Gerenciamento de Projetos Parte II. Prof. Rodolfo Miranda de Barros

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1 Gerenciamento de Projetos Parte II Prof. Rodolfo Miranda de Barros

2 Gerenciamento de Tempo O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado; O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. 2

3 Lista de Atividades As listas de atividades garantem que não existirá trabalho extra incluído no projeto. O trabalho extra custa tempo e dinheiro e destrói o escopo do projeto. 3

4 Definição da Atividade (Lista de Atividades) 4

5 Lista de Atividades - Cronograma O seqüenciamento das atividades envolve a identificação e documentação entre as atividades: Dependências Obrigatórias Ordem natural das atividades, e também chamados de lógica rígida. Ex: Construir uma casa antes do alicerce? Dependências Arbitradas Permitem que as atividades aconteçam em uma ordem preferida. São também chamadas de lógica preferida. Dependências Externas São dependências fora do controle do projeto. Ex: Entregas de equipamentos por fornecedores. 5

6 Seqüenciamento de Atividades Método de Diagrama de Precedência 4 tipos de relações de precedência: FIM-INÍCIO: a atividade predecessora precisar terminar para que a sucessora inicie; FIM-FIM: a atividade predecessora precisar terminar para que a sucessora termine; INÍCIO-INÍCIO: a atividade predecessora precisar iniciar para que a sucessora inicie; INÍCIO-FIM: a atividade predecessora precisar iniciar para que a sucessora termine. 6

7 Seqüenciamento de Atividades Método de Diagrama de Precedência Exemplos: Fim-Início: Escrever o livro Publicar o Livro (eu preciso escrever o livro para depois publicá-lo); Início-fim: Estudar para a prova - Fazer a prova (quando eu começar a prova eu termino de estudar); Início-Início: Derramar o concreto Nivelar o concreto (quando eu começar a derramar o concreto eu começo a nivelá-lo); Fim-Fim: Treinar usuários Dar suporte ao treinamento (Quando eu terminar de treinar os usuários e u termino de dar suporte); 7

8 Determinação de um Cronograma Precisão nos Cronogramas A precisão nos cronogramas é mais importante que a precisão nos custos; Custos adicionais: podem ser absorvidos por várias vendas; pode ser estipulado um novo preço. O não cumprimento do cronograma: reduz o impacto no mercado; cria insatisfação dos clientes; cria problemas com a integração dos sistemas. 8

9 Determinação de um Cronograma Exemplo de uma Rede de Tarefas walkthrough projeto projeto procedimental codificação walkthrough codificação teste de unidade análise e especificação revisão requisitos projeto dados revisão projeto preliminar teste validação teste integração planejamento testes procedimentos testes revisão procedimentos testes 9

10 Determinação de um Cronograma Controle do Progresso QUAIS MARCOS DE REFERÊNCIA PODEM SER USADOS PARA MOSTRAR O PROGRESSO? A natureza concorrente das atividades leva a uma série de importantes exigências de cronograma; Como as tarefas paralelas ocorrem de maneira assíncrona, deve-se determinar as dependências intertarefas para garantir o contínuo progresso rumo à conclusão; Deve-se ter consciência das tarefas que se encontram no caminho crítico - tarefas que devem ser concluídas no prazo, se é que o projeto como um todo pretende ser concluído dentro do cronograma. 10

11 Determinação de um Cronograma Controle do Progresso walkthrough projeto projeto procedimental codificação walkthrough codificação teste de unidade análise e especificação revisão requisitos projeto dados revisão projeto preliminar teste teste validação integração planejamento testes procedimentos testes revisão procedimentos testes 11

12 Determinação de um Cronograma - Métodos de Determinação de Prazos Dois métodos de determinação de cronogramas que podem ser aplicados no desenvolvimento de software O PERT - Program Evaluation and Review Technique (método de avaliação e revisão de programa); O CPM - Critical Path Method (método do caminho crítico). 12

13 Determinação de um Cronograma Representação Gráfica Ambas as técnicas desenvolvem uma descrição da rede de tarefas de um projeto; A rede é definida: ao se desenvolver uma lista de todas as tarefas associadas a um projeto específico, a qual às vezes é chamada WBS - Work Breakdown Structure (estrutura de divisão de trabalho); uma lista de disposições (às vezes chamada lista de restrições) que indica em que ordem as tarefas devem ser executadas. 13

14 Determinação de um Cronograma Cálculos de Limite de Tempo Diagramas PERT/CPM são construídos com blocos que representam uma atividade específica e com setas representando as dependências entre as atividades. Alguns conceitos são necessários para seu entendimento: Primeira data de início (PDI) é a data em que a atividade pode ser iniciada caso sejam obedecidas as durações estimadas de todas as antecessoras; Primeira data de término (PDT) é a data de término de uma atividade que se inicia em PDI e sua duração estimada é obedecida; Folga livre (FL) é a folga disponível a uma atividade tal que não prejudica as PDI de suas sucessoras; 14

15 Determinação de um Cronograma Cálculos de Limite de Tempo Última data início (UDI) é a data em que a atividade deve ser iniciada, sob pena de se atrasar o projeto como um todo; Última data término (UDT) é a data de término da atividade de que se inicia em UDI e tem sua duração obedecida; Folga total (FT) é a folga disponível a uma atividade tal que não prejudica as UDI de suas sucessoras; e Caminho crítico é o caminho de maior duração de um projeto. É constituído de uma seqüência de atividades que possuem, cada uma, o menor valor de FT entre as atividades do projeto. 15

16 Folga Total Caminho Crítico 16

17 Cronograma do projeto exemplos gráficos 17

18 Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. 18

19 Gerenciamento de Riscos Processo contínuo e interativo; Os riscos devem ser validados; Quanto mais cedo começar, melhor; Quanto mais riscos identificados, melhor; Seja específico; Não tente fazer tudo de uma só vez; Produza uma Lista de Riscos. 19

20 Análise Qualitativa de Riscos Analisar Probabilidade e Impacto no Projeto Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra? Impacto: conseqüência que trará ao projeto se o risco ocorrer; Usar indicadores subjetivos: alto, médio, baixo Associar a valores numéricos: 0,9; 0,5; 0,1 Os indicadores e valores numéricos são definidos pela organização e podem ser adequados ao projeto específico. 20

21 Gerenciamento de Riscos Matriz GUT é a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando minimizar os impactos; é em geral utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos; 21

22 22

23 Estratégias de Respostas aos Riscos Eliminar: evitar totalmente; Transferir: passar o custo da conseqüência para um terceiro; Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ação realizada independente do risco ocorrer ou não; Aceitar: Passiva: não faz nada, lida com o problema se ocorrer; Ativa: cria um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra. 23

24 Plano de Respostas a Riscos Descrição dos Riscos; Responsável por acompanhar os riscos; Resultados de análises qualitativas e quantitativas; Respostas para cada risco; Ações de resposta, com custos e prazos planejados; Planos de Contingência. 24

25 Gerenciamento de Custos Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos necessários para se realizarem os trabalhos do projeto. 25

26 Gerenciamento de Custos Estimar os custos: o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto; Determinar o orçamento: o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos; Controlar os custos: o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos; 26

27 Estimar Custos Levar em consideração (Entradas): Declaração do Escopo do Projeto; WBS do Projeto; Cronograma do Projeto; Plano de Recursos Humanos; Registro de Riscos; Fatores ambientais da empresa (condições do mercado, informações comerciais); Ativos de processos organizacionais (políticas de estimativas de custo, modelos de estimativas de custos, informações históricas, lições aprendidas, etc.); 27

28 Técnicas de Estimativas de Custo Estimativa Análoga São informações históricas para prever o custo do projeto atual, e sendo também conhecida como estimativa top-down, (critério de especialistas). Estimativa Botton-Up Método mais dispendioso, e também é um dos mais precisos. Envolve os custos dos pacotes de trabalho individuais. 28

29 Determinar o Orçamento Agregação de custos: as estimativas de custos são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP e enfim para o projeto como um todo; Análise das reservas: reservas de contingência e reservas gerenciais. As reservas não fazem parte da linha de base de custos do projeto. Não são incluídas como parte dos cálculos de medição do valor agregado; Opinião Especializada; Relações Históricas; 29

30 Controle de Custos Influenciar os fatores geradores de custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao longo da evolução do projeto; Influenciar fatores que criam mudanças na baseline de custos para garantir que essas mudanças sejam benéficas; Determinar se a baseline foi alterada; Gerenciar as mudanças reais e quando elas ocorrem; Incluir identificação dos porquês das variações positivas ou negativas; 30

31 Earned Value Analysis - EVA É o elemento chave de uma metodologia de planejamento e acompanhamento de projeto; Estabelece uma unidade de medida uniforme; Método consistente de análise de desempenho; Base para análise de desempenho de prazo e custo; 31

32 Earned Value Analysis - EVA Algumas perguntas para serem respondidas: O que nós conseguimos até aqui? O que agregamos com a quantia que já gastamos? Neste ritmo, quando e por quanto vamos terminar nosso projeto? 32

33 Earned Value Analysis - EVA O Planed Value PV (valor orçado VO) é o valor orçado para ser gasto em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado ponto de verificação do projeto. Ex: Um determinado pacote de trabalho é a entrega de um muro de um casa de 90 m 2. Esta atividade tinha um valor orçado de R$ 4.500,00, ou seja, o valor que foi estimado como necessário para execução do muro, considerando-se todos os recursos. Como a duração estimada para a construção do muro era de 3 semana (30 m 2 por semana), considerou-se uma função linear de baseline de custo para esta atividade. 33

34 Earned Value Analysis - EVA O Actual Cost AC (Custo Real CR) é o custo total incorrido em um determinado período de tempo. O AC é o custo real, aquele desembolsado pela empresa no período. Ex: No exemplo do muro, imagine que foram feitos gastos efetivamente de R$ 1.000,00 nesta atividade na primeira semana, o que aparentemente é bom, pois foi economizado R$ 500,00, uma vez que o previsto (PV) era de R$ 1.500,00. 34

35 Earned Value Analysis - EVA O Earned Value EV (Valor Agregado VA) é o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no período. Para este valor é preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato executada. Ex: Após fazer a apuração semanal dos custos do projeto, fez-se uma visita na obra, e para sua surpresa apenas 15m 2 de muro tinham sido erguido, ou seja, 50% do planejado, cujo valor é de R$ 750,00 (EV). 35

36 Earned Value Analysis - EVA O que a primeira vista parecia ser um bom resultado, pois se esperava gastar R$ 1.500,00 (PV) na primeira semana, mas gastou-se apenas R$ 1.000,00 (AC). Contudo, de fato era um resultado insatisfatório, pois se gastou R$ 1.000,00 por um trabalho que vale R$ 750, 00 (EV), que é equivalente a 50% do trabalho planejado para o período, ou seja, apenas 15 m 2 de muro feito dos 30 m 2 planejados. 36

37 Earned Value Management Gerenciamento do Valor Agregado 37

38 Gerenciamento da Qualidade O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. 38

39 Gerenciamento da Qualidade O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a importância de: Satisfação do cliente: entendimento, avaliação, definição e gerenciamento de expectativas de forma a atender às necessidades do cliente. Isso exige uma combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as necessidades reais); Prevenção sobre inspeção: o custo de prevenção de erros em geral é muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção; Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso; Melhoria contínua: o ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade. 39

40 Gerenciamento da Qualidade - Medição Critérios de Sucesso: Qualidade do atividade de Especificação dos Requisitos; Métrica: Número de erros/pontos por Função; Alvo: 0 ou <= média histórica; Responsável: Gerente do Projeto; Meio de Verificação: Relatório de Validação da Especificação de Requisitos; Freqüência: Ao final da atividade de verificação; Prioridade: Alta. 40

41 Diagrama de Causa e Efeito Os diagramas de causa e efeito, também chamados de diagramas de Ishikawa ou diagramas espinha de peixe, ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. Principal Defeito Causas Efeito 41

42 Diagrama de Pareto Um diagrama de Pareto é um tipo específico de histograma, ordenado por freqüência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. A técnica de Pareto é usada principalmente para identificar e avaliar nãoconformidades. Nos diagramas de Pareto, a classificação é usada para orientar as ações corretivas. A equipe do projeto deve tomar ações para resolver primeiramente os problemas que estão causando o maior número de defeitos. Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados à Lei de Pareto, que afirma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. Isso geralmente é chamado de princípio 80/20, em que 80% dos problemas se devem a 20% das causas. 42

43 Rotação Imprópria Barulho Oscilação Pressão Eixo Rolament o Oscilação de Caixa Outros Número de Casos com Defeito Porcentagem de Casos com Defeitos Diagrama de Pareto Porcentagem Acumulada Freqüência por Causa

44 Plano de Ação Ao serem priorizadas as causas mais importantes, o gerente deverá realizar um brainstorming, para que a equipe possa sugerir ações para atacar as causas. 44

45 Gerenciamento da Qualidade Saídas: Ativos de processos organizacionais Documentação das lições aprendidas; As causas das variações, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas a partir do controle da qualidade devem ser documentados de forma que se tornem parte do banco de dados histórico deste projeto e da organização executora; As lições aprendidas são documentadas por todo o ciclo de vida do projeto. 45

46 Gerenciamento de Recursos Humanos O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders); Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto. 46

47 Matriz de Responsabilidade Requerimentos Funcional Projeto Teste Fase Desenvolvimento A C C C B Rv Rv C Rs Rs Rv C C Pessoas D P P Rs Rs P E P E E F P P Rs P = Participante / Rs = Responsável / Rv = Requerido na Revisão / E = Requerido no Início C = Requerido na comunicação do final da fase... P P P 47

48 Formatos de definição de funções e responsabilidade 48

49 Histograma de Recursos 49

50 Gerenciamento das Comunicações Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável; Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de projetos. A maioria dos problemas em um ambiente projetizado pode ser caracterizado como algum tipo de problema de comunicação. 50

51 Matriz de Comunicação Também poderia ser determinado o que cada receptor poderia fazer com o documento ou na reunião, por exemplo: Aprova; Somente toma conhecimento; Emite opinião; Altera; Etc; 51

52 Gerenciamento de Suprimentos ou Aquisições O gerenciamento de suprimentos e contratos tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. 52

53 Referências PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Quarta edição,