INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Francisco R. Lima Jr. Roteiro

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1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS Prof. Francisco R. Lima Jr. Roteiro I. II. III. IV. Introdução à gestão de projetos O Gestor de Projetos / Certificação PMI PMBOK Ferramentas de apoio à gestão de projetos: WBS (Work breakdown structure) Gráfico de Gantt Timeline Matriz de responsabilidades Matriz poder x interesse Softwares de gestão de projetos 2 1

2 O que é um projeto? Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK) Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo (ISO 10006) Importância da gestão de projetos Segundo o PMI, um quinto do PIB mundial, ou seja, cerca de US$ 12 trilhões por ano, é gasto em projetos. Projetos são necessários para: Melhorar infraestrutura (estrada, barragens, aeroportos, fábricas, rede de transmissão, minerações etc); Desenvolver novos produtos ou tecnologias; Servir como um caminho para alcance dos objetivos organizacionais (Implantação do BPM, Implantação da ISO 9001, Programa 5 S, Programa 6 sigma, projetos ambientais etc); Para planejar o uso dos recursos de modo mais eficiente e eficaz. 4 2

3 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos (ou gestão de projetos) é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as perspectivas das partes interessadas, ou stakeholders. Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser uma preocupação fundamental, tanto como administrar múltiplas funções com diferentes perspectivas. 5 Fases de um projeto O quadro ilustra as diversas fases ou etapas de um projeto genérico. Há situações em que há uma certa superposição entre as fases. 6 3

4 Fases de um projeto 7 O Gerente de Projetos Deve imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e assegurar que esta visão seja realizada; Planejamento contínuo ao longo de todo o projeto; Raramente participa das atividades diretas do projeto, pois foca em "gerenciar" o progresso do empreendimento através das variáveis escopo, qualidade, custo e prazo; Não projeta o produto. Especificações técnicas são de responsabilidade do engenheiro de produto; Deve possuir bons conhecimentos nas disciplinas tratadas pelo PMBOK e em tecnologia de informação. 8 4

5 O PMI Project Management Institute: Criado em 1984; Objetivo: "promover o profissionalismo e desenvolver o estado-daarte no gerenciamento de projetos, estabelecendo a aceitação do mesmo como uma disciplina e uma profissão ; O PMI oferece um programa completo de certificações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação. Já existem mais de titulares de credenciais do PMI em todo mundo e em toda indústria, do setor da saúde, telecomunicações e finanças ao de TI e construção. 9 Tipos de Certificação Certificação PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) Certificação CAPM Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos Certificação PfMP - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI Certificação PMI-PBASM - Profissional em Análise de Negócios do PMI Certificação PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas Certificação PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI Certificação PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI Certificação PMI-ACP Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI 10 5

6 Estatísticas do PMI 11 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Aborda as melhores práticas de gerenciamento de projetos já sedimentadas e busca padronizar os termos frequentemente utilizados. É a principal referência da área e serve para qualquer tipo de projeto. 12 6

7 Atuação do PMBOK O PMBoK está subdividido em 10 áreas (ou disciplinas): Integração; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos humanos; Comunicação; Riscos; Aquisição; Stakeholders. 13 Gerenciamento da Integração Deve garantir a harmonia e coordenação entre as diversas áreas do projeto; Realização de reuniões com os envolvidos; Uso de softwares para consolidação das informações; Responsável por gerenciar as alterações do escopo; 14 7

8 Gerenciamento da integração: o termo de abertura do projeto O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto. Consiste em uma declaração de intenções do projeto, feita pelo gestor de projetos. A avaliação do termo de abertura é feita pelos patrocinadores/direção da organização, que aprovarão ou não a execução do projeto. Deve conter: Justificativa do projeto; Escopo; Gerente de Projeto e sua equipe; Data de início do projeto e suas dependências; Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente; WBS; Cronograma e Orçamento resumidos; Análise de benefícios; Riscos. 15 Gerenciamento do escopo Determina o que está e o que não está incluso no projeto (definição do escopo); Define e gerencia as atividades necessárias e suficientes para que o projeto seja concluído com sucesso; Definição dos critérios para avaliação da finalização e conformidade das fases do projeto. 16 8

9 Gerenciamento do tempo Preocupa-se com a pontualidade na conclusão do projeto; Definição de atividades, sequenciamento entre elas e estimativa de duração; Programação do cronograma. Ferramentas de apoio: Gráfico de Gantt, timeline redes PERT/CPM. 17 Gerenciamento de custos Trata dos custos necessários para terminar as atividades do projeto; Responsável por criar um orçamento; Controle de custos deve se preocupar com os fatores que criam as variações de custos. Previsão e a análise de desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto; 18 9

10 Gerenciamento de Qualidade Responsável por processos que determinam responsabilidades, objetivos e as políticas de qualidade, de forma a garantir que o projeto atenda às necessidades do(s) cliente(s) e stakeholders; Deve determinar quais são os padrões relevantes e como estes padrões serão atingidos. Deve desenvolver e executar atividades de melhoria contínua dos processos do início ao fim; 19 Recursos humanos Responsável pela organização e gerenciamento da equipe de projeto; Documentar funções, responsabilidades e hierarquias do projeto; Documentar competências da equipe pode ser muito útil, já que os níveis de experiência podem aumentar ou diminuir os riscos do projeto; Novas contratações podem provocar mudanças na duração das atividades e no cronograma

11 Gerenciamento da Comunicação Gerentes de projetos consomem bastante tempo na comunicação com a equipe de projeto e stakeholders; O gerenciamento da comunicação deve garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma adequada; A eficácia dos canais de comunicação do projeto deve ser avaliada periodicamente. 21 Gerenciamento de Riscos Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. Se esses eventos incertos ocorrerem, poderá haver impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto. Refere à identificação, análise, resposta, monitoramento e controle de riscos em um projeto; O gerenciamento de riscos deve aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, e também diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos; 22 11

12 Gerenciamento de aquisição Responsável por processos de compra de produtos, serviços ou resultados de fora da equipe do projeto, sendo estes necessários à realização do trabalho; Gerenciamento de contratos e de controle de mudanças; Relacionamento com fornecedores. 23 Gerenciamento de Stakeholders Um stakeholder é um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Essa área do PMBoK envolve: Identificar as partes interessadas (suas expectativas, níveis de interesse e influência). Planejar o gerenciamento das partes interessadas. Gerenciar o engajamento e controlar

13 25 Distribuição dos processos de cada uma das 10 áreas ao longo das 5 fases do projeto (de acordo com o PMBoK) 26 13

14 Algumas ferramentas de apoio à Gestão de Projetos WBS (Work breakdown structure, WBS) Gráfico de Gantt Timeline Matriz de responsabilidades Matriz para gestão dos stakeholders Softwares de apoio à gestão de projetos 27 WBS (work breakdown structure) Também chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Ela define as entregas do projeto e sua decomposição em Pacotes de trabalho. É um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas

15 WBS (work breakdown structure) O pacote de trabalho define o trabalho, a duração e os custos para as tarefas necessárias para produzir as subentregas; Pacotes de trabalho devem ser independentes uns dos outros; O sistema de numeração da WBS identifica o nível no qual cada elemento se encontra. Por exemplo: está no terceiro nível. Os documentos gerados no projeto devem referenciar o Código da EAP. 29 Gráfico de Gantt Representa as atividades do projeto, suas durações, o sequenciamento, as relações de dependência entre estas atividades e o progresso de execução. O comprimento da barra é proporcional à duração da tarefa. Conforme as tarefas estão sendo realizadas, as barras vão sendo coloridas. Pode ser criado no MS Visio, MS Project ou em diversos outros softwares de gestão de projetos

16 Atividade A Tabela abaixo apresenta uma WBS (Ou EAP) de um projeto de construção de uma casa. Crie um gráfico de Gantt para esta WBS considerando a duração e as dependências entre as atividades. O projeto terá duração total estimada de 30 semanas. Resposta 32 16

17 Timeline (linha do tempo) Permite visualizar, de forma clara e em ordem cronológica, as principais entregas ou eventos do projeto. Uma unidade de distância equivale a um determinado período de tempo. 33 Matriz de responsabilidades Serve para dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes. Pode indicar responsáveis pela tarefa, participantes e outras pessoas envolvidas. Não é capaz de resolver conflitos como uma eventual sobreposição de tarefas ou ausência de ligação entre elas

18 Softwares de apoio à Gestão de Projetos Classificados genericamente como Project Management Information System PMIS, ou Sistemas de Informação de Gestão de Projetos; Há grande variedade de softwares no mercado (gratuitos, pagos, monousuário, multiusuário, versões desktop e web); Benefícios decorrentes do uso: Melhorias no gerenciamento do tempo e dos recursos Melhorias na produtividade e na comunicação Integração das atividades e da equipe Possibilidade de simulação de mudanças no calendário do projeto, nas estimativas de custos, contração de recursos Acuracidade nos dados Auxilia na coleta de indicadores. 35 MS Project Professional 36 18

19 MS Project Professional 37 Ferramentas de gestão do tempo do Microsoft Visio 38 19

20 Open WorkBench 39 DotProject 40 20

21 Escolha do software mais adequado A escolha de qual software usar impacta fortemente sobre o projeto O software mais adequado depende dos requisitos de cada projeto Os requisitos devem ser definidos pelo gestor de projetos e pela equipe ARTIGOS PARA AUXILIAR NA ESCOLHA E IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS: MORAIS, M.H.B.M.; LIMA JUNIOR, F. R. Proposição e Aplicação de uma Metodologia baseada no AHP e na ISO/IEC para apoiar a Avaliação da Qualidade de Softwares de Gestão de Projetos. GEPROS. GESTÃO DA PRODUÇÃO, OPERAÇÕES E SISTEMAS, v. 12, p , LIMA JUNIOR, F. R.; FONDAZZI, L.A.M. Avaliação da Qualidade de Softwares voltados à Gestão de Projetos. In: XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010, São Carlos. Anais do XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, LIMA JUNIOR, F. R.; FONDAZZI, L.A.M. Avaliação e Implantação de um Sistema de Gestão de Projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru-SP. Anais do XVII SIMPEP, Referências PMI. Um Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5 ed. EUA: Project Management Institute, CARVALHO, MARLY MONTEIRO; RABECHINI JR.; ROQUE. Fundamentos em Gestão de Projetos. 4 Ed. São Paulo: Editora Atlas, LIMA JUNIOR, F. R.; Oiko, O.T.; CARNELOSSI, A.C.N. ; FRACAROLLI, R. L. Gestão do Conhecimento Aplicada à Gestão de Projetos: Um estudo de Caso em um Projeto Acadêmico. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru-SP. Anais do XVII SIMPEP,

22 - material dotproject (introdução, renumeração, resumo, minicurriculos e ficha) 43 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS Prof. Francisco R. Lima Jr. 22