FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

2 ÁREAS DE CONHECIMENTO [01] Nós já sabemos que o Guia PMBOK é dividido em 10 áreas do conhecimento relacionadas ao processo de gerenciamento, a saber: 1. Integração; 6. Comunicações; 2. Escopo; 7. Recursos Humanos; 3. Tempo; 8. Riscos; 4. Custo; 9. Partes interessadas; 5. Qualidade; 10.Aquisições. Sabemos também que para cada área, existem processos de gestão específicos. Vamos conhecer agora um pouquinho de das áreas de Integração e Escopo.

3 INTEGRAÇÃO [01] Gerenciar a integração é, basicamente, monitorar e controlar o trabalho do projeto. A partir desta frase, pode parecer que a integração está presente apenas no grupo de processos de monitoramento e controle, mas isso não é verdade. A integração é a única área que está presente em todos os grupos de processos. De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

4 INTEGRAÇÃO [02] Esta área do conhecimento tem a responsabilidade de integrar: 1) Todas as outras áreas de conhecimento; 2) Todos os processos; 3) Todas as fases do ciclo de vida; 4) Outros projetos relacionados (no caso de programas); 5) As operações da organização. O gerente de projetos age como o integrador dos processos e das pessoas. Ele tem que integrar para poder entregar. O gerenciamento da integração é o início, o meio e o fim do projeto. Sem esta área do conhecimento, as atividades de gerenciamento estariam soltas, desconexas, sem ligação.

5 INTEGRAÇÃO [03] Figura 1: A Integração como agente integrador de todas as áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos. Fonte: Disponível em

6 INTEGRAÇÃO [04] A área de integração é responsável pelos seguintes e importantes processos de gerenciamento: 1) No grupo de processos de iniciação: desenvolver o termo de abertura do projeto; 2) No grupo de processos de planejamento: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 3) No grupo de processos de execução: orientar e gerenciar a execução do projeto; 4) No grupo de processos de monitoramento e controle: monitorar e controlar o trabalho do projeto, além de realizar o controle integrado de mudanças; 5) No grupo de processos de encerramento: encerrar o projeto ou fase.

7 INTEGRAÇÃO [05] O slide anterior mostra que em cada grupo de processos, existe um processo principal de responsabilidade da área de integração. Cada um desses processos possuem entradas, processamento (ferramentas e técnicas) e saídas. É importante destacar que as saídas de muitos processos são entradas de outros processos. Não é objetivo deste curso detalhar cada item das entradas e saídas. Devemos conhecer os processos principais e o que eles fazem. É o que veremos a seguir, começando com o termo de abertura.

8 A INTEGRAÇÃO NA INICIAÇÃO [01] Dentro do grupo de processos de iniciação, a integração é responsável em desenvolver o termo de abertura do projeto. O termo de abertura de um projeto é um documento que autoriza formalmente a existência de um projeto, dando ao gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades necessárias para o andamento do projeto. O termo de abertura também formaliza um compromisso da empresa ou organização em fornecer ao gerente do projeto todos os recursos de que ele precisa para tocar o projeto.

9 A INTEGRAÇÃO NA INICIAÇÃO [02] Desenvolver o termo de abertura do projeto significa principalmente: 1. Especificar o objetivo do projeto (um escopo preliminar), apontando o tipo de projeto a ser desenvolvido (de produto, serviço ou resultado) para atender à necessidade do cliente. 2. Justificar a existência do projeto por meio de um caso de negócio (business case), apontando a importância do projeto (oportunidade e/ou necessidade), quem vai bancar o projeto (patrocinador) e quais são os riscos preliminares envolvidos.

10 A INTEGRAÇÃO NA INICIAÇÃO [03] 3. Elaborar documentos (frutos de acordos) que devem receber o aceite (assinatura) de todas as partes interessadas, com as informações dos dois itens anteriores (escopo preliminar e justificativa), e apontando ainda quem será o gerente do projeto, e quais serão os recursos (principalmente humanos, financeiros e de infraestrutura) necessários para iniciar o projeto. Ao final deste processo de desenvolvimento do TAP (Termo de Abertura do Projeto) teremos um documento oficial que autoriza o início do projeto. Este documento é a principal entrada (mas não a única) do próximo processo.

11 A INTEGRAÇÃO NO PLANEJAMENTO [01] Dentro do grupo de processos de planejamento, a integração é responsável em desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. O PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto) vai definir quais serão os processos (principais e auxiliares) que o nosso projeto vai precisar para atingir o objetivo proposto. Por exemplo, se durante a elaboração do termo de abertura ficar decidido que o nosso projeto não vai poder contratar ninguém de fora da empresa e que vai utilizar somente recursos que já existem na empresa, então o plano de gerenciamento do projeto não vai precisar se preocupar com os processos relacionados à área de aquisições.

12 A INTEGRAÇÃO NO PLANEJAMENTO [02] De acordo com o Guia PMBOK, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento abrangente. O plano de gerenciamento do projeto não é estanque e nem absoluto. Isto significa que o plano pode apontar alguns processos que vão dar o pontapé inicial no projeto, e ao longo do andamento do projeto, esse plano pode e deve ser realimentado (feedback), apontando mais processos e mudanças que serão incorporadas ao projeto para que este consiga entregar aquilo que foi acordado no TAP. O PGP será a principal entrada (mas não a única) do próximo grupo de processos.

13 A INTEGRAÇÃO NA EXECUÇÃO [01] Dentro do grupo de processos de execução, a integração é responsável em orientar e gerenciar o trabalho do projeto. Devemos nos lembrar que é dentro deste grupo de processos que as coisas vão começar realmente a acontecer, e que a maior parte dos recursos serão consumidos. De acordo com o PMBOK, o processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto corresponde a liderar e realizar o trabalho que foi definido no PGP, além de implementar as mudanças autorizadas para atingir os objetivos planejados.

14 A INTEGRAÇÃO NA EXECUÇÃO [02] É importante salientar que a implementação das mudanças autorizadas é uma entrada de processo, enquanto que a solicitação de mudanças é uma saída de processo. Isto significa que durante a execução do projeto, o gerente de projeto pode perceber a necessidade de mudanças, que serão solicitadas ao controle integrado de mudanças (que acontece dentro do grupo de processos de monitoramento e controle). As mudanças solicitadas serão avaliadas por um comitê e quando aprovadas, retornarão para a execução como uma entrada (uma mudança a ser implementada) no processo de gerenciamento do trabalho do projeto.

15 A INTEGRAÇÃO NA EXECUÇÃO [03] Outro detalhe importante que ocorre dentro do processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto são as informações sobre o desempenho do trabalho, que devem ser repassadas para um sistema de informação (um software ou um procedimento baseado em interações humanas). Posteriormente essas informações terão grande utilidade dentro do grupo de processos de monitoramento e controle. Toda mudança autorizada muda o PGP, e isso significa que todas as atualizações do PGP devem ser registradas, assim como devem ser atualizados todos os documentos relacionados com essas mudanças.

16 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [01] Dentro do grupo de processos de monitoramento e controle, a integração é responsável por dois grandes processos: 1) Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 2) Realizar o controle integrado de mudanças. O primeiro processo tem o PGP como entrada principal, além das informações do desempenho do trabalho (conforme mencionado anteriormente). Uma das características deste processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto é controlar principalmente o tempo e os custos.

17 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [02] Existe um cronograma preliminar e uma previsão de custos que vem desde o TAP e é mais detalhado no PGP. Entretanto, durante os processos de execução existem mudanças que deverão ser implementadas. Foi planejado um determinado tempo, mas ao longo do caminho, houve mudanças que impactaram no tempo estimado de execução, o que acaba afetando o cronograma. De maneira semelhante, também haverá impactos nos custos e na qualidade, ou seja, devemos nos lembrar aqui das restrições conflitantes. Estas variações do tempo (cronograma), custos e qualidade acontecem por causa das mudanças validadas.

18 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [03] Assim, as mudanças validadas representam as mudanças autorizadas que já foram implementadas e que agora devem ser monitoradas e controladas para verificar se elas deram o resultado esperado e se estão dentro dos limites (principalmente de tempo, custo e qualidade) que foram replanejados. É importante destacar que o replanejamento é baseado em técnicas analíticas, que são geralmente ferramentas matemáticas (estatísticas e probabilísticas) utilizadas para prever e monitorar o andamento dos diversos processos que estão em execução principalmente em relação à variação dos custos, dos riscos e do tempo.

19 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [04] O segundo processo da integração dentro do grupo de monitoramento e controle do projeto é realizar o controle integrado de mudanças. De acordo com o PMBOK, isso significa revisar todas as solicitações de mudanças, aprovar as mudanças e gerenciá-las nas entregas, nos ativos de processos organizacionais, nos documentos do projeto, no PGP e comunicar a disposição do mesmo. Temos aqui um termo novo (ativos de processos organizacionais). Na verdade, os ativos de processos organizacionais, assim como os fatores ambientais da empresa são entradas de quase todos os processos desde o desenvolvimento do TAP.

20 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [05] Os fatores ambientais da empresa consistem nas relações da empresa com clientes, fornecedores, governo e comunidade. Os fatores ambientais mostram o lugar que a empresa ocupa no mercado e na economia, sua política administrativa e sua cultura organizacional. Já os ativos de processos organizacionais são modelos, políticas, padrões e procedimentos de projetos. Estes ativos podem ser arquivos, documentos e procedimentos derivados de projetos anteriores (lições aprendidas) que podem ajudar no desenvolvimento do projeto atual ou de outros projetos futuros. É importante destacar que os ativos não são somente informações. Eles podem ser capitalizados e transformados em uma base de conhecimento para ser utilizado no futuro.

21 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [06] É importante salientar que não se pode aprovar mudanças sem o devido controle integrado das mudanças. Todo processo pode gerar uma solicitação de mudança, e aprovar uma mudança sem um controle integrado pode gerar retrabalho, mais tempo e maiores custos. Daí a importância da integração para realizar o controle integrado de mudanças. Nas reuniões para aprovação das mudanças é comum que o gerente de projetos necessite de opiniões especializadas. Aliás, as opiniões especializadas são necessárias desde o desenvolvimento do TAP. O gerente de projetos não é expert em tudo, e assim, ele sempre vai precisar de opiniões especializadas.

22 A INTEGRAÇÃO NO MONITORAMENTO [07] O controle integrado de mudanças é um processo que tem impacto profundo no projeto, causando replanejamentos contínuos no PGP. Assim, manter este controle é uma das funções primordiais do gerente do projeto. Toda mudança tem que ser aprovada por um comitê e tem que ser documentada. Toda saída de processo pode solicitar mudanças (geralmente encabeçadas por uma das partes interessadas), mas esta mudança só será implementada se e quando for aprovada pelo controle integrado de mudanças.

23 A INTEGRAÇÃO NO ENCERRAMENTO [01] Dentro do grupo de processos de encerramento, a integração é responsável por encerrar o projeto ou fase. Isso significa, entre outras ações: 1. Verificar a existência de pendências antes da entrega da fase ou projeto com as partes interessadas relevantes. 2. Encerrar todos os acordos e contratos temporários firmados antes da entrega da fase ou projeto. 3. Liberar os recursos organizacionais envolvidos no projeto ou fase para serem utilizados em outros projetos.

24 A INTEGRAÇÃO NO ENCERRAMENTO [02] 4. Atualizar os ativos organizacionais, de modo que as lições aprendidas nesta fase ou projeto sejam transformadas em informações que possam se tornar uma base de conhecimento de boas práticas a serem usadas em projetos e fases futuras. 5. Atualizar todos os documentos relacionados à fase ou projeto. 6. Receber o aceite formal (assinatura das partes interessadas) da entrega da fase ou do projeto. É importante destacar que sem esse aceite formal, não há encerramento, e esse aceite deve acontecer mesmo no caso de uma entrega incompleta.

25 ESCOPO [01] Gerenciar o escopo, de acordo com o Guia PMBOK, é assegurar que os processos incluam todo o trabalho necessário (e apenas o necessário) para concluir um projeto com sucesso. O escopo está presente em apenas dois grupos de processos: o grupo do planejamento e o grupo de monitoramento e controle. O escopo define detalhadamente aquilo que o projeto deve entregar (produto, serviço ou resultado), e é a partir do escopo que acontecem muito dos processos relacionados ao planejamento (definição do escopo) e ao monitoramento (validação do escopo).

26 ESCOPO [02] São seis os processos de gerenciamento do escopo: No grupo de processos de planejamento: 1) Planejar o gerenciamento do escopo; 2) Coletar requisitos; 3) Definir o escopo; 4) Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). No grupo de processos de monitoramento e controle: 1) Validar o escopo; 2) Controlar o escopo.

27 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [01] O primeiro processo de responsabilidade da área de escopo dentro do grupo de planejamento é planejar o gerenciamento do escopo. De acordo com o PMBOK, planejar o gerenciamento do escopo é basicamente definir e documentar (registrar) como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo. É muito importante esta definição e documentação, e sobretudo, conforme vimos anteriormente, incluir apenas o necessário para a conclusão do projeto, nada a mais e nem a menos! Não se pode ir além do planejado e acordado, porque qualquer serviço, produto ou resultado além do escopo pode impactar no controle do escopo, do tempo, dos custos ou da qualidade.

28 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [02] O segundo processo de responsabilidade da área do escopo dentro do grupo de planejamento é coletar requisitos. De acordo com o PMBOK, coletar os requisitos é o processo de definir, documentar e gerenciar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Isso significa que a coleta de requisitos atende a interesses de pessoas ou setores que tem poder de influência sobre o destino do projeto, o que certamente vai exigir muita habilidade humana por parte do gerente do projeto ao conduzir reuniões para tomadas de decisão em grupo. Grande parte do sucesso de um projeto é determinado durante a coleta de requisitos, porque os requisitos incluem condições ou restrições que estarão presentes na entrega.

29 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [03] Os requisitos representam as expectativas das partes interessadas, sobretudo do patrocinador, e devem ser obtidos, analisados e registrados em um nível de detalhe suficiente para poderem ser mensurados durante a execução do projeto. A coleta de requisitos começa a partir dos primeiros registros das partes interessadas presentes no TAP, e estes requisitos servirão de base para construção da EAP. Além disso, o planejamento de custos, tempo e qualidade será construído também com base nos requisitos. É comum que o gerente de projetos utilize entrevistas e grupos de discussão para a coleta de requisitos antes das tomadas de decisão.

30 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [04] As decisões sobre os requisitos do projeto podem utilizar várias técnicas, por exemplo: Unanimidade: a decisão é tomada com base em um consenso em que todos concordam. Maioria: a decisão é tomada com base no voto da maioria absoluta (50% + 1, por exemplo). Pluralidade: a decisão é tomada com base na opinião do maior bloco dentro do grupo, mesmo que a maioria não seja alcançada. Esta técnica de decisão é geralmente usada quando existem mais de uma opção igualmente relevante para o escopo do projeto. Ditadura: o pior caso, quando a decisão é tomada de maneira unilateral pelo patrocinador do projeto.

31 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [05] O terceiro processo de responsabilidade da área do escopo dentro do grupo de planejamento é definir o escopo. De acordo com o PMBOK, definir o escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto (ou serviço ou resultado). A grande contribuição deste processo é que ele define os limites do projeto, especificando, por exemplo, quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do projeto. Em outras palavras, a definição do escopo seleciona os requisitos finais do projeto. A definição do escopo é uma parte crítica para o sucesso do projeto. Assim, o nível de detalhamento é muito importante, especialmente o de cada entrega.

32 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [06] Na definição do escopo entram os registros do TAP e especialmente o registro dos requisitos coletados, além das premissas, restrições, riscos e outras informações que forem consideradas relevantes. A seleção dos requisitos neste processo de definição do escopo é crítica, pois não há como atender a todos os requisitos das partes interessadas. Assim, os requisitos coletados anteriormente vão passar por um verdadeiro teste de fogo, em que os critérios de seleção vão bater de frente com as famosas restrições conflitantes. Podemos dizer nesse caso que definir o escopo é definir as prioridades, que vão depender basicamente do nível de interesse e influência de cada uma das partes interessadas.

33 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [07] O quarto e último processo de responsabilidade da área do escopo dentro do grupo de planejamento é criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). De acordo com o PMBOK, criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que vai ser entregue.

34 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [07] A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe de projeto, a fim de cumprir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP nos dá uma descrição visual do trabalho a ser realizado durante o projeto, dividindo este trabalho em pacotes de trabalho, que geralmente agrupam atividades semelhantes ou do mesmo grupo de processos. Não devemos utilizar verbos de ação em uma EAP, pois cada pacote não é uma ação isolada mas sim um grupo de atividades. A título de ilustração, vamos visualizar uma EAP de desenvolvimento de um sistema de informação para a área de compras de uma empresa no próximo slide.

35 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [08] Figura 2: Exemplo de uma EAP para criação de um SI. Fonte: Disponível em: <

36 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO [09] É importante salientar que o pacote de trabalho é o nível mais baixo dentro da EAP. Abaixo do pacote de trabalho está a descrição das atividades, que será vista posteriormente em outra área do conhecimento (gerenciamento do tempo). A principal saída do processo de criação da EAP é aquilo que chamamos de linha de base do escopo. A linha de base é constituída de: Declaração do escopo + EAP + Dicionário da EAP. A Declaração do Escopo é uma versão aprovada de uma especificação do escopo do projeto. A EAP é uma estrutura visual que apresenta os pacotes de trabalho. O Dicionário da EAP é o documento que explica o que é cada um dos pacotes de trabalho.

37 O ESCOPO NO MONITORAMENTO [01] O primeiro processo de responsabilidade da área do escopo dentro do grupo de monitoramento e controle é validar o escopo. Validar o escopo é o processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto (PMBOK, 2013). O principal benefício desse processo é que ele acrescenta objetividade ao processo de aceitação (torna o processo de aceitação mais transparente) e com isso aumenta a probabilidade de aceitação do produto, serviço ou resultado final do projeto, através do processo de aceitação de cada entrega intermediária. Assim, o objetivo final do processo de validar o escopo é conseguir o aceite das partes interessadas para cada entrega (deliverable).

38 O ESCOPO NO MONITORAMENTO [02] É importante destacar que o controle de qualidade é um processo que acontece antes da validação do escopo. A principal saída da validação do escopo é a entrega aceita, e essa validação do escopo é baseada principalmente na documentação dos requisitos. Uma entrega não aceita pode gerar solicitações de mudanças, que devem ser apresentadas ao controle integrado de mudanças. Já sabemos que o gerente do projeto nunca inicia um projeto. Agora vamos ficar sabendo que o gerente de projeto nunca valida o escopo. A responsabilidade de validar o escopo cabe às partes interessadas ou à parte interessada mais relevante ou a alguém por ela indicado.

39 O ESCOPO NO MONITORAMENTO [03] O segundo e último processo de responsabilidade da área do escopo dentro do grupo de monitoramento e controle é controlar o escopo. De acordo com o Guia PMBOK, controlar o escopo é o processo de monitorar o status (andamento) do escopo do projeto (produto, serviço ou resultado) e o gerenciamento das alterações na linha de base de escopo. As entradas principais do processo de controlar o escopo é o PGP (representado aqui pela linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, o gerenciamento de mudanças) e, principalmente, a documentação dos requisitos. O controle é realizado seguindo à risca a documentação dos requisitos.

40 O ESCOPO NO MONITORAMENTO [04] Para realizar o controle do escopo, o gerente do projeto deve fazer, sempre que necessário, a seguinte pergunta para a documentação de requisitos: Existe alguma diferença entre o que está sendo feito e o que precisa ser feito de acordo com os requisitos? Para se controlar melhor o escopo do projeto, é comum se utilizar uma matriz de rastreabilidade dos requisitos, que vai ajudar a monitorar os requisitos selecionados e ajudar a responder a pergunta anterior. Poderá haver pequenas variações entre aquilo que está sendo feito e aquilo que foi definido no escopo. A técnica de análise de variação verifica até que ponto esse grau de variação é aceitável.

41 O ESCOPO NO MONITORAMENTO [04] Quando o grau de variação não for aceitável, isso com certeza pode gerar uma solicitação de mudança. O controle de escopo é importantíssimo! Ilustrando essa importância de uma forma crítica, se não houver um controle de escopo, corre-se o risco do cliente pedir isso (Figura 3 do próximo slide) e você fazer isto (Figura 4 do próximo slide). Com certeza, o cliente não vai aceitar esta entrega, da mesma maneira que nós, também como clientes de um restaurante internacional, não deveríamos aceitar tal situação. É uma questão de maturidade nas relações de consumo. Veja o próximo slide.

42 O ESCOPO NO MONITORAMENTO [05] Figura 3: Figura 4: O sanduíche da propaganda! O sanduíche que recebemos! Fonte: Imagens disponíveis no Canal do Otário (Youtube). Disponível em: <

43 Bibliografia Consultada ARANHA, Frederico de Azevedo. Curso de Treinamento para certificação CAPM. Disponível no Youtube. PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gestão de projetos (GUIA PMBOK). 5. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2013.