As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

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1 As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Tempo do Projeto 1

2 Por que os Projetos Atrasam?? Não se consegue controlar o que não se consegue medir. (Tom Demarco) 2

3 Por que os Projetos Atrasam?? Mudança de Requisitos Ciência Nova Falhas no gerenciamento de projetos Utilizam-se poucas técnicas Prazos são definidos politicamente Os analistas de sistema são sempre otimistas Planejamento insuficiente 3

4 Por que os Projetos Atrasam?? Plano não realista Escopo do projeto subestimado Alterações dos requisitos pelos clientes Incapacidade de acompanhar o progresso Incapacidade de detectar problemas com antecedência 4

5 Por que os Projetos Atrasam?? Número insuficiente de verificações Complexidade técnica Mudanças de prioridades Falta de comprometimento da equipe Grupos de suporte não cooperativos Espírito de equipe em baixa Pessoal não qualificado 5

6 Gerenciamento de Tempo do Projeto O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. 6

7 Processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto Gerenciamento de Tempo Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Controlar o Cronograma Estimar os Recursos das Atividades Estimar a Duração das Atividades Desenvolver o Cronograma 7

8 Definir as Atividades É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 8

9 Visão Geral do Processo de Definir Lista de Atividades Atributos das atividades Lista dos marcos as Atividades Saídas Identificação. das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Ferramentas e Técnicas Decomposição Planejamento em ondas sucessivas Modelos Definir as atividades Entradas Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada 9

10 Entradas Linha de base do escopo as entregas do projeto, restrições e premissas documentadas na linha de base do escopo do projeto são explicitamente consideradas durante a definição das atividades. Fatores ambientais da empresa os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Definir as atividades incluem, mas não estão limitados ao sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP) Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais Incluem mas não estão limitados a: políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal de atividades, tais como a metodologia de elaboração do cronograma, que são considerados no desenvolvimento das definições das atividades e base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas das atividades em projetos anteriores similares 10

11 Decomposição Ferramentas e Técnicas Envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis, chamados atividades. essas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. o processo Definir as atividades define as saídas finais como atividades ao invés de entregas, como é feito no processo Criar a EAP. A lista de atividades, EAP, e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos tanto sequencialmente como paralelamente, com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista final de atividades. cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores, necessárias para a produção das entregas do pacote de trabalho. o envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos. 11

12 Ferramentas e Técnicas Planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é planejado no níveis mais altos da EAP. portanto, um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida do projeto. por exemplo, durante o planejamento estratégico inicial, quando a informação está menos definida, os pacotes de trabalho podem ser decompostos até o nível de marcos. conforme mais é conhecido a respeito dos eventos vindouros num futuro próximo, podem ser decompostos em atividades. 12

13 Ferramentas e Técnicas Modelos lista padrão das atividades ou uma parte da lista de atividades de um projeto anterior é frequentemente utilizada como modelo para um projeto novo. as informações dos atributos de atividades relacionadas presentes nos modelos também podem conter outras informações descritivas úteis para a definição das atividades. modelos também podem ser usados para identificar os marcos típicos de cronogramas. Opinião especializada Opinião especializada membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e cronogramas, podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades. 13

14 Saídas Lista das Atividades Inclui todas as atividades necessárias no projeto Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado. 14

15 Atributos das atividades Saídas os atributos ampliam a descrição da atividade através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade. Os componentes de cada atividade desenvolvem através do tempo. durante os estágios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da atividade, o ID da EAP e o nome da atividade; quando completos podem incluir códigos de atividades e sua descrição, atividades predecessoras, sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas, requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas. Lista de marcos Lista de marcos um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. a lista dos marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios ou opcionais. 15

16 Questões Decomposição é uma técnica utilizada tanto para Criar a EAP quanto Definir a atividade. Qual enunciado melhor descreve o papel que a decomposição desempenha na definição da atividade, se comparada com a criação da EAP? A. O produto final é descrito em termos de pacotes de trabalho na EAP/WBS B. O produto final é descrito como entregas ou itens tangíveis C. O produto final é descrito como atividades ou passos de ação D. O produto final é descrito em termos de objetivos que se relacionam à declaração do escopo 16

17 Sequenciar as Atividades Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 17

18 Diagramas de Rede do cronograma do Projeto Atualizações dos documentos do projeto Visão Geral do Processo de Sequenciar as Atividades Ferramentas e Técnicas Método do Diagrama de Procedência (MDP) Determinação de dependência Aplicação de antecipações e esperas Modelos de diagrama de rede de cronograma Saídas Sequenciar as Atividades Entradas Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto Lista das atividades Atributos das atividades Lista dos marcos Declaração do escopo do projeto Ativos de processos organizacionais 18

19 Entradas Lista das Atividades Atributos das atividades os atributos das atividades podem descrever uma sequencia necessária de eventos ou relações definidas de predecessores ou sucessores. Lista dos marcos a lista dos marcos pode conter data agendadas para marcos específicos. 19

20 Entradas Declaração do escopo do projeto Ativos de processos organizacionais Incluem, mas não estão limitados a: arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para a metodologia de elaboração do crongrama. 20

21 Ferramentas e Técnicas Método do diagrama de precedência (MDP) este método é usado na construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto utiliza quadrados ou retângulos (nós) para representar atividades flechas conectam os nós que indicam as relações lógicas que existem entre elas também conhecido com Atividade no Nó (ANN) 21

22 Ferramentas e Técnicas Método do diagrama de precedência (MDP) - Exemplo 22

23 Ferramentas e Técnicas Método do diagrama de precedência (PDM) Inclui 4 tipos de dependências ou relações lógicas: Término para início: (TI) (Finish to Start FS ) início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora Término para término: (TT) (Finish to Finish FF ) término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora Início para início: (II) (Start to Start SS ) início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora Início para término: (IT) (Start to Finish SF ) término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora Término para início é o mais comumente utilizado no método MDP e o relacionamento início para término é raramente utilizado 23

24 Ferramentas e Técnicas Método do diagrama de precedência (PDM) Elaboração da Programação FS+3 Terminar para Começar (FS) Terminar para Começar c/ lag (FS) Começar para Começar (SS) Terminar para Terminar (FF) 24

25 Método do diagrama de setas (MDS) Não é um ferramenta e técnica listada do processo Sequenciar as Atividades mas usada em algumas indústrias este método é usado na construção de um diagrama de rede de projeto utiliza flechas para representar atividades nós representam as dependências também conhecido com Atividade na Flecha (AOA Activity on Arrow) Apenas relação lógica Terminar para Iniciar/começar (TI - FS) Pode utilizar atividades fictícias/fantasmas (dummy activities) 25

26 Método do diagrama de flecha Exemplo B A C Início D F Fim E A linha pontilhada representa uma atividade fictícia/fantasma 26

27 Ferramentas e Técnicas Determinação de dependência Arbitradas definida pela equipe do projeto utilizar com cuidado e DOCUMENTAR Melhores práticas sequência preferida Obrigatórias inerentes à natureza do trabalho envolvem geralmente limitações físicas Chamada de: Lógica Rígida (Hard Logic) Chamada de: Lógica Preferida (Prefered Logic) Lógica Preferencial (Preferential Logic) Lógica Flexível (Soft Logic) Externas envolve uma relação entre as atividades do projeto e as atividades de fora do projeto 27

28 Ferramentas e Técnicas Aplicação de antecipações e esperas antecipações e esperas antecipam ou adiam atividades sucessoras, mas não devem substituir a lógica do cronograma Modelos de diagrama de rede de cronograma Podem ser usadas redes padronizadas para agilizar a preparação de redes de atividades do projeto Podem incluir o projeto inteiro ou uma parte Partes de uma rede são geralmente chamada de sub-redes (subnets) ou redes fragmentadas(fragnets) 28

29 Saídas Diagramas de rede do cronograma do projeto são monstras esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e das relações lógicas (dependências) existentes entre elas. podem incluir detalhes completos ou incluir atividades sumarizadoras (hammock). pode vir acompanhado de uma narrativa resumida Atualizações dos documentos dos projeto Incluem, mas não estão limitados a: lista das atividades; atributos das atividades e registro dos riscos. 29

30 Questões Tanto um diagrama de precedência quanto um diagrama de flechas são exemplos de redes. Qual enunciado descreve a principal diferença entre eles? A. O diagrama de flechas incorpora PERT na duração da atividade B. O diagrama de precedência representa atividades como nós C. O diagrama de flechas não indica o caminho crítico D. O diagrama de precedência usa flutuação como parte da duração da atividade 30

31 Questões Diversas ferramentas e técnicas estão disponíveis para sequenciamento de atividades. A ferramenta ou técnica selecionada pode ser determinada por diversos fatores. Se o gerente do projeto decide incluir subredes como parte da sua técnica de programação, o que a decisão diria sobre o projeto? A. o trabalho é único e requer diagramas especiais de rede em vários estágios B. o software que gerencia recursos está disponível numa rede eletrônica existente C. diversas séries de atividades idênticas ou quase idênticas são repetidas por todo o projeto D. nenhuma das acima 31

32 Estimar os recursos das atividades É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 32

33 Visão Geral do Processo de Estimar os Recursos das Atividades Requisitos de recursos das atividades Estrutura analítica dos recursos Atualização dos documentos do projeto Saídas Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Análise de alternativas Dados publicados para auxílio a estimativas Estimativa bottom-up Software de gerenciamento de projetos Estimar os recursos das atividades Entradas Lista das atividades Atributos das atividades Calendário dos recursos Fatores ambientais da empresa Ativos dos processos organizacionais 33

34 Entradas Lista das atividades identifica as atividades que necessitarão recursos. Atributos das atividades Calendário de recursos informações sobre quais recursos (tais como pessoa, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. englobam um recurso específico ou grupo de recursos e suas habilidades, quantidade e disponibilidade. Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa incluem, mas não estão limitados a disponibilidade e habilidades do recurso. 34

35 Entradas Ativos de processos organizacionais Incluem, mas não estão limitados a: políticas e procedimentos a respeito da mobilização e desmobilização de pessoal; políticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos e informação histórica dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores 35

36 Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Análise de alternativas muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização. incluem o uso de vários níveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipo diferentes de máquinas, ferramentas diferentes (manuais x automatizadas) e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos. Dados publicados para auxílio as estimativas muitas firmas publicam rotineiramente índices de produção atualizados e custos unitários de recursos para um abrangente conjunto de negócios de mão-de-obra, material e equipamento para diferentes países e localizações geográficas dentro dos mesmos. 36

37 Ferramentas e Técnicas Estimativa bottom-up (de baixo para cima) quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes. Software de gerenciamento de projetos tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos recursos dependendo da sofisticação do software, a estrutura analítica de recursos, a disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vários calendários dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimização do seu uso. 37

38 Saídas Requisitos de recursos das atividades identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. a documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas. Estrutura analítica dos recursos é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos exemplo de categorias incluem mão-de-obra, material, equipamento e suprimentos os tipos podem incluir o nível de habilidade, de graduação ou outras informações conforme apropriado ao projeto 38

39 Saídas Atualizações dos documentos do projeto Incluem, mas não estão limitados a: lista das atividades; atributos das atividades e calendários dos recursos. 39

40 Estimar as Durações das Atividades É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. 40

41 Visão Geral do Processo de Estimativa de Duração de Atividades Estimativas de duração das atividades Atualizações dos documentos do projeto Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada Saídas Estimar as Durações das Atividades Estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados Lista das Atividades Atributos das atividades Estimativa Análoga Estimativa paramétrica Estimativa de três pontos Análise de reservas Entradas Requisitos de recursos das atividades Calendário dos recursos Declaração do escopo do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais 41

42 Entradas Lista das Atividades Requisitos de recursos das atividades Atributos das atividades A duração da maioria das atividades será bastante influenciada pelos recursos a elas designadas Atenção: adição de recursos ou recursos com menor nível de habilidade pode gerar aumento na comunicação, treinamento e coordenação, podendo ocorrer uma perda de eficiência ou produtividade Calendário dos recursos A duração da maioria das atividades será bastante influenciada pelas habilidades dos recursos humanos e materiais a eles alocados 42

43 Entradas Declaração do escopo do projeto Premissas e restrições Fatores ambientais da empresa Banco de dados de estimativas de duração e outros dados de referência Métricas e produtividade e Informações comerciais publicadas Ativos de processos organizacionais Informação histórica sobre duração; Calendários do Projeto Metodologia de elaboração do cronograma e Lições aprendidas. 43

44 Ferramentas e Técnicas Estimativa Análoga Opinião Especializada também chamadas de Estimativas de cima para baixo ( top-down ) envolve o uso da duração real de uma atividade similar, executada anteriormente as Estimativas Análogas são uma forma de Opinião Especializada é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo, por exemplo em suas fases iniciais geralmente é menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas normalmente é também menos precisa 44

45 Ferramentas e Técnicas Estimativa Paramétrica As quantidades a serem cumpridas para cada categoria de trabalho (ou seja, número de desenhos, metros de cabo, toneladas de aço, etc.) definidas pela engenharia, quando multiplicadas pela taxa unitária de produtividade (ou seja, horas por desenho, metros de cabo por hora, etc) podem ser usadas para estimar a duração das atividades. 45

46 Ferramentas e Técnicas Estimativa de três pontos PERT Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (Program Evaluation and Review Technique). Usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da atividade: Estimativas de Durações Mais provável (tm) Otimista (to) Pessimista (tp) te = to + 4tm +tp 6 46

47 Ferramentas e Técnicas PERT Maior Probabilidade de Ocorrência Mais PROVÁVEL (usada no cáculo CPM original) Média ponderada PERT otimista + 4X muito provável + pessimista 6 Distribuição beta Mais Baixa OTIMISTA Pessimista Mais Curta Duração Possível Mais Longa 47

48 Ferramentas e Técnicas Distribuições de Probabilidade mais usadas Distribuição beta (PERT): Média = ( a + 4m + b ) / 6 Variância (s 2 ) = [(b-a) / 6] 2 Desvio Padrão (s) = [(b-a) / 6] Distribuição Normal: 1σ: 68,3% 2σ: 95,5% 3σ: 99,7% -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 48

49 Ferramentas e Técnicas Análise de Reservas As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, (as vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma. A reserva para contingências pode ser uma procentagem da duração estimada da atividade ou um número fixo de períodos de trabalho. 49

50 Saídas Estimativas de Duração das Atividades são avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. as estimativas de duração não incluem nenhuma espera. podem incluir algumas indicações da faixa de resultados possíveis. por exemplo: 2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levará pelo menos oito dias e não mais do doze (assumindo-se uma semana de trabalho de cinco dias). 15% probabilidade de exceder três semanas para indicar uma alta probabilidade 85% - de que a atividade levará três semanas ou menos. Atualizações do documentos do projeto atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade, tais como níveis de habilidade e disponibilidade 50

51 Questões Quais das fórmulas a seguir fornece o resultado mais preciso para computar a duração da atividade: A. DA = Quantidade de trabalho Taxa de produção B. DA = Quantidade de trabalho Número de recursos C. DA = Taxa de produção Quantidade de trabalho D. DA = (Taxa de produção ) (Quantidade de trabalho) Número de recursos 51

52 Desenvolver o Cronograma É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. 52

53 Visão Geral do Processo Desenvovler o Cronograma do projeto Linha de base do cronograma Dados do cronograma Atualizações dos documentos do projeto Ferramentas e Técnicas Análise de Rede do cronograma Método do caminho crítico Método da corrente crítica Nivelamento de recursos Análise de Cenário E-se Aplicações de antecipações e esperas Compressão de cronograma Ferramenta de elaboração de cronograma Cronograma Saídas Desenvolver o Cronograma Entradas Análise das seqüências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto Lista das atividades Atributos das atividades Diagramas de rede do cronograma do projeto Requisitos de recursos das atividades Calendários dos recursos Estimativas de duração das atividades Declaração do escopo do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais 53

54 Entradas Lista das atividades Diagramas de rede do cronograma do projeto Atributos das atividades Requisitos de recursos das atividades Calendário dos recursos Estimativas de duração das atividades 54

55 Entradas Declaração do escopo do projeto contém premissas e restrições que podem gerar um impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto. Fatores ambientais da empresa ferramenta de elaboração do cronograma que pode ser usada no desenvolvimento do mesmo Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais a metodologia de elaboração do cronograma e calendário do projeto. 55

56 Ferramentas e Técnicas Análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o cronograma do projeto. usa várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente crítica, análise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais das atividades do projeto. alguns caminhos da rede podem ter pontos de convergência ou divergência que podem ser identificados e usados na análise de compressão de cronograma ou outras análises. 56

57 Ferramentas e Técnicas Método do caminho crítico (CPM) calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma. 57

58 Elaboração da Programação Representação adotada ADM Representação adotada PDM Atividade A (PDI,PDT) Atividade Duração 2 d (UDI,UDT) PDI UDI PDT UDT Onde: PDI Primeira data de início PDT Primeira data de término UDI Última data de início UDT Última data de término 58

59 Imagine a seguinte rede. D 10 A 6 E 3 H 5 início B 2 F 2 J 8 K 4 término C 3 G 4 L 6 M 2 59

60 O cálculo das datas mais cedo. (passo a frente) 1ª Passo: Percorrer os caminhos do início para o fim. Determinação das datas mais cedo Início A 6d E 3d = 6 60

61 Quando ocorrer esta situação. F 2d 3 4 J 8d 8 15 G 4d 3 7 A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas. 61

62 Ao final teremos. D A 6 E 3 H início B 2 F 2 J 8 K 4 término C 3 G 4 L 6 M

63 O cálculo das datas mais tarde. (passo atrás) 2ª Passo: Percorrer os caminhos do fim para o começo. Determinação das datas mais tarde E 3d J 8d H 5d K 4d Término

64 Quando ocorrer esta situação. D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E A 6d D 10d E 3d

65 Ao final teremos. D A 6 E 3 H início B 2 F 2 J 8 K 4 término C 3 G 4 L 6 M

66 Folga Total FOLGAS quantidade de tempo que uma atividade pode ter sua data de início mais cedo adiada sem atrasar a data de conclusão do projeto. FT = UDI PDI ou FT = UDT - PDT Folga Livre quantidade de tempo que uma atividade pode ser adiada sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades imediatamente subsequentes. FL = PDI (Sucessora) PDT

67 Cálculo das folgas A 6d E 3d Folga total de A: 9 6 = 3 Folga livre de A : 0 (zero) Porque se A acabar na data 9 haverá, o comprometimento da data de início mais cedo de E, que é 6. 67

68 Caminho 1 1 Caminhos na rede I Caminho 2 9 F Caminho 3 Caminho

69 Determinação do caminho crítico É o caminho mais longo entre o início e final do projeto G 4d As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais Folga total (Total Float) é igual a ZERO As datas de término mais cedo e mais tarde são iguais 69

70 O caminho crítico D A 6 E 3 H início B 2 F 2 J 8 K 4 término C 3 G 4 L 6 M

71 Questões A técnica de desenvolvimento do cronograma que fornece as datas de início e fim mais cedo e mais tarde de cada atividade é: A. Análise SPC B. GERT C. CPM D. Simulação Monte Carlo 71

72 Questões O resultado principal de executar um passo a frente num diagrama de rede é a determinação A. Tempo mais cedo na rede que cada atividade pode iniciar e terminar B. Quantidade de recursos necessários para completar o projeto C. Flutuação / folga total do projeto D. Todas acima 72

73 Questões Uma atividade tem uma data de início mais cedo no 10 o dia e uma data de início mais tarde no 19 o. A atividade também tem uma duração de 4 dias. Não existem dias não trabalhados. Da informação dada, o que pode ser concluído sobre a atividade? A. A flutuação total para a atividade é de 9 dias B. A data de término mais cedo da atividade é o final do dia 14 C. A data de término mais tarde é o dia 25 D. O tempo total de calendário para completar a atividade são 5 dias 73

74 Ferramentas e Técnicas Método da corrente crítica técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação de recursos. o caminho crítico restrito por recursos é conhecido como a corrente crítica. o método da corrente crítica adiciona buffers de duração que são atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas. um buffer, colocado no final da corrente crítica, é conhecido como buffer do projeto e protege a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da corrente crítica. buffers adicionais, conhecidos como buffers de alimentação, são colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que não está na corrente crítica, alimenta ou converge para a corrente crítica. os buffers de alimentação protegem a corrente crítica contra o seu desvio ao longo de cadeias de alimentação. 74

75 Ferramentas e Técnicas Nivelamento de recurso pode ser usado quando recursos divididos ou críticos só estão disponíveis em determinados momentos, em quantidade limitadas ou para manter o uso de recursos num nível constante. Análise de cenário E- se também chamada de análise de cenários hipotéticos. a simulação envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades. a técnica mais comum é a Análise de Monte Carlo. Aplicação de antecipações e esperas Aplicação de antecipações e esperas são refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir um cronograma viável. 75

76 Ferramentas e Técnicas Compressão de cronograma Compressão Paralelismo 76

77 Ferramentas e Técnicas Compressão de cronograma Paralelismo tarefas geralmente executas em seqüência são executadas em paralelo Geralmente resulta: retrabalho 77

78 Ferramentas e Técnicas Compressão de cronograma Compressão acrescentar recursos adicionais incluir aprovação de horas extras se escolhe entre custo e cronograma, se possível obter a maior compressão pelo menor custo Geralmente resulta: aumento de custo Pode resultar em um maior risco 78

79 Ferramentas e Técnicas Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do cronograma aceleram o processo do mesmo gerando datas e início mais cedo e tarde baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e durações das atividades. uma ferramenta de desenvolvimento do cronograma pode ser usada em conjunto com outros aplicativos de software de gerenciamento de projetos assim como com métodos manuais. 79

80 Questões Para calcular as implicações de se realizar uma compressão em um projeto, um gerente de projeto deve primeiro computar: A. Alteração (aumento/redução) de custo e de tempo para cada atividade que possa ser acelerada B. Custo de recursos adicionais a serem acrescentados ao projeto C. Tempo que será economizado na programação geral quando as tarefas forem aceleradas D. Mudanças na tecnologia que resultem de compressão no projeto 80

81 Questões A diferença principal entre PERT e CPM é que PERT: A. Utiliza a média de distribuição (valor esperado) ao computar o prazo B. Utiliza a estimativa mais provável para computar flutuação/folga C. Dá enfoque no cálculo da flutuação/folga para determinar quais atividades têm a menor flexibilidade de prazo D. Todas as acima 81

82 Saídas Cronograma do Projeto inclui pelo menos a uma data planejada para o início e a data esperada de término Formatos: Diagramas de rede do projeto com a inclusão das datas Gráficos de barras Gráficos de marcos 82

83 Diagramas de Rede de Projetos 16 de Jun 15 de Jul 16 de Jul 31 de Jul Entrada dos códigos Teste da Unidade 1ª de Jun 15 de Jun Desenho 16 de Jun 30 de Jun 1ª de Jul 15 de Jul Atualização dos códigos Teste da Unidade 1ª de Ago 15 de Ago Teste do Sistema 16 de Jun 23 de Jun 24 de Jun 30 de Jun Questionamento dos códigos Teste da Unidade 16 de Jun 15 de Jul Escrever Manual 83

84 Gráficos de Barras (Gantt) Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Jun Jul Ago Set Out Nov Tempo 84

85 Gráficos de Marcos Data Atual Evento Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Subcontratos assinados Especificações finalizadas Desenho revisado Subsistema testado Primeira unidade entregue Plano de produção concluído Planejado Real 85

86 86

87 87

88 Saídas Linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da análise de rede do mesmo. é aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento como a linha de base do cronograma com datas de início da linha de base e datas de término da linha de base. a linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto. Dados do cronograma Dados do cronograma referem-se aos dados de apoio do cronograma. a quantidade mínima de informações nessa saída inclui os marcos, atividades do cronograma, atributos das atividades e as premissas e restrições em relação ao cronograma. podem incluir itens como histogramas de recursos, cronogramas alternativos ou de contingência. 88

89 Saídas Atualizações dos documentos do projeto requisitos de recursos das atividades. atributos das atividades. registro dos riscos. 89

90 Questões Flutuação, ou Folga é uma medida de: A. Tempo Livre B. Restrição no cronograma C. Disponibilidade de recursos D. Flexibilidade de programação 90

91 Questões O resultado principal de executar um passo a frente num diagrama de rede é a determinação de: A. Tempo mais cedo na rede que cada atividade pode iniciar e terminar B. Quantidade de recursos necessários para completar o projeto C. Flutuação / Folga total do projeto D. Todas as acima 91

92 Controlar o Cronograma É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização dos seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. 92

93 Controlar o Cronograma O controle de cronograma está relacionado a: a) Determinação da situação atual do cronograma do projeto b) Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma c) Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem. 93

94 Visão Geral do Processo de Controlar Medições de desempenho do trabalho Atualizações dos ativos de processos organizacionais Solicitações de Mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações dos documentos do projeto Ferramentas e Técnicas Análise de Desempenho Avaliação de Variação Software de Gerenciamento de projetos Nivelamento de recursos Análise de Cenário E-se Ajuste de antecipações e esperas Compressão de cronograma Ferramenta de elaboração de cronograma o Cronograma Saídas Controlar o Cronograma Entradas Monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma Plano de gerenciamento do projeto Cronograma do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais 94

95 Entradas Plano de gerenciamento do projeto Contém o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base do mesmo. O plano de gerenciamento do cronograma como este será gerenciado e controlado. A linha de base do cronograma é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária. Cronograma do projeto A versão mais recente do cronograma do projeto com as anotações indicando atualizações, atividades terminadas e atividades iniciadas até a data dos dados indicada. 95

96 Entradas Informações sobre o desempenho do trabalho Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. Ativos de processos organizacionais políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do cronograma. ferramentas de controle de cronograma e métodos de monitoramento e relato das informações a serem utilizados 96

97 Ferramentas e Técnicas Análise do desempenho comparam e analisam o desempenho do cronograma como as datas reais de início e término, porcentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento. se o gerenciamento do valor agregado (GVA) for utilizado, a variação de prazos (VPR) e o índice de desempenho dos prazos (IDP) são usados para avaliar a magnitude de variações de cronograma. uma parte importante do controle do cronograma é decidir se a variação do mesmo requer ação corretiva. por exemplo, um grande atraso em qualquer atividade que não esteja no caminho crítico pode ter um pequeno efeito no cronograma geral do projeto, enquanto um atraso muito menor numa atividade crítica ou quase crítica pode requerer uma ação imediata. Se o projeto usar o método da corrente crítica para desenvolver o cronograma, comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessário para proteger a data de entrega pode ajudar na determinação da condição do cronograma. As diferenças entre o buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação corretiva é apropriada. 97

98 Ferramentas e Técnicas Análise de variação medições de desempenho do cronograma (VPR, IDP) são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma. a variação da folga também é um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. Aspectos importantes do controle do cronograma do projeto incluem a determinação da causa e grau de divergência relativos à linha de base do cronograma e a decisão se ação corretiva ou preventiva é necessária. Software de gerenciamento de projetos Software de gerenciamento de projetos um software de gerenciamento de projetos para agendamento fornece a habilidade de se rastrear datas planejadas versus datas reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma. 98

99 Ferramentas e Técnicas Nivelamento de recursos é usado para otimizar a distribuição de trabalho entre os recursos. Análise de cenário E-se é usada para revisar vários cenários alinhando o cronograma como o plano. Ajuste de antecipações e esperas é usado para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano. Compressão de cronograma essas técnicas são usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano. Ferramenta para desenvolvimento do cronograma os dados do cronograma são atualizados e compilados no cronograma para refletir o progresso real do projeto e o trabalho restante a ser terminado. a ferramenta de elaboração de cronograma e os dados de suporte do cronograma são usados em conjunto com métodos manuais ou outro software de gerenciamento de projeto para realizar a análise de rede do cronograma, atualizando o mesmo. 99

100 Saídas Medições de desempenho do trabalho os valores da VPR e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados às partes interessadas Atualizações dos ativos de processos organizacionais causas das diferenças; ação corretiva escolhida e as razões e outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto. 100

101 Solicitações de mudança Saídas a análise de variação do cronograma, conjuntamente às revisões dos relatórios de análise de progresso, resultados de medições de desempenho e modificações no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança na linha de base do cronograma e/ou de outros componentes do plano de gerenciamento. as solicitações são processadas para revisão e distribuição através do processo Realizar o controle integrado de mudanças. as ações preventivas podem incluir mudanças recomendadas para reduzir a probabilidade de variações negativas do cronograma. 101

102 Saídas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto linhas de base do cronograma. plano de gerenciamento do cronograma. linha de base dos custos. Atualizações dos documentos do projeto dados do cronograma. cronograma do projeto. linha de base dos custos. 102

103 Questões A base para medir e relatar o desempenho de prazo/cronograma é: A. Linha de base do prazo/cronograma B. Número de solicitações de mudanças C. Diferença entre eventos e atividades planejadas e reais D. Necessidade de técnicas de compressão de duração 103

104 Questões A atividade A tem uma duração de 3 dias e começa na manhã da segunda-feira dia 4. A atividade sucessora, B, tem um relacionamento término-início com A. O relacionamento términoinício tem 3 dias de intervalo e a atividade B tem uma duração de 4 dias. Domingo é um dia que não se trabalha. O que pode ser determinado destes dados? A. A duração total de ambas as atividades é 8 dias B. O tempo calendário entre o início de A e o fim de B é de 11 dias C. A data término de B é quarta-feira dia 13 D. A data término de B é quinta-feira dia

105 Questões Diferente dos cronogramas de barras, os cronogramas de marcos mostram: A. Início ou término programado B. Durações esperadas C. Dependências D. Relacionamentos lógicos e caminho crítico 105

106 Questões A atividade A tem uma estimativa pessimista(p) de 36 dias, uma estimativa mais provável (MP) de 21 dias e uma estimativa otimista (O) de 6 dias. Qual é a probabilidade da atividade A ser completada em 16 a 26 dias? A. 55,70% B. 68,26% C. 95,46% D. Não pode ser determinada 106

107 Dúvidas Obrigado! 107