricista 5 min - VRF. RADAR G F Mecânico Eletricista 5 min - VRF. ALARME NÍVEL - H G Mecânico Eletricista 5 min ALTO VRF. PARTE ELETRICA I H Mecânico Eletricista 1 hora - VRF. CABOS - J Nenhuma Mecânico 2 5 min ATRACADOR VRF. VAZ. CANOS - K J Mecânico 2 10 min DIESEL VRF. NÍVEL ÓLEO DR HI L K Mecânico 2 10 min - VRF. VAZ. AGUA MANG. M L Mecânico 2 10 min - REV. TURBINA N M Mecânico 2 10 min - VRF. DESCARGA O N Mecânico 2 10 min - VRF. JUNTA TURBINA P O Mecânico 2 10 min - 12

13 VRF. OLEO REVERSOR Q P Mecânico 2 5 min - RELATÓRIO DE SUB. Mecânico 1,2, - R E;I;Q 5 min PEÇA Eletricista Solicitar peça ao Mecânico 1,2, - S R 5 min almoxarifado Eletricista VRF. PEÇA em ESTOQUE T S Almoxarifado 5 min - ENTREGAR PEÇA OU - U T Almoxarifado 5 min SOLICITAR COMPRAS SUB. FILT. BY PASS V U Mecânico 1 10 min - SUB. CORREIA W V Mecânico 1 10 min - SUB. FILTRO LUBRIF X W Mecânico 1 10 min - SUB FILT. COMBU. - Y X Mecânico 1 10 min GERADOR SUB. TAMPA - Z U Mecânico Eletricista 10 min P/COMDUNETE SUB. CHAVE ELETRICA AA Z Mecânico Eletricista 10 min - Avaliação da compra AB U Ger. Da Filial 2 horas - Cotação dos preços AC AB Ger. De Compras 1 dia - Validação AD AC Ger. Da Filial 1 hora - Execução da compra AE AD Ger. De Compras 20 min - Conferir nota Fiscal e Peça AF AE Almoxarifado 20 min 4d Entrega peça solicitada AG AF Almoxarifado 30min - Substituição da peça AH AG Mecânico Encarregado 30 min - Liberação do caminhão AI AH Líder de Manutenção - 5 min de Frota Fonte: Autores (2014) 3.4. Construção da rede PERT/CPM para a manutenção do caminhão Determinada as atividades envolvidas com suas interdependências e durações pode-se construir a rede PERT/CPM para o processo de manutenção de caminhão, com mostrado na figura 4. Ela foi construída com o auxílio do software MS Project 2010, e por meio dela é possível observar as interdependências entre as atividades e o caminho crítico do processo de manutenção do caminhão. O caminho crítico encontrado é formado pela sequência de atividades identificadas como A, B, C, D, E, R, S, T, U, AB, AC, AD, AE, AF, AG, AH, AI pela tabela 2, ou como 3, 4, 5, 6, 7, 13

14 20, 22, 23, 24, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38 pela figura 4. Onde as atividades críticas correspondem a aquelas no qual as folgas totais encontradas foram iguais a zero. Figura 4: Rede PERT/CPM processo de manutenção de caminhão Fonte: Autores (2014) O gráfico de Gantt para o processo de manutenção do caminhão pode ser visualizado na figura 5, onde foi construído com a utilização do software MS Project 2010, pode-se observar as atividades com suas relações de precedência e suas respectivas durações, ainda fornece informações com a de latência da atividade, chamado de atraso de redistribuição, folga livre e folga total, chamadas pelo software de margem de atraso permitida e margem de atraso total respectivamente. A duração esperada para o conserto do caminhão é dada pela soma das durações esperadas das atividades que compõem o caminho crítico, ou seja, o caminhão permanece parado por aproximadamente 5,18 dias, como observado na figura 5. De acordo com o gerente administrativo da filial estudada, o custo que um caminhão de uso interno gera a empresa 14

15 quando parado, equivale a R$ 376,21 por dia, que corresponde ao quanto o mesmo deixou de produzir. Como a duração do processo é dada pelas durações individuais das atividades críticas, e o objetivo é o de reduzir o tempo de manutenção, para reduzir os custos, buscou-se a partir da análise das atividades que compõem o caminho crítico problemas que poderiam retardar a duração das atividades, ou gerar atrasos. Figura 5: Gráfico de Gantt Processo de manutenção do caminhão 3.5. Análise das atividades críticas Fonte: Autores (2014) Percebeu-se durante o processo que o significativo tempo de conclusão ocorre devido a falha no fluxo de informação entre mecânicos e gerentes, e a demora no tempo de entrega das peças por parte dos seus fornecedores. Como a maioria das peças é comprada em outros estados, decidiu-se atacar na falha de informações, que gera muitos problemas, inclusive atrasos, pois se ocorrer algum problema no 15

16 processo dificilmente as partes irão ter ciência imediata, pois a comunicação entre os setores é mínima. Quando uma peça demora a chegar ao setor de manutenção os operadores da manutenção apesar de estranharem não notificam a gerência, nem pedem explicações quanto à demora, para saber se o atraso é devido a distância do fornecedor, ou se a compra já foi efetuada. O gerente administrativo também não entra em contato constante com o setor de compras para saber se a compra foi efetuada ou não, se a peça já está a caminho, etc. A comunicação entre eles só se dá até a validação da compra. E tudo isso atrasa o processo, pois os gerentes só tomarão ciência quando o problema já estiver bem maior, ou o atraso grande. Assim, uma possível medida para a redução no tempo de manutenção de um caminhão seria a utilização do sistema interno já usado no processo, para a comunicação dos setores envolvidos, uma vez que o sistema atualmente só é utilizado para as solicitações de peças, confirmação de pedido. Desse modo os setores estariam mais interligados e mesmo que ocorra qualquer falha, os gerentes teriam conhecimento quase que imediato e poderiam tomar as medidas necessárias sem atrasar o processo. Mas para isso devem-se conscientizar os envolvidos na utilização do sistema para a comunicação entre os mesmos, onde os mecânicos não devem esperar pacientemente a peça chegar ao setor, e a gerencia não deve esperar para verificar se há algum erro ou atraso no pedido da peça somente quando for fazer uma eventual visita no setor de manutenção, etc. Outra medida necessária é que o setor de compras confirme com o gerente administrativo a execução da compra das peças solicitadas para que este saiba que a compra já foi efetuada. A confirmação também pode se dá através do sistema interno. Além disso, pode-se também montar um quadro com datas planejadas para a visita do gerente no setor de manutenção, para que o mesmo fique atualizado das atividades, e possa verificar possíveis problemas. 4. Conclusão 16

17 A técnica PERT/CPM mostrou-se eficiente para o planejamento da manutenção de caminhões da empresa, pois permitiu conhecer as interdependências das atividades e as folgas existentes, o que facilita a montagem de uma estrutura de planejamento e controle das atividades envolvidas. Também possibilitou o conhecimento do caminho crítico, que determinou quais atividades devem estar sobre um cuidado especial. Por meio da rede PERT/CPM montada encontrou-se o caminho crítico, e assim o tempo total para a execução da manutenção do caminhão de 5,18 dias, e como o custo diário para um caminhão parado é de R$ 376,21, o caminhão deixa de produzir aproximadamente R$ 1.948,77 nos dias em que fica na manutenção. Ao verificar as atividades críticas observou-se que um dos problemas que aumentavam o tempo de manutenção do veículo era a pouca comunicação entre os setores envolvidos. E para solucionar tal problema propôs-se a utilização do sistema interno como forma de comunicação entre os mesmos, e como meio de envio de confirmações de compra do setor de compras para a gerência; bem como a estipulação de datas planejadas para a visita do gerente administrativo no setor de manutenção. Além disso, visto que a duração do processo é dada pelas durações individuais das atividades críticas, e o objetivo é o de reduzir o tempo de manutenção, para reduzir os custos, além da solução acima proposta, sugere-se um estudo mais aprofundado no que diz respeito as tarefas individuais utilizando um quadro de distribuição do trabalho no qual seja detalhado o tempo para cada atividade e a frequência diária e semanal das mesmas, para desta forma analisar fatores como sobrecarga de atividades, possibilidades de transferência de funções ou contratação de um novo funcionário para cuidar de todo tramite do pedido de compra e a realização de visitas rotineiras na manutenção, já que o gerente da filial à visita com pouca frequência por ter outras responsabilidades a cumprir. Observou-se como limitação a solução do problema a redução da latência ocasionada pelo prazo dado por um fornecedor entregar a peça encomendada como pode-se observar na rede PERT/CPM, já que está também contribui para a demora no reparo dos veículos, porém não pode ser controlada pela empresa. 17

18 REFERÊNCIAS CUKIERMAN, Z. S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 5ª Ed. Revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed DA SILVA, D. M. F. Planejamento de obras utilizando a visão operacional. Um estudo de caso Trabalho de Conclusão de Curso Universidade Federal do Pará, Faculdade de Engenharia Civil, Belém, FIGUEIREDO, Francisco Constant; FIGUEIREDO, Helio Carlos Maciel. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS PROJECT Rio de Janeiro: Ciência Moderna, FRANÇA, O. L. Desenvolvimento de PCP para Micro e Pequenas Empresas Utilizando como Base o PERT-CPM Tese de Mestrado Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001 LUSTOSA, L, et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, MAGALHÃES, T. M. C. A aplicação da rede Pert/Cpm no Gerenciamento de Projetos: Um estudo de caso na obra de ampliação do centro de saúde da Universidade Federal de Ouro Preto. Monografia de Graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Ouro Preto, Minas Gerais, MARTINS, P. G. & LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, PRADO, D. S. PERT/CPM. Belo Horizonte (MG): Editora de desenvolvimento Gerencial (Série Gerência de Projetos Volume 4), STANGER, L. B. P. PERT-CPM: técnica de planejamento e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, TUBINO, D.F. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2006 VALERIANO, D. L. Gerência em projetos Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. 1. Ed São Paulo: Makron Books,