Administração de Projetos

Transcrição

1 Administração de Projetos gerenciamento do tempo Prof. Robson Almeida

2 Gerenciamento do Tempo Envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no tempo previsto.

3 Processos Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.7 Controlar o cronograma 6.3 Sequenciar as atividades 6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma

4 Questão 1 Não é um processo de gerenciamento de tempo do projeto: a. Definir as atividades. b. Estimar as durações das atividades. c. Planejar os recursos. d. Controlar o cronograma

5 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento e controle do cronograma do projeto.

6 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma Entradas Plano de gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos processos organizacionais

7 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma Ferramentas e técnicas Opinião especializada Técnicas analíticas Perguntas: - Como criarei o cronograma? - Quais ferramentas usarei para elaboração do cronograma? - Como Planejarei o cronograma do projeto? - Como irei gerenciar e controlar o tempo? Reuniões

8 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma Saídas Plano de gerenciamento do cronograma

9 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.2 Definir as atividades Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

10 6.2 Definir as atividades Ex: O que preciso para construir uma casa? Colocar o Telhado Encher a Laje Assentar a Porta Levantar as Paredes Construir Fundação Escavar o Terreno

11 6.2 Definir as atividades Entradas Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos processos organizacionais

12 6.2 Definir as atividades Ferramentas e técnicas Decomposição Planejamento em ondas sucessivas Opinião especializada

13 6.2 Definir as atividades Decomposição Subdivisão dos pacotes do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma.

14 6.2 Definir as atividades O planejamento em ondas sucessivas Planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho a ser realizado a curto prazo é planejado em detalhes, enquanto o trabalho distante é planejado de forma mais macro.

15 6.2 Definir as atividades Saídas Lista de atividades Atributos das atividades (predecessoras, sucessoras, relações lógicas, esperas e antecipações, requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas) Lista de marcos

16 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.3 Sequenciar atividades O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.

17 6.3 Sequenciar as atividades O que preciso para construir uma casa? Construir Fundação Escavar o Terreno Encher a Laje Levantar as Paredes Assentar a Porta Colocar o Telhado

18 6.3 Sequenciar as atividades Precisa haver lógica no sequenciamento de atividades Colocar o Telhado Encher a Laje Assentar a Porta Levantar as Paredes Construir Fundação Escavar o Terreno

19 6.3 Sequenciar as atividades Entradas Plano de gerenciamento do cronograma Lista de Atividades Atributos das atividades Lista dos marcos Especificação do escopo do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos processos organizacionais

20 6.3 Sequenciar as atividades Ferramentas e técnicas Método diagrama de precedência (MDP) Determinação de dependência Antecipações e esperas

21 6.3 Sequenciar as atividades Método do Diagrama de Precedência (MDP) Nós representam atividades Setas representam dependências. A B Início E FIM C D

22 6.3 Sequenciar as atividades Método do Diagrama de Precedência (MDP) Atividade Atividade precedente Duração em semanas Início Nenhuma 0 A Início 1 B Início 2 C Início 6 D A 10 E B,C 1 F C 2 G D 3 H E 9 I F 1 Fim G, H, I 0

23 6.3 Sequenciar as atividades Compra do terreno Limpeza Início Anteprojeto Projeto Executivo Construção Noivado Casamento Mudança Fim O MDP (AON) inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência

24 MDP 4 tipos de dependências Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Predecessora Sucessora A concretagem ocorre após as ferragens estarem no lugar. Término para término. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Predecessora Sucessora A obra é concluída juntamente com os recolhimentos do INSS para obtenção do CND. Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Predecessora Sucessora Construção das paredes e instalação hidráulica. Início para término. O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Sucessora Predecessora A finalização do pagamento somente ocorre após a entrega das chaves.

25 Formas de dependências Dependência obrigatória (Lógica rígida) A dependência é inerente à natureza do trabalho que está sendo realizado ou é exigida pelo contrato (projetar antes de construir) Dependência arbitrária (lógica preferida, preferencial ou flexível) Esta dependência é determinada pela equipe do projeto (usar paralelismo) Dependência externa Esta dependência se baseia nas necessidades ou desejos de uma parte externa ao projeto (ex. governo ou fornecedores)

26 Formas de dependências As dependências arbitradas às vezes são chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou soft logic. Arbitradas Externas As dependências obrigatórias são também às vezes chamadas de dependências hard logic ou hard dependencies. Obrigatórias Internas

27 Questão 2 "Eu não posso testar o software enquanto não receber a documentação". Este tipo de sentença descreve que tipo de dependência? a. Preferencial. b. Discricionária. c. Fraca. d. Mandatória ou forte. ANSWER: D

28 Questão 3 Um gerente de projeto tem a escolha de quando iniciar a aquisição. A aquisição pode iniciar a qualquer momento, após o início da preparação da lista de materiais. Esta situação é um exemplo de: a. Lógica forte. b. Lógica arbitrária. c. Dependência mandatória. d. Dependência externa. ANSWER: B

29 6.3 Sequenciar as atividades Saídas Diagramas de rede do cronograma do projeto Atualizações nos documentos do projeto

30 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.4 Estimar os recursos das atividades Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

31 6.4 Estimar os recursos das atividades Entradas Plano de gerenciamento do cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Calendários de recursos Registro de riscos Estimativas dos custos das atividades Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais

32 6.4 Estimar os recursos das atividades Ferramentas e técnicas Opinião especializada Análise de alternativas Dados de estimativas publicadas Estimativa bottom-up Software de gerenciamento de projetos

33 6.4 Estimar os recursos das atividades Saídas Requisitos de recursos das atividades Estrutura analítica dos recursos Atualizações nos documentos do projeto

34 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.5 Estimar as durações das atividades É o processo de calcular a duração das atividades do projeto com os recursos estimados.

35 6.5 Estimar as durações das atividades Entradas Plano de gerenciamento do cronograma Lista das atividades Atributos da atividades Requisitos de recursos atividades Calendário de recursos Especificação do escopo do projeto Registro dos riscos Estrutura analítica dos recursos Fatores ambientais Ativos de processos organizacionais

36 6.5 Estimar as durações das atividades Ferramentas e técnicas Opinião especializada Estimativa análoga Estimativa paramétrica Estimativas de três pontos Técnicas de tomada de decisão em grupo Análise das reservas

37 6.5 Estimar as durações das atividades Saídas Estimativas das durações das atividades Atualizações nos documentos do projeto

38 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.6 Desenvolver o cronograma Consolida os processos anteriores, avaliando o sequenciamento, os recursos estimados e as durações calculadas, aplicando antecipações, esperas, paralelismos e compressões às atividades do projeto, de forma a obter um cronograma que atenda às necessidades do projeto.

39 6.6 Desenvolver o cronograma Entradas Plano de gerenciamento do cronograma Lista das atividades Atributos da atividade Diagramas de rede do cronograma do projeto Requisitos de recursos das atividades Calendário de recursos Estimativa das durações das atividades Especificação do escopo do projeto Registro dos riscos Designações do pessoal do projeto Estrutura analítica dos recursos Fatores ambientais Ativos de processos organizacionais

40 6.6 Desenvolver o cronograma Ferramentas e técnicas Análise de rede do cronograma o Método do caminho crítico o Método da corrente crítica o Técnicas de otimização de recursos o Técnicas de criação de modelos Antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramenta de cronograma

41 CPM Método do Caminho Crítico Inclui determinar o caminho mais longo da rede (caminho crítico) e o tempo mais cedo e mais tarde que uma atividade pode começar e pode ser completada. Modelo determinístico. Ênfase no controle de custos e flexibilidade do cronograma. Preocupa-se com a relação tempo-custo. Projetos com experiência prévia. O caminho crítico é o caminho formado pelas atividades que se atrasarem, atrasam a duração do projeto. Estas atividades, portanto, tem folga (slack) zero.

42 PERT Program Evaluation and Review Technique Usa uma rede sequencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calcular as durações das atividades. Difere fundamentalmente do CPM porque usa distribuição de médias em vez de estimativa mais provável. É um modelo probabilístico. Ênfase no cronograma com flexibilidade nos custos. Projetos de investigação e desenvolvimento. Pode ser utilizado para estimar tempo e custo.

43 CPM - Método de Caminho Crítico Início mais cedo Backward Pass Atividade IMC IMT Duração TMC TMT Forward Pass Término mais cedo Início mais tarde Término mais tarde

44 CPM - Método de Caminho Crítico D 10 A 6 E 3 H 5 inicio B 2 F 2 J 8 K 4 término C 3 G 4 L 6 M 2

45 CPM - Método de Caminho Crítico 1 Percorrer os caminhos do início para o fim para determinação das datas mais cedo D A E H inicio B F J K fim C G L M

46 CPM - Método de Caminho Crítico 2 Percorrer os caminhos do fim para o início para determinação das datas mais tarde D A E H inicio B F J K fim C G L M

47 Caminhos: Início-A-D-Fim: 16 Início-A-E-H-Fim: 14 Início-B-F-J-K-Fim: 16 Início-C-F-J-K-Fim: 17 Início-C-G-J-K-Fim: 19 Início-C-G-L-M-Fim: 15 D FL=19-16=3 FT=19-19=0 A FL=9-6=3 FT=6-6=0 E FL=14-9=5 FT=9-9=0 H FL=19-14=5 FT=19-19=0 inicio B FL=3-2=1 FT=3-2=3 C FL=3-3=0 FT=3-3=0 F FL=7-5=2 FT=7-5=2 G FL=7-7=0 FT=7-7=0 J FL=15-15=0 FT=15-15=0 L FL=17-13=4 FT=13-13=0 K FL=19-19=0 FT=19-19=0 M FL=19-15=4 FT=19-19=0 47 fim

48 CPM Definições Folga livre (Free float): é a folga de tempo de uma atividade de modo a não provocar nenhum atraso na atividade sucessora Folga total (Total float): é a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum atraso no projeto. Folga do projeto (Project Float): é a folga de tempo que o projeto tem que não provoca nenhum atraso nas datas impostas por clientes, pela alta gerência ou que tenha sido uma data para a qual o gerente de projeto tenha se comprometido. 48

49 CPM Dicas A folga pode ter valor negativo quando existe um atraso A folga do projeto pode se tornar negativa se, por exemplo, a alta gerência solicitar uma antecipação na data de entrega do projeto. O caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo zero e determina a duração do projeto. Enfoque no cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma. 49

50 Exercício Você é o gerente de um novo projeto e tem que implementar as seguintes dependências: 1. Tarefa A inicia imediatamente e tem uma duração estimada de 3 semanas; 2. Tarefa B inicia após a Tarefa A e tem duração estimada de 3 semanas; 3. Tarefa C inicia após a Tarefa A e tem duração estimada de 6 semanas; 4. Tarefa D inicia após a Tarefa B e tem duração estimada de 8 semanas; 5. Tarefa E inicia após a Tarefa D e a Tarefa C e tem duração estimada de 4 semanas.

51 Exercício 1. Qual a duração do caminho crítico? 2. Qual é a folga da tarefa C? 3. Qual é a folga da tarefa B? 4. Qual é a folga do caminho com a maior folga? 5. Considere que o recurso da Tarefa C é substituído por um outro menos experiente. Agora a Tarefa C terá duração de 10 semanas. Como isto afetará o projeto? 6. Considerando a situação original da questão, após debates entre partes interessadas, uma nova Tarefa F é adicionada ao projeto. Ela terá a duração de 11 semanas, sendo realizada após a Tarefa C e antes da Tarefa E. O cliente está preocupado porque pensa que a adição desta tarefa postergará o término do projeto em 11 semanas. Mas o patrocinador argumenta que o tempo adicional será menor do que 11 semanas. Quem está correto? Quanto tempo mais durará o projeto?

52 Gráfico de Gantt O gráfico de Gantt é uma técnica que mostra por meio de um gráfico de barras: as atividades, ações e o tempo despendido (gasto) no projeto.

53 6.6 Desenvolver o cronograma Saídas Linha de base do cronograma Cronograma do projeto Dados do cronograma Calendários do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto

54 6.6 Desenvolver o cronograma Para obter um cronograma: 1.Defina o projeto e as suas atividades importantes. 2.Determine a relação de precedência entre as atividades. 3.Estime a duração necessária para completar cada atividade. 4.Desenhe uma rede conectando todas as atividades, e indique as durações estimadas. 5.Calcule o caminho de máxima duração (caminho crítico) na rede. 6.Use a rede para planejar, elaborar cronograma e controlar o projeto.

55 Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 6.7 Controlar o cronograma É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças da linha de base de cronograma.

56 6.7 Controlar o cronograma Entradas Plano de gerenciamento do projeto Cronograma do projeto Dados de desempenho do trabalho Calendários do projeto Dados do cronograma Ativos de processos organizacionais

57 6.7 Controlar o cronograma Ferramentas e técnicas Análises de desempenho (Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas) Software de gerenciamento de projetos Técnicas de otimização de recursos Técnicas de desenvolvimento de modelos Antecipações e esperas Compressão de cronograma Ferramenta de cronograma

58 6.7 Controlar o cronograma Saídas Informações sobre o desempenho do trabalho Previsões de cronograma Solicitações de mudança Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais