Gestão de projetos aplicada no planejamento de substituição de maquinário em uma indústria do setor farmacêutico

Transcrição

1 1 Gestão de projetos aplicada no planejamento de substituição de maquinário em uma indústria Elias Rafael Pinto MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, 10 de abril de 2015 Resumo Em um mundo capitalista cada vez mais competitivo em constantes mudanças, o gerenciamento de projetos surge como ferramenta indispensável para que as organizações aumentem sua competitividade. Diversas pesquisas e estatísticas apontam falhas na condução de projetos, a pequena taxa de sucesso dos projetos levantam questionamentos sobre a efetividade das abordagens de gestão de projetos. Com este cenário negativo em gerenciamento de projetos o presente artigo tem por objetivo demonstrar o emprego de ferramentas de gestão de projetos sendo aplicada no planejamento de substituição de maquinário em uma indústria com possibilidade de mitigar possíveis impactos oriundos da falta de planejamento. Será aplicado como metodologia um estudo de caso de um projeto que conteve os principais documentos de gestão de projetos, utilizando como principal referencial teórico o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). O resultado desta pesquisa originou um modelo eficaz e confiável para o gerenciamento do projeto. Pode se concluir que o emprego de ferramentas de gestão de projetos no estudo de caso da indústria em estudo, foi essencial para o sucesso do projeto. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Sucesso. Planejamento. Ferramentas. 1. Introdução O processo decisório de investimento de substituição de máquinas antigas por modelos mais tecnológicos buscando a melhor produtividade e menor custo final do produto deve estar embasado nas estratégias adotadas pelas organizações com vista a enfrentarem os desafios que o mercado impõe. A decisão das questões relativas a investimentos é tarefa das mais importantes e difíceis para direção de uma empresa, diante de tal problema será feito o gerenciamento do projeto de substituição de maquinário em uma empresa do setor farmacêutico, tomando como base o emprego de ferramentas de gerenciamento de projetos. De acordo com Kafer (1962:2) os problemas de investimentos de substituição de máquinas e instalações são: Os problemas de investimentos de substituição requerem soluções não só ao se encerrar o tempo útil das máquinas e instalações, como também - o que é mais difícil - antes desse encerramento, quando concorrentes mais capazes aparecem no mercado em consequência do progresso tecnológico. Neste caso, o problema de aquisição não consiste na simples substituição por um fator idêntico, mas na inovação das instalações que vise a melhoria da qualidade de produção, a racionalização da produção por meio da economia de mão de obra e a transição para processos mais econômicos, em suma, que represente redução dos custos de produção. Contudo, também nestes casos, a diminuição da capacidade das máquinas

2 2 antigas e a maior frequência de avarias e consequentes consertos, são geralmente sintomas a indicar a necessidade de substituição (X A). (KAFER, 1962:2) A empresa analisada necessita a substituição de uma máquina de produção denominada de autoclave, destinada à esterilização de materiais termossensíveis hospitalares e embalagens farmacêuticas para acondicionamento de medicamentos. A empresa necessita a substituição dessa máquina autoclave por uma nova que possua moderna tecnologia e eficiência energética

3 3 a fim aumentar sua capacidade produtiva, qualidade de seus produtos e sua competitividade no mercado. O presente artigo faz uma análise qualitativa através do estudo de caso demonstrando o emprego de ferramentas de gestão de projetos sendo aplicadas na elaboração do projeto de substituição da máquina de produção de uma indústria farmacêutica, considerando como base as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. O objetivo do estudo é a aplicação de ferramentas de planejamento, demonstrando o emprego das principais ferramentas de gerenciamento de projetos a fim de mitigar possíveis impactos oriundos da falta de planejamento. A hipótese é de que o uso destas ferramentas garantirá os resultados, além de possibilidade de otimização de tempo e recursos através de um estudo mais aprofundado durante o planejamento do projeto de substituição do maquinário na indústria em estudo. 2. Conceitos Básicos Gerenciamento de Projetos O que é gerenciamento de projetos? De acordo com o Guia PMBOK (2013:5), que faz parte das publicações de diretrizes e normas do Project Manegement Institute (PMI) que é uma organização sem fins lucrativos que promove a profissão de gerenciamento de projetos por meio de padrões e certificações mundialmente reconhecidos gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. A respeito do conceito do gerenciamento de projetos o PMBOK (2013:5) complementa O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. A Figura 1 apresenta os cinco grupos de processos que constituem um projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Figura 1 Relação entre os diferentes processos de um projeto

4 4 Fonte: PMBOK (2004) O intuito, neste momento, é apresentar genericamente cada um destes processos de realização de um projeto mostrados na Figura 1. A descrição dos processos, embora possua

5 5 contribuições de outros autores da área, será basicamente sustentado pela formulação e estruturação do PMBOK Project Management Body of Knowledge que é uma publicação desenvolvida pelo Project Management Institute (PMI), criado nos Estados Unidos com o intuito de pesquisar e contribuir para o estado da arte em gerenciamento de projetos Processo de Iniciação O processo de iniciação é a fase de formalizar a autorização de um projeto, composto pelas fases que dão início ao projeto, é nele que o gestor do projeto responsável irá criar documentos de abertura do projeto. De acordo com (XAVIER, 2005) O objetivo da iniciação é provar para a organização a necessidade, importância e a viabilidade do projeto que está sendo proposto e avaliado Processo de Planejamento Este processo tem como objetivo principal desenvolver um plano para o gerenciamento do projeto. Para isto, faz-se necessária a agregação de mais dados àqueles que já foram coletados no processo de iniciação, buscando fontes e informações pertinentes. Neste processo ainda são amadurecidos os objetivos e o escopo do projeto, fazendo-se uma análise das atividades que compõem cada fase do projeto. A definição destas atividades é conhecida como Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela equipe do projeto (Figura 2). Esta decomposição resulta em pacotes de trabalhos, os quais podem gerar informações de custos, prazos e riscos mais confiáveis. Segundo Valeriano (2001) a importância da definição da equipe do projeto, que ocorre neste processo, através de reuniões com a administração da organização que irá executar o projeto. Figura 2 - Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fases

6 6 Fonte: PMBOK (2004)

7 Processo de Execução Este processo é constituído por outros subprocessos que visam implementar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, determinado no processo anterior (VALERIANO, 2001). Isto é, consiste em colocar em prática as tarefas e atividades planejadas anteriormente. Entre as responsabilidades deste processo está a implementação de possíveis modificações advindas de mudanças no cronograma, na disponibilidade de recursos ou riscos inesperados, por exemplo. Ainda segundo o guia (PMBOK, 2004) Neste processo incluem-se atividades como orientar e gerenciar a execução propriamente dita do projeto, assegurar a qualidade do mesmo, contratar equipes de trabalho e fornecedores Processo de Monitoramento e Controle O processo de monitoramento e controle desenvolve-se em paralelo ao de execução, no intuito de observar a implementação do projeto e identificar possíveis problemas, corrigindo os na seqüência (PMBOK, 2004). O papel deste processo é controlar, entre outros parâmetros, o cronograma, os custos, a qualidade e a equipe envolvida. O conceito do ciclo PDCA (Figura 3) advindo da abordagem do Controle da Qualidade Total (TQC) encaixa-se bem neste processo, uma vez que o controle nele proposto corresponde a uma revisão do trabalho até então desenvolvido, seguido de sugestões e propostas para correção, caso sejam necessárias. Figura 3 - Ciclo PDCA Método de controle de processos Fonte: Campos (1992) Isto vai ao encontro do que é sugerido por Campos (1992:31), que afirma que o ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. A partir desta ideia apresentada pelo autor, pode-se perceber o alinhamento do processo de monitoramento e controle do projeto com o ciclo PDCA, pois este processo busca a retroalimentação de todo o sistema, para que as futuras tomadas de decisão sejam aprimoradas, constituindo o aprendizado organizacional Processo de Encerramento Segundo (VALERIANO, 2001) Este processo constitui a finalização do projeto que estava

8 8 sendo desenvolvido, encerrando as atividades e fases do projeto ou até mesmo executando o cancelamento de um determinado projeto. Portanto neste momento, devem ser concluídos os contratos efetuados e ordenadas as devoluções de materiais e espaços utilizados, se for o caso, além de ser realizada uma avaliação geral do que foi desenvolvido, levantando os ensinamentos repassados ao longo de todo o processo de realização do projeto em questão.

9 9 Ainda de acordo com PMBOK (2013:57): O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada, e define formalmente a finalização do projeto ou da fase. PMBOK (2013:57) 3. Metodologia O presente artigo apresenta caráter exploratório, que tem como finalidade desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenômeno para modificar ou clarificar conceitos. GIL (1999:27) ressalta: A pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa que geralmente são assuntos com pouco ou nenhum estudo anterior a seu respeito. O objetivo desse tipo de estudo é procurar padrões, ideias ou hipóteses. A ideia não é testar ou confirmar uma determinada hipótese. As técnicas tipicamente utilizadas para a pesquisa exploratória são estudos de caso, observações ou análises históricas, e seus resultados fornecem geralmente dados qualitativos ou quantitativos. A pesquisa exploratória avaliará quais teorias ou conceitos existentes podem ser aplicados a um determinado problema ou se novas teorias e conceitos devem ser desenvolvidos. GIL (1999:27) O propósito do estudo é demonstrar a aplicação de ferramentas de gestão de projetos em projetos de planejamento de substituição de maquinários onde o atraso no cronograma do projeto ocasionaria uma enorme perda financeira e perda de clientes na empresa em estudo. Como meio para o desenvolvimento deste artigo foi utilizado um estudo de caso, realizado nesta empresa, em que a coleta de dados, foi possível a partir de participação do time integrante ao projeto, onde pode se obter dados a fim de realização das etapas de planejamento do projeto em estudo. Além disso, nestas oportunidades foram realizadas entrevistas informais com os colaboradores que estavam diretamente envolvidos na realização do projeto de substituição do maquinário, no intuito também de melhor perceber o método utilizado. 4. Estudo de Caso Neste tópico demonstraremos o planejamento do projeto de substituição de maquinário no estudo de caso desenvolvido na empresa, em que foram aplicadas ferramentas de gestão de projetos desde o planejamento até o encerramento, a seguir serão apresentados um modelo de projeto abrangendo as principais áreas de conhecimento de gestão de projetos Gerenciamento da Integração no Projeto

10 1 0 Esta fase inicial aplicou se para definir o patrocinador, objetivo, justificativa do investimento, escopo, áreas envolvidas, equipe envolvida, interfaces com projetos existentes, prazo estimado, orçamento, restrições e premissas a serem adotas no projeto. Segundo PMBOK (2013:63) O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para

11 1 1 identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. O documento de partida do projeto de substituição do maquinário do presente estuda em questão foi o termo de abertura (Figura 4). Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. PMBOK (2013:66)

12 1 2 Figura 4 Termo de abertura do projeto Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)

13 Gerenciamento Do Escopo no Projeto Esta etapa do projeto irá definir o trabalho a ser realizado no projeto de substituição do maquinário, suas características e critérios de aceite na entrega das atividades. Sem essas definições, fica impossível determinar as atividades que serão realizadas, estimar prazo e recursos necessários, planejar aquisições, calcular o orçamento, identificar os riscos, monitorar o progresso, garantir a qualidade e encerrar um projeto. De acordo com Guia PMBOK (2013:542), o escopo É a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. A gestão do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. A gestão do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Segundo Rodrigues (2012:11) Muitos projetos falham por que gerentes dão pouco valor a essa área que é a base da existência do projeto. Poderemos observar na Figura 5 um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos que retrata a importância desta área conhecimento na gestão de um projeto. Figura 5 Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos Fonte: Rodrigues (2012) O PMBOK (2004:119) ressalta os processos que deverão interagir entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento, a saber: a) Planejamento do escopo - Processo no qual deverá ser criado um plano gerencial do escopo do projeto, documentando os métodos de definição, verificação e controle do escopo do projeto e a verificação e definição da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). b) Definição do escopo - Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto para instruir futuras decisões e mudanças do escopo. c) Criação da EAP - Subdivisão das principais entregas do e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento, constituindo assim uma

14 1 4 representação gráfica do escopo do projeto, podendo ser orientada por entregas ou pelo ciclo de vida do projeto. d) Verificação do escopo - Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. e) Controle do escopo - controle das mudanças no escopo do projeto. PMBOK (2004:119)

15 1 5 A Estrutura Analítica do Projeto EAP é uma técnica que faz uma decomposição hierárquica orientada que contempla todas as entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. Essa decomposição facilita a visualização geral do projeto, pois nela estará presente todo o trabalho necessário para que o projeto atinja seus objetivos. A Figura 6 apresentada a EAP criada no planejamento do projeto de substituição de maquinário no estudo de caso desenvolvido na empresa.

16 1 6 Figura 6 EAP Projeto substituição de maquinário Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)

17 1 7 Com a criação da EAP obteve se uma melhor visualização das atividades pertinentes ao projeto em estudo, para criação da EAP utilizou se o software WBS Chart Pro. Para Coimbra (2013) os critérios de sucesso para elaboração de uma EAP e Dicionário da EAP: A chave para uma boa EAP e Dicionário da EAP é o envolvimento dos membros da equipe do projeto para identificar de forma abrangente e discutir as atividades do projeto. O Gerente de Projeto deve garantir que todo o trabalho que precisa ser realizado para o projeto esteja contido no Dicionário da EAP e que seja entendido pelos membros da equipe. Todo o trabalho deve ter duração, os recursos, as dependências, e o nível de esforço claramente definidos. O Gerente de Projeto deve obter feedback de todos os membros da equipe para garantir que a EAP e o Dicionário da EAP sejam válidos e abrangentes antes de elaborar o cronograma detalhado. Lembrem-se todos os projetos devem ter uma EAP, mas mantenha o bom senso e não decomponha mais que o necessário. Coimbra (2013) 4.3. Gerenciamento Do Tempo no Projeto O Gerenciamento do tempo do projeto deve conter os processos necessários para gerenciar o término, de forma a terminar na data planejada o cronograma de base. De acordo com o Guia PMBOK (2013:141) os processos de gerenciamento do tempo do projeto são: Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Definir as atividades: O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar as durações das atividades: O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. PMBOK (2013:141) No Projeto de Substituição do Maquinário em estudo foi desenvolvido inicialmente a Tabela 1 de sequenciamento de atividades, desenvolvida a partir de informações contidas na EAP. TABELA DE SEQUENCIAMENTO ATIVIDADES Título do Projeto Data de Início Número do Projeto Substituição Autoclave 10/11/ Patrocinador: Indústria Farmacêutica X ID Atividades Precedente Duração Responsável Elaboração do plano de aquisições Início 3d Gerente Projeto

18 Qualificação de fornecedor d Gerente Projeto Contratação de fornecedor d Suprimentos Aprovação e emissão pedido de d Suprimentos compra Elaboração Projeto executivo d Fornecedor

19 Aprovação projeto executivo d Engenharia Construção Maquinário d Fornecedor Execução de FAT - Fábrica d Engenharia Fornecedor Desmontagem do maquinário antigo d Engenharia Posicionamento maquinário novo d Engenharia Ligação de utilidades maquinário d Engenharia Acabamentos e start up d Fornecedor Qualificação de Instalação d Validação Qualificação de Operação d Validação Qualificação de Performance d Validação Tabela 01 Tabela de sequenciamento de atividades Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015) A partir da tabela de sequenciamento de atividades criou se o cronograma do projeto de substituição do maquinário, representado na Figura 7, produzido a partir do software de projetos MS Project. Figura 7 Cronograma do Projeto Substituição Maquinário Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)

20 Gerenciamento Do Risco no Projeto O Gerenciamento do risco no projeto é de suma importância para o sucesso do projeto. Conforme o guia PMBOK (2013:310) O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Ainda segundo o guia PMBOK (2013:309) o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. A Tabela 2 demonstra o modelo de formulário de análise dos riscos do projeto em estudo, através dessa análise poderemos listar os riscos, quantificá-los em relação à probabilidade e impacto de ocorrência, desenvolver uma resposta aos riscos, criar estratégias e ações a fim de mitigar, impedir ou aceitar o risco. Formulário de Análise dos Riscos do Projeto Título do Projeto Data de Início Número do Projeto Substituição Autoclave 10/11/ Gerente do Projeto: Análise dos Riscos: 1. Listar os riscos identificados; 2. Quantificá-los em relação à Probabilidade e Impacto; 3. Desenvolver uma resposta aos riscos Mitigar, Impedir, Aceitar; 4. Manter controle sobre eles. Riscos Probabilidade Impacto Ações (Quadrante /Estratégias) 1. Canal Vermelho na Média Alto - Estratégias: Mitigar a importação do maquinário; probabilidade, ser proativo; - Ações: Contratar empresa especializada em importação de máquinas; 2. Entrega da máquina fora do prazo estabelecido; 3. Atraso na entrega dos fornecedores de materiais para instalação das utilidades da máquina; 4. Atraso na entrega dos projetos técnicos executivos; Alta Alto - Estratégias: Mitigar a probabilidade, e o impacto do risco; - Ações: Inclusões de clausulas contratuais com multa ao fornecedor por atraso na entrega da máquina; Média Médio - Estratégias: Mitigar a probabilidade; - Ações: Elaborar plano de contingência na aquisição de matérias e elaborar plano de aquisições; Baixa Médio - Estratégias: Mitigar o impacto; - Ações: Reuniões semanais para acompanhar evolução dos projetos; Legenda: B Baixa M Média A - Alta Assinatura do Gerente de Projeto: Tabela 02 Formulário de Análise dos Riscos do Projeto Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)

21 12 A seguir elaborou se a análise de riscos através do método do valor monetário esperado (VME), que classifica os riscos através de sua probabilidade e impacto, da ocorrência do risco. Conceitua se análise do valor monetário esperado (VME) segundo o guia PMBOK (2013:339): A análise do Valor Monetário Esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em situações de incerteza). O VME das oportunidades é geralmente expresso como valores positivos, enquanto o dos riscos é expresso como valores negativos. O VME requer uma premissa de risco neutro, nem aversa nem propensa a riscos. O VME do projeto é calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos. PMBOK (2013:339) Análise de Riscos através do VME - Valor Monetário Esperado Gerente do Projeto: Título do Projeto Data de Início Número do Projeto Substituição Autoclave 10/11/ Riscos Probabilidade Impacto VME (VME=Probabilidade x Impacto) 1. Canal vermelho na importação do maquinário; 2. Entrega da máquina fora do prazo estabelecido; 3. Atraso na entrega dos fornecedores de materiais para instalação das utilidades da máquina; 4. Atraso na entrega dos projetos técnicos executivos; 0,5 0,7 0,35 0,7 0,7 0,49 0,5 0,5 0,25 0,3 0,5 0,15 Risco Dados: Segundo PMBOK (2013:331) Probabilidade / Impacto Baixo 0,3 Médio 0,5 Alto 0,7 Tabela 3 Análise de riscos pelo método do VME Valor Monetário Esperado Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015) Analisando os resultados da Tabela 3 pode se concluir que o risco que possuem maior probabilidade de ocorrer é o risco 2 - Entrega da máquina fora do prazo estabelecido, pois segundo o método do valor monetário esperado VME, quanto maior o valor do VME, maior a probabilidade do risco acontecer no projeto, portanto deve ser elaborado um plano de contingências e/ou contenção e criar métodos de monitoramento para que seja mitigado.

22 13 5. Conclusão Com a aplicação de ferramentas de gestão no projeto de substituição do maquinário da indústria em estudo apresentadas neste trabalho, pode se concluir que os modelos de documentos abordados na condução desse projeto servirão como modelos de referencia para elaboração de outros projetos semelhantes, pois são documentos fundamentais para obtenção de sucesso na gestão de projetos. A elaboração do Termo de abertura do projeto, EAP, Tabela de sequenciamento de atividades do projeto, Cronograma do projeto, Formulário de análise de riscos e Análise de risco através do VME, teve como resultado a mitigação de possíveis impactos oriundos da falta de planejamento, descobriu se os principais riscos do projeto através da análise de riscos. Apesar de a abordagem proposta ser utilizada e analisada para o caso de um projeto de substituição do maquinário em uma indústria farmacêutica, a mesma pode ser utilizada no planejamento de projetos de outras áreas. Assim os principais objetivos deste trabalho podem ser desdobrados em redução de custos, redução de riscos do projeto, aumento de qualidade, produtividade, satisfação de clientes, acionistas e aumento da competitividade da organização. Referências CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 2ª ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, (Rio de Janeiro; Bloch Ed.) COIMBRA, Rodrigo. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Disponível em: Acessado em fevereiro, GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. SP: Atlas, KAFER, K, Cálculo de Investimentos. RAE - Revista de Administração de Empresas, vol. 2, n.4, p.129, Out/ Dez PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute. 3. ed. Four Campus Boulevard, Newtown Square, EUA, PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute. 5. ed. Four Campus Boulevard, Newtown Square, EUA, RODRIGUES, Marcos Antonio Aquino. Apostila Gestão do Escopo. MBA em Gestão e Projetos em Engenharia e Arquitetura. IPOG, VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. SP: Pearson Education do Brasil LTDA, XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. SP: Saraiva, 2005.